Od upadku do blasku

„Spada sprzedaż". „Rosną koszty restrukturyzacji". „Największa strata w 103-letniej historii firmy". To nagłówki amerykańskich gazet po tym, jak po 2006 r. Ford ogłosił rekordowe 12,6 mld USD straty. Cztery lata później, bez ani grosza pomocy rządowej, Ford miał 6,6 mld USD zysku i zdołał spłacić połowę sięgającego 24 mld USD długu.

W ciągu tych czterech lat nowy prezes Alan Mulally podjął szereg trudnych decyzji. Postanowił, że pierwszym krokiem powinno być wewnętrzne zjednoczenie firmy. Zintegrował geograficznie rozdzielone części (Ford of Europe, Ford of Asia) z głównym trzonem firmy oraz doprowadził do usprawnienia współpracy i przepływu informacji pomiędzy menedżerami. Zmniejszył liczbę oferowanych produktów z 97 do 20, ale jednocześnie postawił na rewolucję technologiczną, której efektem jest m.in. system komunikacji głosowej Ford Sync.

W jaki sposób Alan Mulally zdołał przeprowadzić tak potężne zmiany, dzięki którym ocalił jedną z najbardziej rozpoznawalnych na świecie marek? Dzięki odważnemu i śmiałemu przywództwu.

Czas spowolnienia gospodarczego i niepewności to dla większości firm okres trudności i wyzwań. To jednak również czas, kiedy przed firmami, których przywódców nie paraliżuje strach, otwierają się nowe możliwości i kiedy mogą one zmieniać zasady gry.

Wiele najbardziej rozpoznawalnych globalnych marek, takich jak Procter & Gamble, DuPont czy General Motors, zdobyło swoją pozycję w czasie Wielkiego Kryzysu lat 30. XX wieku. Trudności ekonomiczne były dla nich bodźcem do zwiększenia efektywności i szukania innowacyjnych rozwiązań. W 1930 r. koncern General Electric zaczął dostarczać oświetlenie na wielkie obiekty sportowe, żeby umożliwić rozgrywanie meczów baseballowych wieczorem. W tym czasie koncern wprowadził też do sklepów pierwszą elektryczną pralkę, zmywarkę do naczyń i klimatyzator, a dodatkowo wyprodukował generatory prądu dla tamy Hoovera.

Wielu menedżerów marzyłoby o tym, żeby i dla ich firm czas spowolnienia gospodarczego był okresem rewolucyjnych zmian, których fala wyniesie ich wysoko ponad konkurentów. Problem w tym, jak taki sukces osiągnąć? Jak podjąć trudne decyzje i przekonać do nich całą firmę? Jak zmotywować zespół do działania, by pracownicy chcieli wspólnie stawić czoła nowym wyzwaniom?

Chciałabym przytoczyć przykład firmy z sektora przemysłowego (ze względu na łączące nas więzy nie mogę wymienić jej nazwy), która stanęła przed wyzwaniem związanym z wdrożeniem strategii i niezbędnej restrukturyzacji. Problemem okazała się konieczność zamknięcia nierentownego zakładu produkcyjnego w Utah. Menedżerowie wiedzieli, że jest to konieczne, ale stawiali opór, nie chcąc przyznać, że wcześniejsze decyzje o zbudowaniu fabryki były nietrafione.

Po kolejnym piątkowym spotkaniu prezes pożegnał swoich dyrektorów i polecił, żeby przez weekend przygotowali artykuł na temat ich firmy, który za pięć lat mógłby?ię ukazać w „Wall Street Journal". W artykule mieli opowiedzieć o działalności firmy i?pisać najważniejsze decyzje?odjęte w ciągu tych pięciu lat.

Okazało się, że wszystkie propozycje artykułów rozpoczynały się w bardzo podobny sposób: w przełomowym momencie zarząd podjął decyzję o zamknięciu fabryki w Utah, uwalniając zasoby potrzebne do kolejnych inwestycji, które poprowadziły firmę do sukcesu. Menedżerowie poproszeni o opisanie emocji po przeczytaniu „opublikowanych" artykułów mówili przede wszystkim o dumie, że byli częścią procesu zmian, które doprowadziły do sukcesu.

To proste ćwiczenie dało menedżerom zupełnie nową perspektywę myślenia. Zamiast skupiać się na trudnej decyzji związanej z zamknięciem fabryki w Utah, dostrzegli szanse na sukces w długiej perspektywie. Zaczęli myśleć pozytywnie, zamiast skupiać się na stracie. Prezesowi udało się zbudować emocjonalną przeciwwagę strachu i dyskom-fortu przyznania się do porażki? postaci dumy i satysfakcji?e zmian, w których uczestniczą. Nie tylko zdołał przełamać impas decyzyjny, lecz także wprowadzając do ćwiczenia pierwiastek życia rodzinnego, dodatkowo scalił cały zespół i pogłębił wzajemne zaufanie.

Chociaż polskie firmy w obliczu kryzysu radziły sobie dotychczas nieźle, również dla nich jest to czas wyzwań i poszukiwania nowych szans rozwoju. Szczególnie aktualne jest to dla przedsiębiorstw z sektora medialnego, telekomunikacyjnego, finansowego czy produkcyjnego, czyli z branż, które dotyka proces szybkiej transformacji. Dla wielu polskich firm gospodarcze trudności mogą być impulsem do wyjścia za granicę i szukania możliwości rozwoju na nowych, szybciej rosnących rynkach.

Takie strategiczne, odważne decyzje zawsze budzą w organizacjach duże emocje, dlatego warto, żeby liderzy zawczasu się do nich przygotowywali i sięgali po doświadczenia takich osób jak Alan Mulally, którym udało się osiągnąć sukces. Wielki sukces.