Jak rosnąć, żeby nie zostać w tyle?

W praktyce spółka powinna rozpatrywać kwestię wyboru strategii rozwoju indywidualnie, stąd przedsiębiorstwa korzystają często jednocześnie z więcej niż jednej strategii.

Każde przedsiębiorstwo posiada zazwyczaj wiele możliwych dróg realizacji celów biznesowych. Do podstawowych strategii rozwoju można zaliczyć wzrost organiczny, wzrost przez fuzje i przejęcia oraz wzrost przez alianse. Wybór odpowiedniej ścieżki jest często kluczowym dylematem zarządu spółki, ponieważ wpływa m.in. na koszt, ryzyko, przejrzystość, elastyczność i szybkość realizacji projektów inwestycyjnych.

Jak wybrać odpowiednią strategię

Wybór odpowiedniej strategii jest uzależniony m.in. od posiadanych przez spółkę zasobów i kompetencji, planowanego tempa realizacji celów biznesowych, otoczenia konkurencyjnego, wielkości spółki oraz dostępności finansowania.

W przypadku spółek posiadających unikalny produkt oraz skupionych na podstawowej działalności, dla których wewnętrzne zasoby są niezwykle cenne, popularną formą rozwoju jest zazwyczaj wzrost organiczny. Będzie on również odpowiedni dla przedsiębiorstw o uznanej renomie, w przypadku których potencjalna fuzja lub współdziałanie z partnerem mogłoby się wiązać z pogorszeniem wizerunku firmy. Ponadto, wzrost organiczny może stanowić jedyną realną możliwość rozwoju dla spółek nieposiadających wystarczających środków finansowych na dokonanie przejęcia oraz zbyt małych na znalezienie partnera strategicznego.

Rozwój poprzez alianse jest z reguły rozwiązaniem dla przedsiębiorstw korzystających z zasobów o dużej zbywalności, w przypadku których skorzystanie z licencji mogłoby się wiązać z istotnymi oszczędnościami. Znalezienie partnera strategicznego byłoby z kolei dobrym posunięciem w przypadku zapotrzebowania na branżowe „know-how" oraz na pożądane zasoby sojusznika.

Fuzja lub przejęcie innego podmiotu jest natomiast dobrym rozwiązaniem w sytuacji, gdy spółce zależy na szybkim i wyraźnym zwiększeniu skali działalności. Rozwiązanie to jest szczególnie przydatne, gdy potencjalny cel przejęcia bądź partner fuzji posiada silną pozycję rynkową lub dysponuje rozpoznawalną marką. Strategia ta jest jednak wskazana w przypadku, gdy możliwa jest stosunkowo łatwa integracja z drugą spółką. W przeciwnym razie, może dojść do trudności z kontrolowaniem połączonych podmiotów.

W praktyce, spółka powinna rozpatrywać kwestię wyboru strategii rozwoju indywidualnie, stąd przedsiębiorstwa korzystają często jednocześnie z więcej niż jednej strategii.

Miernik skuteczności poszczególnych strategii

W KPMG w Polsce przeanalizowaliśmy wpływ wyboru strategii rozwoju przez przedsiębiorstwa na zmianę ich wyceny giełdowej jako miernika skuteczności poszczególnych strategii. W tym celu zbadano łącznie 50 przypadków spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, analizując okres od 1 stycznia 2013 roku do 30 kwietnia 2015 roku. Analiza średnich rynkowych stóp zwrotu z akcji wybranych polskich spółek w badanym okresie prowadzi do różnych wniosków:

¶ kursy akcji spółek, które korzystały ze strategii wzrostu organicznego wzrosły średnio o około 20 proc., tj. o 18 p.p. więcej niż przedsiębiorstwa, które nie przeprowadziły istotnych wewnętrznych projektów inwestycyjnych;

¶ kapitalizacja giełdowa przedsiębiorstw uczestniczących w aliansach rosła szybciej od wartości rynkowej podmiotów niewykorzystujących tej strategii, tj. odpowiednio o 22 proc. wobec 8 proc.;

¶ kursy akcji spółek, które nie przejmowały żadnych podmiotów urosły średnio o 15 proc., tj. o 3 p.p. więcej od spółek wykorzystujących fuzje i przejęcia.

Powyższe wyniki w zakresie efektów, które niosą ze sobą fuzje i przejęcia, można uzasadnić faktem występowania wielu praktycznych problemów ze skutecznym przeprowadzeniem przejęć, m.in. trudnościami z właściwym oszacowaniem wartości i synergii, błędami w due dilligence, różnicami kulturowymi między podmiotami czy błędami w procesie integracji. Ponadto, dane KPMG wskazują, że tylko w jednym na pięć przypadków transakcji fuzji i przejęć w Polsce spółka decyduje się na zatrudnienie profesjonalnego doradcy, co może w znacznym stopniu tłumaczyć stosunkowo niski wpływ realizowanych przejęć na wzrost kapitalizacji przejmujących podmiotów. Jednocześnie fuzje i przejęcia mogą być atrakcyjną „drogą na skróty" ze względu na potencjalnie szybszą realizację celów biznesowych, co może się przekładać na ich nadmierne wykorzystywanie.

Zgodnie z danymi DealWatch, w badanym okresie sfinalizowano w Polsce jedynie około 580 transakcji fuzji i przejęć, przez co powyższe wyniki powinny być interpretowane z pewną ostrożnością. Jednocześnie, jak wynika z międzynarodowego badania KPMG opublikowanego w raporcie pt. „A new dawn: good deals in challenging times", zaledwie co trzecia transakcja fuzji i przejęć przynosi wzrost wartości spółki.

Warto pamiętać, że nie każde przedsiębiorstwo realizuje tylko jedną dominującą strategię rozwoju. Znaczna część spółek, szczególnie spośród większych podmiotów notowanych na GPW w Warszawie, korzysta równocześnie z różnych ścieżek wzrostu. KPMG w Polsce sprawdziło zależność pomiędzy stopą zwrotu z akcji spółek a liczbą zrealizowanych przez nie strategii rozwoju. Okazuje się, że spółki korzystające równocześnie z trzech opisanych wcześniej ścieżek wzrostu osiągnęły w badanym okresie średni wzrost kapitalizacji rynkowej na poziomie około 22 proc. wobec 3 proc. osiągniętych przez spółki niekorzystające z żadnej strategii. Ponadto, ogólnie większa liczba realizowanych strategii rozwoju oznaczała wyższy średni zwrot z akcji, przy czym warto zauważyć, że jedynie w przypadku spółek stosujących wszystkie trzy omówione strategie, średni wzrost kapitalizacji rynkowej przewyższył zwrot z indeksu WIG w analizowanym okresie.

Powyższe wyniki można uzasadnić m.in. większym otwarciem na stosowanie różnych ścieżek wzrostu, przez co spółki nie ograniczają się do ciągłego wykorzystania swojej „ulubionej" drogi rozwoju. Przedsiębiorstwa powinny więc wypracować sobie skuteczny system oceny podejmowania decyzji o wyborze strategii i zawsze brać pod uwagę obiektywny rachunek ekonomiczny przed przystąpieniem do projektu inwestycyjnego, a jeżeli nie czują się wystarczająco pewnie realizując konkretną strategię, nie powinny się obawiać pozyskania wsparcia doświadczonego doradcy.