LPP wyszło z mody

Stagnacja w Polsce, kłopoty w Rosji, długi termin dostaw, marginalne znaczenie sprzedaży online – w sprawnie funkcjonującym mechanizmie LPP dawno tak mocno nie zgrzytało.

Liczby opisujące LPP są imponujące: 70 mln sztuk sprzedawanej odzieży rocznie, ponad 1600 sklepów. W Polsce, z 15-proc. udziałem w rynku, są bezapelacyjnym liderem – najwięksi konkurenci, hiszpański Inditex i szwedzki H&M, sprzedają o połowę mniej. Pod względem przychodów, przekraczających 5 mld zł, LPP to największa prywatna korporacja w Polsce. We wrześniu 2014 r. wartość rynkowa firmy sięgnęła 18,4 mld zł i niemal dogoniła pod tym względem PKN Orlen. W marcu, w dołku bessy, która ściągnęła kurs akcji do najniższego poziomu od trzech lat, z rekordowej wyceny została tylko połowa. Inwestorzy są bezlitośni – przeszłe zasługi nie mają znaczenia, liczy się tylko to, co w przyszłości. A przyszłość LPP jest niepewna.

Polska zdobyta

LPP to firma stworzona przez Marka Piechockiego i Jerzego Lubliańca, dwóch specjalistów od inżynierii sanitarnej, którzy w latach 90. zaczęli hurtowo handlować odzieżą sprowadzaną z Chin. Postanowili, że zbudują własną firmę odzieżową według koncepcji na polskim rynku wówczas jeszcze niepopularnej – na miejscu będą jedynie projektować i zajmować się marketingiem, produkcję zlecając w Azji, tam gdzie jest one bez porównania tańsza niż w Europie. Odnieśli sukces, bo wiele rzeczy robili na rynku jako pierwsi i mieli plan napisany z inżynierską precyzją.

– Marek Piechocki zawsze miał ze sobą zeszyt. W  nim było wszystko rozpisane na kilka lat naprzód – liczba sklepów, wysokość przychodów, zysków, nawet poziom kursu akcji – mówi Jacek Siwicki, prezes Enterprise Investors, najstarszej w Polsce firmy private equity. W 1999 r. Piechocki z Lubiańcem, wówczas właściciele sześciu sklepów, zwrócili się do EI po kapitał na dalszy rozwój, ale spotkali się z odmową. Na inwestycję fundusz zdecydował się dopiero w 2003 r., kiedy sieć liczyła 55 sklepów, a LPP było już na giełdzie.

– Wprowadzali wtedy na rynek Cropp, swoją drugą markę. Nim zdecydowali się na ogólnopolską ekspansję, otworzyli duży sklep na terenie Stoczni Gdańskiej, zwozili tam ludzi i skrzętnie notowali wszystkie uwagi do asortymentu. Nie zostawiali nic przypadkowi – opowiada Siwicki.

Największy na rynku zespół projektantów, sieć menedżerów doglądających produkcji w Azji uczestniczących w programie opcji menedżerskich, najdroższe sesje zdjęciowe. LPP rosło razem z powstającymi galeriami handlowymi. Ale nasycenie powierzchnią handlową w przeliczeniu na liczbę mieszkańców osiągnie w Polsce w tym lub w przyszłym roku unijną średnią, słabiej zlokalizowane galerie zmagają się ze spadająca liczbą klientów. LPP ma w kraju niemal tysiąc sklepów i sama firma przyznaje, że miejsca na kolejne jest już bardzo niewiele. Analitycy oceniają, że spółka zjada własny ogon – nowe sklepy zabierają klientów placówkom już istniejącym. Przychody z metra kwadratowego najmowanej powierzchni przestały rosnąć, wzrasta za to presja konkurencji.

– Konkurenci prowadzą dość agresywną politykę cenową i LPP musi się do niej dostosować. Jeszcze niedawno firma zdobywała rynek, teraz znalazła się w defensywie i tylko broni swojej pozycji – mówi Marek Czachor, analityk Erste Securities.

Na krajowym rynku LPP realizuje ponad 60 proc. sprzedaży i trudno przypuszczać, żeby w najbliższych latach miała ona istotnie wrosnąć.

Niemcy i Bliski Wschód zamiast Rosji

Ale też nie wszystko zależy od Polski – od początku LPP budowane było jako przedsiębiorstwo o zasięgu międzynarodowym. Kiedy na inwestycję w firmę zdecydowało się Enteprise Investors, jedna czwarta sklepów zlokalizowana była za granicą.

– Przekonaliśmy wtedy Marka Piechockiego, żeby zamiast wchodzić na rynek niemiecki, który ocenialiśmy jako zbyt wymagający i mało perspektywiczny, rozbudowywał firmę przede wszystkim w najbliższych nam kulturowo państwach słowiańskich – mówi Jacek Sawicki.

Ta strategia latami przynosiła dobre efekty, a kiedy wyczerpywać zaczęły się możliwości rozwoju w Polsce, motorem napędowym LPP miała być Rosja. To właśnie szybki rozwój na tamtejszym rynku zaprowadził kurs akcji LPP jesienią 2014 r. do poziomu 10 tys. zł, przy wskaźniku Cena/Zysk niemal 50, typowym dla firm technologicznych, a nie przedsiębiorstwa działającego w tradycyjnej branży, w której wyniki finansowe zależne są od cykli ekonomicznych. Inwestorzy mieli prawo uwierzyć, że Marek Piechocki firmę od cykliczności uwolnił – po lekkim regresie roczny zysk operacyjny na jedną akcję spadł na koniec września 2009 r. do 86 zł, żeby w połowie 2014 r. osiągnąć poziom 358 zł.

– Teza, że okres, w którym spółka rozwijała się systematycznie w szybkim tempie, już minął, wydaje się prawdopodobna – ocenia Konrad Księżopolski, analityk Haitong Banku.

Pod wpływem spadku cen surowców, konfliktu z Ukrainą i związanych z nim sankcji Zachodu rosyjska gospodarka znalazła się w recesji, a plany rozwoju LPP na tamtejszym rynku się załamały. Choć i sama firma, i analitycy podkreślają, że wyniki na Wschodzie są w zaistniałej sytuacji co najmniej dobre – w 2015 r. sprzedaż w Rosji w walucie lokalnej rosła w tempie dwucyfrowym – to jednak oczekiwania inwestorów były dużo wyższe. Stąd między innymi spadek kursu akcji o połowę.

Po ponad dekadzie powrócił pomysł ekspansji na Zachód. W zeszłym roku LPP otworzyło w Stuttgarcie największy firmowy sklep o powierzchni 4 tys. mkw. Kolejny nowy kierunek to Bliski Wschód. Niemcy i Bliski Wschód to odmienne rynki, ale mają wspólny mianownik – trzeba się na nich zmierzyć z globalną konkurencją. Już jednak nie na swoim terenie, tylko tam, gdzie rywal jest już obecny od dawna.

– Reserved to w Polsce silna marka, ale w skali globalnej praktycznie nieznana. Wydaje się, że zamożni klienci w krajach arabskich wybierać będą w pierwszej kolejności Zarę albo H&M. Podobne założenie przyjąć można w przypadku rynków zachodnich, które dodatkowo są dużo mocniej nasycone sklepami – mówi Konrad Księżopolski.

Konieczność podniesienia rozpoznawalności na rynkach wysoko rozwiniętych spółka dostrzegła już dawno. Stąd pomysł na otwarcie sklepów marki Reserved w najbardziej prestiżowych lokalizacjach modowych w Europie. W IV kwartale przyszłego roku ruszyć ma lokal przy Oxford Street w Londynie, spółka szuka także lokalizacji pod flagowe salony w Mediolanie, Wiedniu, Paryżu czy Rzymie.

– Wątpię, czy te kilka sklepów podniesie w istotny sposób rozpoznawalność marki Reserved i jej prestiż. Nawet jeśli za kilka lat spółka uzna, że ten eksperyment się udał, i zdecyduje się na szerszą ekspansję, to konkurencja będzie jeszcze bardziej z przodu – ocenia Księżopolski.

Rozwiązaniem mogłaby być szeroka kampania reklamowa na skalę europejską, ale koszty takiego przedsięwzięcia są znacząco wyższe niż ekspansji w naszym regionie Europy. To oznaczałoby bardzo prawdopodobny dalszy spadek zysków, przynajmniej w krótkim terminie. A te i tak w ostatnich trzech miesiącach 2015 r. spadły szósty kwartał z rzędu.

Długi łańcuch dostaw

Kłopoty LPP nie ograniczają się tylko do znalezienia nowych rynków zbytu. Produkcja w Azji, w przeszłości jeden z głównych atutów spółki, dziś postrzegana jest jako obciążenie. I nie chodzi tylko o to, że umocnił się dolar, w którym spółka musi płacić za import z tamtego regionu świata. Negatywny wpływ na marże jest oczywisty, niemniej to czynnik cykliczny i w każdej chwili może zadziałać na korzyść LPP. Ale na bardzo konkurencyjnym rynku chodzi także o to, żeby można było szybko zwiększyć produkcję kolekcji, która dobrze się sprzedaje. Tymczasem w przypadku LPP jest to bardzo trudne, bo od złożenia zamówienia u azjatyckiego producenta do pojawienia się towaru w sklepie mija przynajmniej kilka miesięcy. Cały modowy sezon.

– Na rynku, na którym konkurencja jest tak silna, liczy się każda okazja do zwiększenia zysku. Problem braku możliwości szybkiej reakcji dotyczy LPP w szczególnym stopniu, bo firma ma bardzo szeroki asortyment i tym samym wiele hitów sprzedażowych, w przypadku których mogłaby zwiększyć produkcję – uważa Michał Wójcik, prezes Bytomia.

Wójcik władzę w Bytomiu przejął w 2010 r. i przekształcił firmę z produkcyjnej w handlową, działającą według modelu zbliżonego do LPP. Jego firma sprzedaje tradycyjną odzież męską, w której zmienność gustów jest zdecydowanie niższa niż w przypadku produktów kierowanych do szerokiego grona odbiorców, oferowanych przez LPP. Jednak i tak koszule, które najsilniej podlegają modowym trendom, Bytom zamawia w Polsce, właśnie po to, żeby wycisnąć maksimum z najpopularniejszych kolekcji.

– Nawet jeśli jakiś asortyment sprzedaje się bardzo dobrze, to nie ma żadnej gwarancji, że w następnym sezonie również będzie na topie – mówi Wójcik.

Konkurujący z LPP hiszpański Inditex, właściciel marki Zara, swoją produkcję lokuje w Afryce Północnej, co pozwala firmie skuteczniej reagować na sytuację na europejskich czy bliskowschodnich rykach zbytu.

– Ze względu na swoją wielkość LPP jest skazane na produkcję w Azji – uważa Marek Czachor. Tę swoją wadę spółka również ma dobrze rozpoznaną – w liście do akcjonariuszy, podsumowującym działania LPP w 2015 r., Marek Piechocki zaznaczył, że większość odzieży nowej marki Tallinder, skierowanej do zamożniejszych klientów, produkowana będzie w Europie, w tym także w Polsce.

Gdzie jest online?

Z dwójki wspólników to właśnie Piechocki niemal od początku sprawuje władzę operacyjną w LPP. Nigdy nie ukrywał, że model działania firmy wzoruje na Inditeksie, który wokół Zary zbudował wianuszek niszowych marek. LPP opiera się na Reserved, ale ma także Croppa, House'a, Mohito, Sinsay i najnowszego Tallindera. Tak jak Inditex zaprowadził jego właściciela Amancio Ortegę do grona najbogatszych ludzi świata, tak Piechocki i Lubianiec są w gronie najbogatszych Polaków. Obydwaj pozostają jednak anonimowi, nie chcą, żeby umieszczać ich na listach najbogatszych. Ta różnica, w porównaniu z powszechnie znanym Ortegą, nie ma jednak żadnego biznesowego znaczenia. LPP bardziej szkodzą niektóre podobieństwa do Iditeksu. Polski gigant, podobnie jak jego hiszpański konkurent, nigdy nie wprowadził swoich produktów do multibrandowych sklepów internetowych, bo przy swojej pozycji rynkowej nie chciał dzielić się prowizją z pośrednikami.

– Zara to marka na tyle silna, że jest w stanie przyciągnąć klientów na swoją stronę internetową. Reserved tak mocne już nie jest. W szczególności, jeśli weźmiemy pod uwagę rynek globalny – zwraca uwagę Księżopolski.

Inditex około 10 proc. przychodów realizuje przez internet, LPP niecałe 2 proc.

Podobny problem – zaniechania rozwoju sprzedaży online w sytuacji, w której w tym kierunku zmierza cały rynek – w prosty sposób rozwiązał Dariusz Miłek, właściciel obuwniczego CCC. W 2015 r. przejął portal Eobuwie, lidera sprzedaży online w swoim segmencie rynku. Ten kanał dystrybucji ciągnie dziś w górę całą firmą, która w sprzedaży detalicznej osiągnęła sukces porównywalny do LPP. Odzieżowy koncern mógłby podążyć tą samą drogą. Cel przejęcia wydaje się oczywisty – Answear.com. To byłaby transakcja niemal rodzinna, bo właścicielem Answear.com jest Krzysztof Bajołek, współtwórca firmy Artman zarządzającej markami House i Mohito, którą w 2009 r. przejęło LPP. – Słyszałem o tej koncepcji. Ale ja nie zamierzam sprzedawać swojej firmy – mówi Bajołek. To zrozumiałe w sytuacji, kiedy sprzedaż Answear rośnie w tempie kilkudziesięciu procent rocznie. „Grubych" kilkudziesięciu procent, jak deklaruje właściciel.

Bez przejęć LPP trudno będzie osiągnąć w ciągu kilku lat deklarowany 8-proc. udział sprzedaży online w całości przychodów.

Mimo tego i kilku innych wad LPP analitycy, choć nigdy w giełdowej historii nie wydali spółce tak wielu rekomendacji „sprzedaj", są w stanie uwierzyć w dalszy szybki wzrost firmy.

– Przychody ze sprzedaży wzrosną w tym roku o 15–20 proc., problemem pozostanie rentowność. Czy przyjmie się nowa marka i czy powiedzie ekspansja w Niemczech, to będzie można ocenić za dwa–trzy lata. LPP jako czołowa europejska firma odzieżowa? To jest możliwe – mówi Marek Czachor.

Żeby dowiedzieć się, jaka będzie przyszłość, należałoby zajrzeć do zeszytu Marka Piechockiego.

– Zawsze robiłem sobie z tego zeszytu żarty. Zawarte w nim prognozy sprawdzały się tylko wtedy, gdy spółka miała słabszy rok. W pozostałych przypadkach, czyli przez większość czasu, tempo rozwoju LPP było wyższe, niż zakładali jej właściciele – mówi Jacek Siwicki.

Powrotu starych dobrych zwyczajów na pewno życzyliby sobie inwestorzy.

[email protected]