Nowy szef PKO BP: Przed bankiem ewolucja, a nie rewolucja

Jak pan ocenia prawie 12 lat pracy prezesa Zbigniewa Jagiełły, który niedawno odszedł ze stanowiska?

W ostatnich pięciu latach miałem przyjemność współpracować z prezesem Zbigniewem Jagiełłą, zarządzając obszarem bankowości detalicznej. W tym czasie PKO Bank Polski dokonał bezprecedensowej transformacji cyfrowej, która odmieniła jego oblicze. PKO BP jest obecnie największą i bardzo nowoczesną instytucją finansową w naszej części Europy. To wielka zasługa prezesa Jagiełły, a także menedżerów i pracowników banku.

Właśnie objął pan stery w PKO BP. Bank czeka teraz ewolucja czy rewolucja?

Bank ma strategię na lata 2019–2022 i uczestniczyłem w jej opracowaniu w zakresie biznesu detalicznego. Pod tą strategię się podpisuję. Trzeba jednak pamiętać, że założenia bieżącej strategii były formułowane w rzeczywistości przedpandemicznej. Stąd zakładam kontynuację, ale z odpowiednimi korektami, tak by elastycznie dostosowywać się do zmieniających się okoliczności. Kluczowe jest oczywiście to, aby nasi klienci byli zadowoleni z usług oferowanych przez bank. Chcę też, aby kierowana przeze mnie instytucja osiągała jak najlepsze wyniki finansowe, lepsze niż wyniki naszych konkurentów. Jednym z wyzwań, z jakimi musimy się zmierzyć, są niskie stopy procentowe.

Jak PKO BP zareaguje na te warunki?

Działalność w środowisku niskich stóp procentowych powoduje, że banki przyspieszają prace nad zwiększeniem przychodów pozaodsetkowych. W najbliższym czasie chcemy jeszcze dynamiczniej rozwijać usługi leasingowe, faktoringowe, a przede wszystkim mocniej postawić na rozwój produktów ubezpieczeniowych. Naszym celem jest to, aby PKO BP stał się hurtownią sprzedaży ubezpieczeń – w zakresie związanym z produktami finansowymi, zdrowiem, życiem i majątkiem czy ubezpieczeniami komunikacyjnymi. Przez lata bankom nie udawało się wprowadzić indywidualnych produktów ubezpieczeń do masowej sprzedaży, teraz może się to wreszcie udać dzięki cyfryzacji umożliwiającej codzienny kontakt z klientami. Banki we Włoszech, Francji i Hiszpanii stały się wiodącymi ubezpieczycielami na tamtejszych rynkach. My także chcemy iść tą drogą i stać się wiodącym operatorem ubezpieczeniowym w Polsce.

Dopuszcza pan możliwość wprowadzenia ujemnego oprocentowania lokat detalicznych?

Nie planujemy wprowadzać ujemnego oprocentowania lokat. Obecne warunki rynkowe dla banków są trudne, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę konstrukcje podatku bankowego i inne obciążenia nałożone na branżę. Celem PKO Banku Polskiego jest generowanie zysku dla naszych akcjonariuszy, więc pracujemy nad poprawą rentowności banku.

Jaki najważniejszy cel jako prezes pan sobie stawia?

To przede wszystkim dalsza cyfryzacja. Tego jednak nie da się zrobić bez kontynuacji i ewolucji największej siły posiadanej przez bank, czyli bankowości detalicznej. Pracownicy tego obszaru są twórcami wielkiego sukcesu banku, zapewniają możliwość jego transformacji. To nie jest transformacja przeciw nim, ale dla nich. Tak jest np. we wspomnianych ubezpieczeniach – to nowa dla nich działalność, jednocześnie odciążamy ich z niektórych obowiązków tradycyjnej bankowości. Naszym celem jest służyć klientom jako bank dostępny, osobisty i otwarty, zapewniający szeroki ekosystem usług bankowych

Wrócicie do wypłaty dywidendy? Co z kapitałem niepodzielonym i zyskami z lat poprzednich wartymi 5,5 mld zł?

Chcemy powrócić do regularnych wypłat dywidend. Mam nadzieję, że stanie się to już w przyszłym roku, będzie to uzależnione od decyzji KNF. Nasza pozycja finansowa i kapitałowa jest bardzo dobra, a obniżony udział w bilansie walutowych kredytów mieszkaniowych powinien pozwolić na zwiększenie jej stopy. Chcemy wypłacić akcjonariuszom pieniądze z kapitału nadwyżkowego. Wystarczy ich i na dywidendę, i na rozwój akcji kredytowej. Bank ma właścicieli, a inwestorzy kupują akcje po to, aby na nich zarabiać. Staramy się, aby ich inwestycje przynosiły dobry zwrot także dzięki dywidendzie.

Zapowiadany na koniec czerwca start ugód z frankowiczami jest aktualny?

Kierunek naszych działań pozostaje bez zmian, chcemy zaoferować zapowiadane przez nas już wcześniej ugody. Szkoda, że pozostałe banki z dużymi portfelami kredytów frankowych nie poszły wytyczoną przez nas ścieżką. Przypomnę, że akcjonariusze PKO BP dali radzie nadzorczej i zarządowi mandat do zawierania ugód z kredytobiorcami walutowymi, a rada nadzorcza banku zaakceptowała warunki ugód i pozostawiła w kwestii zarządu ustalenie harmonogramu. Aktualnie trwa pilotaż rozwiązania, a oferowanie ugód ruszy po jego zakończeniu, co nastąpi już niebawem.

Możliwe są dalsze zmiany w zarządzie PKO BP?

Decyzje co do kształtowania składu zarządu oraz podziału kompetencji między jego członkami należą do rady nadzorczej. Wiceprezes kierujący pracami zarządu nie ma kompetencji obsadzania zarządu. Naturalna jest ewolucja składu zarządu, przyjścia i odejścia.

Ale czy pan chciałby zmian w zarządzie, przede wszystkim w tak kluczowych dla banku obszarach jak bankowość detaliczna i korporacyjna czy zarządzanie ryzykiem i finansami?

Dopóki nie uzyskam zgody KNF, będę odpowiedzialny za rynek detaliczny i postaram się płynnie przekazać swoje obowiązki następcy, bo to kluczowy obszar dla banku. Mamy najlepszego fachowca na rynku w zakresie zarządzania ryzykiem, jest nim Piotr Mazur. W tym zakresie nie przewiduję zmian. Mogą nastąpić zmiany w zarządzie, ale nie będą miały negatywnego znaczenia dla funkcjonowania banku. Podkreślam, że to rada nadzorcza decyduje o składzie zarządu.

Czy będą istotne zmiany kadrowe na niższych szczeblach?

Nie planuję żadnych istotnych zmian wobec najlepszych fachowców, to oni tworzą fundament banku. Nie będzie miotły kadrowej. Ciągłość będzie zagwarantowana, choć oczywiście mogą pojawić się pewne ruchy, ale to naturalne w każdej dużej organizacji.

Strategia PKO BP zakłada wskaźnik ROE na poziomie 12 proc. w 2022 r., ale pisana była przed pandemią i cięciem stóp. To realny poziom czy raczej trzeba celować w 10 proc., jak w 2019 r.?

Pandemia się kończy i sporo nas nauczyła, przez nią szybko wprowadziliśmy wiele zmian, które mogą przynieść oszczędności. Mamy niski, bardzo dobry wskaźnik kosztów do przychodów, ale chcemy dalej go poprawiać. Cel 12 proc. ROE podtrzymujemy, zakładając niezmienione stopy procentowe.

Cyfryzacja, o której dużo pan mówi, często oznacza redukcje sieci placówek i zatrudnienia. Proces ten przyśpieszy w PKO BP?

Nie przewiduję żadnych gwałtownych działań w tym zakresie. Strategia zawiera już założenia dotyczące stopniowej restrukturyzacji oddziałów. Coraz więcej usług i produktów oferujemy w formie elektronicznej i mobilnej, ale tradycyjne placówki na razie nie znikną.

PKO BP chce przejmować? Fuzja z Pekao jest rozważana?

Obecnie nie mamy żadnych planów w zakresie fuzji i przejęć dotyczących banków. Chcemy skupić się na rozwoju naszej aktualnej działalności. Obserwujemy oczywiście rynek, będziemy badać wszystkie pojawiające się okazje. Zasada mówi, że nie ma sensu zajmować się fuzjami z instytucjami, które nie stanowią 20 proc. wielkości firmy przejmującej. Czysto teoretycznie – gdybyśmy przejęli jeden z dużych polskich banków, to synergie byłyby duże, rzędu 1 mld zł lub więcej, w zależności od podmiotu. Chcemy budować różne kompetencje, których nie mamy, np. chcemy wejść bardziej aktywnie na rynek nieruchomości, wprowadzić cyfrową hipotekę, mówiliśmy o ubezpieczeniach czy leasingu.

Ceny nieruchomości wyraźnie rosną. Czy ten rynek jest przegrzany?

Ceny nieruchomości w polskich miastach wyraźnie rosną, ale wciąż są wyraźnie niższe niż na zachodzie Europy. Rozwój gospodarczy sprawia, że nasz kraj staje się coraz bardziej atrakcyjny do mieszkania czy inwestycji. Będzie następowała spora realokacja aktywów z krajów zachodnich do takich państw jak Polska. Rynek nieruchomości w Polsce ma przed sobą dobre perspektywy, choć jego także czeka transformacja cyfrowa.

Jak ocenia pan politykę gospodarczą rządu w walce z pandemią? Czy grozi nam zbyt wysoka inflacja po luzowaniu polityki fiskalnej i pieniężnej?

Polski rząd podjął trafne decyzje, wprowadzając tarcze antykryzysowe, które w połączeniu ze sprawnością i pracowitością polskich przedsiębiorstw pomogły im przetrwać pandemię. Procesy inflacyjne, które obecnie obserwujemy w światowej gospodarce, są paradoksalnie dowodem skuteczności wdrożonych działań antykryzysowych. Inflacja rośnie na skutek szybkiej odbudowy popytu i normalizacji aktywności gospodarczej, która nie byłaby możliwa bez ochronionych przed upadłością firm i stabilnej sytuacji finansowej gospodarstw domowych.

Skoro gospodarki rosną, czy banki centralne nie zdecydują się na zacieśnianie polityki pieniężnej zbyt późno?

Narzekanie, że bolesnym skutkiem działań antykryzysowych jest podwyższona obecnie inflacja, jest podobne do narzekania na ból głowy czy ręki po szczepionce przeciwko koronawirusowi. Działania antykryzysowe uchroniły gospodarki przed krachem. Walka z inflacją jest prostsza, szybsza i mniej kosztowna niż odbudowywanie gospodarek ze zgliszczy.