JSW przed trudnymi decyzjami. Plan naprawczy ma przywrócić konkurencyjność spółki

Musimy przywrócić konkurencyjność JSW. Problemy finansowe nie dotyczą samych wynagrodzeń, ale całego systemu pracy i płac, który przez lata nie był dostosowywany do realiów rynkowych – mówi Bogusław Oleksy, p.o. obowiązki prezesa Jastrzębskiej Spółki Węglowej.

W sobotę 11 października JSW zapowiedziała rozpoczęcie prac nad planem restrukturyzacyjnym spółki. Jakie będą jego założenia?

W ramach planu restrukturyzacji musimy przede wszystkim ustabilizować sytuację finansową oraz przebudować naszą strukturę kosztów. Jako Grupa Kapitałowa musimy poprawić efektywność we wszystkich obszarach, od zakupów po inwestycje. Naszym największym wyzwaniem pozostają jednak koszty wydobycia, które sprawiają, że jesteśmy niekonkurencyjni. Pracujemy nad szerokim pakietem działań obejmujących m.in. ograniczenie kosztów produkcji oraz kosztów pracowniczych, które w ostatnich latach znacząco wzrosły. Oszczędności, którymi spółka dotąd dysponowała, nie zawsze były właściwie wykorzystywane. Dziś nasze koszty odbiegają od rynkowych i muszą zostać obniżone. Tam, gdzie to możliwe, na przykład w administracji, ograniczamy wydatki do minimum, jednak to wciąż za mało. Równolegle prowadzimy restrukturyzację majątku. Realizacja pierwszego etapu planu restrukturyzacji biznesowej zaplanowana jest do końca stycznia 2026 r.

Jakie są przyczyny trudnej sytuacji JSW i strat spółki? W tym roku to za I półrocze ponad 2 mld zł.

Jest wiele przyczyn, które doprowadziły nas do tak trudnej sytuacji. Można je podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Te zewnętrzne, niezależne od spółki, to sytuacja rynkowa, gdzie ceny węgla koksującego są po prostu bardzo niskie, zwłaszcza w kontekście ostatnich dwóch lat. Jednocześnie umocnił się kurs złotego, co akurat naszej działalności nie służy. Kolejny element to tzw. składka solidarnościowa w wysokości 1,6 mld zł, którą JSW w latach 2022-2023 r. musiała niesłusznie zapłacić, jako jedyna spółka w Polsce. Straciliśmy gotówkę, która mogła zostać w spółce. Przyczyny wewnętrzne to m.in. znaczące zwiększenie świadczeń i wynagrodzeń pracowniczych w latach ubiegłych. Nagrody i premie to istotny element motywacyjny, ale z punktu widzenia bieżącej sytuacji finansowej JSW konieczne jest dostosowanie całkowitych kosztów osobowych do warunków, w jakich dziś funkcjonujemy.

Kolejnym wyzwaniem, z którym dziś musimy się zmierzyć, są dziesięcioletnie gwarancje zatrudnienia dla pracowników JSW, wprowadzone w 2021 r. Wypowiedzenie tej umowy jest obecnie szalenie trudne, bo wiąże się z koniecznością wypłaty wysokich rekompensat. Z perspektywy aktualnej sytuacji Spółki, potrzebujemy większej elastyczności, dlatego zamierzamy podjąć rozmowy na temat ewentualnych zmian w tym zakresie. Żałuję, że temat ten nie został podjęty wcześniej – obecne zapisy znacząco ograniczają nasze możliwości restrukturyzacyjne i mogą utrudnić realizację założeń planu naprawczego. Głęboko jednak wierzę, że uda się nam w tej kwestii porozumieć i doprowadzimy do sytuacji, kiedy spółka zacznie zarabiać i stanie się konkurencyjna.

Popełniono także błędy w inwestycjach. W przeszłości spółka realizowała inwestycje na poziomie 3-4 mld zł rocznie. Przy tak dużej skali zdarzały się także decyzje nietrafione, które dziś musimy rozliczyć i wyciągnąć z nich wnioski.

Na przykład?

Podam dwa. Chodzi o inwestycje JSW Koks. Pierwszy to budowa elektrociepłowni Radlin. Jej budżet wynosił na początku blisko 290 mln zł i wzrósł prawie dwukrotnie, a końca nie widać. Inwestycja trwa 6 lat i nadal nie została uruchomiona. Zapominano nawet o terminowym wybudowaniu rurociągu, którym miałoby być przesyłane ciepło. To elementarz, a jego brak skutkuje niewłaściwie wydatkowanymi środkami, które teraz by nam się bardzo przydały. Drugi projekt to budowa baterii koksowniczej nr 4 w Koksowni Przyjaźń. Budżet tego projektu wynosił 690 mln zł, a po sześciu latach, kiedy próbujemy tę inwestycję wreszcie zakończyć, wydamy na nią prawie miliard. Brak biznesowej czujności i kompetencji w obu przypadkach były dla nas bardzo kosztowne.

Spółka miała rekordowe oszczędności w tzw. funduszu na trudne czasy w Funduszu Inwestycji Zamkniętych.

To było przeszło 5 mld zł, które udało się spółce zarobić dzięki rekordowo wysokim cenom węgla koksowego, których maksimum odnotowaliśmy po agresji Rosji na Ukrainę. Wszyscy wiedzieli wówczas, że takie ceny to wyjątkowa sytuacja, która więcej już się nie powtórzy. Co zrobiono z zarobionymi wtedy pieniędzmi? Część trafiła na FIZ i to bardzo dobra decyzja. Ale z drugiej strony około 1,5 mld zł przeznaczono na podwyżki płac i premie jednorazowe.

Ostatnie podwyżki płac wprowadzono w momencie, kiedy było wiadomo, że jesteśmy już na początku dekoniunktury na rynku węgla koksowego i stali. W momencie, kiedy spółka utraciła już konkurencyjność. W związku z bardzo wysokimi kosztami pracy nasz bufor bezpieczeństwa został bardzo szybko „przejedzony.” Teraz środki z FIZ są na wykończeniu. Kiedy ceny węgla były wysokie udawało się przykryć nasze wysokie koszty produkcji, kiedy jednak rynek zaczął weryfikować nasze możliwości optymalizacji, okazało się, że jesteśmy niekonkurencyjni rynkowo.

Czy środków z FIZ już nie ma?

Środków na FIZ pozostało już niewiele i spodziewamy się, że zostaną wykorzystane do końca roku. To właśnie dzięki nim Spółka może dziś realizować wypłaty wynagrodzeń. Jeśli chodzi o Barbórkę, na ten moment nie możemy potwierdzić jej wypłaty. To wyraźny sygnał, że sytuacja finansowa JSW jest bardzo trudna i wymaga pilnych zmian.

Nakłady inwestycyjne w Grupie spadły o blisko 26 proc. w I. półroczu tego roku względem poprzedniego. Czy ograniczanie inwestycji to właściwa droga? Za rok lub dwa przygotowanych nowych ścian wydobywczych może brakować.

Inwestycje górnicze wymagają długoterminowego planowania. Niemniej, przy obecnej sytuacji finansowej nie mamy wyboru – bez ograniczenia wydatków nie uda się zrealizować planu naprawczego. Dysponujemy analizami, które pokazują, że jednoroczne ograniczenie inwestycji nie wpłynie negatywnie na nasz potencjał wydobywczy. W poprzednich latach rozpoczęto lub zrealizowano tak wiele projektów, że obecna skala korekty nie powinna zagrozić planom na kolejne okresy.

Nadal największą piętą achillesową JSW są wysokie koszty wydobycia węgla. Te wzrosły w pierwszym kwartale tego roku względem poprzedniego o 18 proc.

W drugim kwartale udało nam się już te koszty częściowo obniżyć, ale to wciąż zdecydowanie za mało. Co ważne – nie tylko koszty pracownicze wymagają dalszej optymalizacji. Dotyczy to również kosztów materiałowych czy energii. W większości na te elementy nie mamy bezpośrednio wpływu. Warto zauważyć, że w ciągu ostatnich czterech lat średnie wynagrodzenie w gospodarce krajowej wzrosło o ok. 40 proc. To wpływa także na poziom naszych kontraktów i kosztów dostaw. Dlatego analizujemy cały łańcuch zakupów i szukamy możliwości ograniczenia kosztów wszędzie tam, gdzie to możliwe. Pracujemy też nad zwiększeniem naszej niezależności energetycznej, m.in. poprzez rozwój produkcji energii z metanu na potrzeby własne.

W ważnej spółce z GK JSW, JSW Koks, w pierwszym półroczu wzrósł jednostkowy cash conversion cost (pieniężny koszt konwersji) w obszarze koksowym (wzrost o 18,9 proc. rok do roku). Zapowiedział pan interwencję. Skąd te wzrosty?

W tej spółce problemy mają charakter strukturalny. Tu jak w soczewce odbijają się problemy dotyczące struktury wynagrodzeń w całej Grupie Kapitałowej JSW. To JSW Koks cierpi obecnie najbardziej na dużych spadkach cen koksu. Nietrafione inwestycje jak te, o których wspominałem wcześniej, generują ogromne koszty, których można było uniknąć. W planie naprawczym założyliśmy rozwiązania, które mają poprawić sytuację także tej spółki.

Dotychczas wydawało się, że JSW, aby przetrwać potrzebuje przypisania jej samej lub pracownikom pakietu osłon socjalnych, które są wprowadzone drogą noweli ustawy górniczej, tak jak mają górnicy PGG, PKW czy Węglokoksu Kraj. To może nie wystarczyć?

Niestety tak. Objęcie pracowników JSW zapisami nowelizowanej ustawy górniczej w zakresie osłon socjalnych byłoby krokiem pomocnym, ale niewystarczającym, by zrezygnować z rozmów ze stroną społeczną na temat ograniczenia wynagrodzeń. Nie zmienia to faktu, że odbywają się intensywne rozmowy, w których biorę udział, aby włączyć pracowników JSW do programu osłon.

Czy będziecie zmuszeni ciąć wynagrodzenia?

Nie chcemy ograniczać wynagrodzeń ani odbierać pracownikom przywilejów, ale przy obecnym poziomie kosztów spółki, nie stać nas na ich utrzymanie w dotychczasowej wysokości. Mówią o tym także minister aktywów państwowych Wojciech Balczun i wiceminister Robert Kropiwnicki. Musimy zmienić cały system wypłaty wynagrodzeń i świadczeń. Rozmawiamy o tym ze stroną społeczną.

Ograniczenie wynagrodzeń nie wystarczy?

Przede wszystkim musimy przywrócić konkurencyjność JSW. Problem nie dotyczy samych wynagrodzeń, ale całego systemu pracy i płac, który przez lata nie był dostosowywany do realiów rynkowych. Dziś musimy spojrzeć na niego całościowo – tak, by był sprawiedliwy, motywujący i możliwy do utrzymania w obecnych warunkach gospodarczych. Przykładem są zasady dotyczące świadczeń chorobowych. W przeszłości przyjęto rozwiązania, które w obecnych realiach rynkowych trudno utrzymać – stąd nasza propozycja powrotu do standardowego poziomu 80 proc. wynagrodzenia w okresie choroby. To krok w stronę większej równowagi i motywacji w całym systemie wynagradzania. Zależy nam na tym, by każdy pracownik miał poczucie, że system jest uczciwy, przejrzysty i oparty na wspólnej odpowiedzialności za przyszłość spółki.

Tak daleko idąca zmiana związkom zawodowym może się nie spodobać.

Musimy przekonać naszych pracowników, że zbudowanie motywacyjnego systemu wynagradzania nie jest przeciwko pracownikom, a wręcz przeciwnie – tylko im sprzyja i jest po prostu uczciwe.

Premier zasugerował możliwą pomoc JSW w formie pewnej współpracy z PGZ. Jak taka pomoc może wyglądać?

Wachlarz możliwości jest szeroki, rozmawiamy m.in. o potencjalnych synergiach w sektorze hutniczym. Trwają prace dotyczące instrumentów finansowych i te dotyczące ustawy o noweli górniczej. Od kilku miesięcy analizujemy też możliwość włączenia się w łańcuch dostaw dla przemysłu zbrojeniowego. To wydaje się naturalny kierunek, ale na szczegóły ewentualnej współpracy z PGZ jest jeszcze zbyt wcześnie. Pracujemy także nad możliwością ograniczenia dostaw węgla koksowego do Europy z rynków azjatyckich, które funkcjonują poza unijnym reżimem środowiskowym, poprzez regulacje antydumpingowe. Dodatkowo od 1 stycznia 2026 r. będzie obowiązywał mechanizm opłaty granicznej Unii Europejskiej, tzw. CBAM, który powinien wpłynąć pozytywnie na europejski rynek stalowy, a wierzę, że pośrednio również na JSW. Jednocześnie aktywnie poszukujemy finansowania z instytucji i funduszy spoza Unii Europejskiej, aby zapewnić dodatkowe źródła finansowania dla spółki.

Jak minister Balczun zapatruje się na plany restrukturyzacji w spółce?

Jesteśmy w stałym kontakcie. Resort wspiera nasze działania, a minister Balczun jest bardzo zaangażowany w rozwiązanie naszych problemów. Ta komunikacja i współpraca z resortem są na dobrym poziomie, także na szczeblu wiceministrów. Cieszy nas wsparcie ze strony naszego większościowego właściciela.

CV

Bogusław Oleksy

pełnił obowiązki wiceprezesa JSW ds. ekonomicznych od 1 września, będąc czasowo delegowanym na to stanowisko ze składu rady nadzorczej, gdy zastąpił dotychczasowego wiceprezesa ds. ekonomicznych. Od 1 października rada nadzorcza JSW powierzyła to stanowisko Oleksemu, a od 3 października pełni on obowiązki prezesa całej GK JSW. Jest menedżerem z wieloletnim doświadczeniem w dużych spółkach kapitałowych na stanowiskach członka zarządu oraz dyrektora, a także w nadzorze. Pracował w zarządzanych spółek energetycznych jak Tauron Polska Energia, Węglokoks, KOPEX-Ex-Coal. Pracował już wcześniej w JSW na stanowisku dyrektora Biura Rozwoju, Innowacji i Informatyzacji w JSW.