Chcemy przyspieszyć rozwój sieci za granicą

Marcin Szewczykowski, z wiceprezesem Orbisu, rozmawia Jacek Mysior.

Orbis jest jednym z beneficjentów rosnącej gospodarki. Okres prosperity nie będzie jednak trwał wiecznie...

Jesteśmy branżą cykliczną, która jako jedna z pierwszych odczuwa zmianę nastrojów konsumenckich. W krajach, gdzie funkcjonują hotele grupy, na razie nie dostrzegamy żadnych negatywnych sygnałów, które zwiastowałyby nadejście dekoniunktury.

Warto zwrócić uwagę, że nasze hotele w ogromnej większości są zlokalizowane w dużych miastach, pełniących rolę regionalnych ośrodków biznesowych. Nasi goście to w dużej mierze klienci biznesowi, których aktywność jest ściśle skorelowana ze wzrostem gospodarczym.

Nie bez znaczenia dla naszego biznesu jest rozwój infrastruktury drogowej w Polsce, dzięki której podróżowanie w naszym kraju stało się łatwiejsze i szybsze, co pozytywnie przekłada się na większy ruch w weekendy. Do tego trzeba dodać wzrost zamożności Polaków oraz mieszkańców innych krajów w naszym regionie. To sprawiło, że chętniej odwiedzamy inne miasta w celach turystycznych i coraz częściej korzystamy z usług hoteli. Zakładam, że te pozytywne tendencje utrzymają się w najbliższych latach. Mając obiekty na wielu rynkach , jesteśmy bardziej elastyczni i odporni na ewentualne wahania koniunktury niż kilka lat temu.

W ciągu 2017 r. wzrosła frekwencja w hotelach Orbisu, jak i średnie ceny za pokój. Czy ten trend ma szansę utrzymać się w kolejnych kwartałach?

Średnia frekwencja w naszych obiektach jest już na stosunkowo wysokim poziomie. Ten rok pod tym względem przyniósł poprawę względem 2016 r., ale zdajemy sobie sprawę, że przestrzeń do dalszej poprawy frekwencji jest ograniczona. Możemy jeszcze powalczyć o klientów w tzw. niskim sezonie, jakim w branży hotelowej jest pierwszy kwartał roku czy miesiące wakacyjne w hotelach nastawionych na biznesowych klientów. Tym elementem w naszym biznesie, gdzie jest potencjał wzrostu, jest cena. Biorąc pod uwagę wysoki poziom obłożenia w wielu naszych obiektach przez znaczną część roku, widać, że jest duży popyt na nasze usługi. Dlatego duże znaczenie przywiązujemy do strategii elastycznego zarządzania ceną dostosowaną do warunków na poszczególnych rynkach. W takich miastach, jak: Budapeszt, Praga, Warszawa czy Kraków, gdzie obłożenie w naszych hotelach w skali niemal całego roku jest na wysokim poziomie, jest miejsce do efektywnego zarządzania ceną.

Sieć hoteli Orbisu stale się powiększa, co przekłada się na wzrost skali działalności. Jakie rynki są waszym priorytetem, jeśli chodzi o dalszy rozwój?

Z uwagi na to, że jesteśmy skoncentrowani na prowadzeniu hoteli biznesowych, w kręgu naszych zainteresowań są przede wszystkim największe miasta w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Za granicą są to głownie stolice, a w Polsce chcemy inwestować w sześciu, siedmiu największych miastach.

Planując dalszą ekspansję, będziemy dążyć do większej dywersyfikacji naszego biznesu pod kątem geograficznym. Obecnie przychody z polskiego rynku stanowią około 60 proc. obrotów całej grupy. Docelowo chcielibyśmy zwiększyć udział pozostałych rynków tak, by krajowy rynek stanowił około połowy przychodów. By ten cel zrealizować, nie uszczuplając stanu posiadanych aktywów w Polsce, musimy przyspieszyć z inwestycjami w krajach naszego regionu. W planach mamy zakupy, jak i budowę nowych obiektów. Dotyczy to zarówno hoteli ekonomicznych, jak i tych dla bardziej wymagających klientów. Jednocześnie rozglądamy się za okazjami przejęć lub transakcjami wykupu hoteli. Takim transakcjom sprzyja nasza dobra sytuacja gotówkowa i niski koszt pozyskania pieniądza.

Jakie są planowane nakłady inwestycyjne na ten i 2018 rok?

Ogólnie na budowę nowych hoteli i renowację posiadanych obiektów chcemy w kolejnych latach przeznaczać średniorocznie około 150–180 mln zł. Taki poziom wydatków przewidujemy na ten rok i na 2018 rok. Część gotówki na inwestycje możemy uwolnić z odsprzedaży niektórych obiektów, gdzie wyniki nie były do końca satysfakcjonujące.

Czy zamierzacie dalej korzystać z modelu asset light?

Model ten jest częścią naszej strategii rozwoju, choć hotele działające w tej formule stanowią mniejszość w naszej grupie. Najważniejszą zaletą tej formy działalności jest brak konieczności zaangażowania własnego kapitału. Jednocześnie, włączając kolejne hotele do naszej sieci w tym modelu, jesteśmy w stanie zwiększyć obecność naszych marek w regionie, takich jak: Serbia, Chorwacja, Rumunia, Słowenia czy Bułgaria. Dlatego chętnie wchodzimy w alians z lokalnymi partnerami. Ma to dla nas szczególne znaczenie, gdy chcemy zaistnieć na nowym rynku lub zwiększyć obecność w mniejszych miastach. Wówczas ryzyko rozkłada się po dwóch stronach.

Macie też w planach stworzenie sieci aparthoteli w naszym regionie. Skąd pomysł na wejście w ten segment rynku?

Chcemy stworzyć sieć aparthoteli pod marką Adagio, ponieważ rynek ten rozwija się szybciej niż tradycyjny rynek hotelarski. W dalszym ciągu koncentrujemy się na klientach biznesowych, ale dzięki nowej marce poszerzymy zakres usług dla dotychczasowej grupy klientów i jednocześnie wyjdziemy z ofertą do klientów turystycznych stawiających na turystykę wielkomiejską. Warto zauważyć, że średni czas pobytu klienta biznesowego w naszych hotelach jest stosunkowo krótki i wynosi półtorej nocy. Natomiast marka Adagio jest nastawiona na nieco dłuższe, kilkudniowe pobyty.

Jakie macie plany odnośnie do rozwoju w tym segmencie rynku?

Mamy wyłączność na prowadzenie obiektów marki Adagio w naszym regionie Europy. Zamierzamy na tych rynkach stworzyć tę sieć od podstaw, dlatego upłynie trochę czasu, zanim pierwsze aparthotele zaczną funkcjonować. W 2018 roku jest to mało prawdopodobne, raczej jest to perspektywa kolejnych lat.

Wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw funkcjonujących na naszym rynku są rosnące koszty pracy. Jaki jest sposób Orbisu na ograniczenie negatywnych skutków tego zjawiska?

Rekordowo niskie bezrobocie jest wyzwaniem dla całej branży hotelarskiej. Tym bardziej dla Orbisu, bo głównie operujemy w największych miastach, gdzie najtrudniej pozyskać pracowników. Z uwagi na korzystną koniunkturę, podobnie jak nasi konkurenci, wzrost kosztów przynajmniej częściowo będziemy się starali skompensować, dostosowując nowy poziom cen.

Największym problemem jest duża rotacja pracowników, ale musimy się nauczyć funkcjonować w takich warunkach, bo sytuacja raczej szybko się nie poprawi. Dostrzegamy też pozytywne aspekty wzrostu wynagrodzeń. Ich rosnący poziom pozytywnie przekłada się na konsumpcję i co za tym idzie, większe zainteresowanie usługami hotelarskimi, co powinno przynieść wymierne korzyści w średnim terminie.