Konsolidacja na razie wyhamuje

Z Grahamem Mckayem, dyrektorem generalnym koncernu SABMiller, o globalnym rynku piwa i obecnej sytuacji największych koncernów, rozmawia Michał Chmielewski

Kilkanaście lat temu przewidywał Pan, że branżę piwną czeka mnóstwo transakcji konsolidacyjnych i zapowiadał, że SABMiller nie będzie przy nich tylko widzem. Tak rzeczywiście się stało, a prowadzona przez Pana korporacja była bardzo aktywna w zdobywaniu nowych rynków. Czy są jeszcze jakieś cele, których nie osiągnęliście? Czy są kraje, gdzie chcielibyście działać, a jeszcze Was tam nie ma?

Ciężko odpowiedzieć na to pytanie. Jest jeszcze sporo rynków, na których chcielibyśmy być lub poszerzyć naszą skalę działania. Dla globalnego gracza nie jest to jednak takie proste, jak mogłoby się wydawać. Proszę zauważyć, że rynek piwa jest w zasadzie rynkiem lokalnym, a nie globalnym, dlatego trudno jest wprowadzać swoje marki międzynarodowe do zupełnie nowych krajów czy regionów. A przynajmniej zajmuje to relatywnie dużo czasu i jest kosztowne. Do tego nigdy nie ma pewności, że takie marki zadomowią się na danym rynku.

Nasza strategia, podobnie jak innych dużych firm browarniczych, polega na wyszukiwaniu możliwości przejęć na tych lokalnych rynkach. Jeżeli takie się znajdzie, łatwiej jest rozwinąć się na danym rynku. Jeżeli nie, to wejście jest niezwykle trudne.

Jest jeszcze sporo miejsc, w których chcielibyśmy być obecni. Najbardziej atrakcyjne regiony to niektóre mniejsze kraje Ameryki Południowej, ale także Azji czy Afryki.

Kilka tygodni temu doszło do połączenia dwóch czołowych firm z branży piwnej na świecie. Belgijski In-Bev przejął amerykański Anheuser-Busch. Jak daleko, Pańskim zdaniem, może się posunąć konsolidacja? Czy ostatecznie zostaną tylko dwa, trzy gigantyczne koncerny?

Konsolidacja w branży piwnej postępowała bardzo gwałtownie w ostatnich piętnastu latach. Cztery, pięć największych koncernów uzyskało 60 proc. globalnego rynku piwa. Wcześniej kontrolowały około 25 proc., więc rozwój był naprawdę gwałtowny. Zanim do tego doszło, fuzje przebiegały dość powoli, ponieważ nie ma naturalnych warunków do łączenia się firm w tej branży. Jak wspomniałem, marki są lokalne i produkcja odbywa się lokalnie. To zupełnie inny biznes, niż na przykład produkcja i dystrybucja whisky, którą można prowadzić z jednego miejsca.

Teraz jednak, moim zdaniem, konsolidacja wyhamuje. Przez ostatnie lata związana była z prywatyzacjami w poszczególnych krajach, ale ta droga rozbudowy organizacji biznesowych już się niemal wyczerpała. Prywatyzacje pozwalały dużym globalnym graczom wchodzić na nowe rynki, bez ponoszenia zbyt dużych kosztów. Teraz, na jakiś czas to się skończyło. Dlatego twierdzę, że nie ma obecnie łatwej ścieżki dla wzrostu poprzez akwizycje. Będą kolejne możliwości prywatyzacyjne, ale nie pojawią się tak szybko.

Do tego obecna sytuacja na globalnym rynku piwa, który wyhamowuje, nie sprzyja dalszym zakupom.

A co z połączeniami największych graczy? Czy są one korzystne dla udziałowców i konsumentów?

Nie sądzę, by dalsza konsolidacja koncernów przyniosła korzyści ich akcjonariuszom. Nie jest po prostu opłacalna. Ceny, jakie trzeba płacić za połączenia, są już wygórowane, a dynamika wzrostu sprzedaży piwa wyhamowuje. Ambicje niektórych graczy, by zwiększać wolumeny sprzedaży niekoniecznie muszą przekładać się na zyski. Dla konsumentów konsolidacje są jednak korzystne, bo poprawia się jakość produktów. A także zwiększa się ich wybór.

Rosnące ceny surowców, takich jak aluminium czy zboża, w ostatnich dwóch latach znacznie zwiększyły koszty produkcji browarów w Polsce, ale też w całej Europie. Czy problem ten dotyczy też innych regionów świata?

Zdecydowanie tak. W rzeczywistości Europę dotknął później niż resztę świata i pod pewnymi względami nie tak mocno. Szczególnie rosnące ceny opakowań, w tym głównie aluminium, odbijają się dziś na kosztach browarów. W Europie jest to mniej widoczne, bo tu - poza Polską - sprzedaje się więcej piwa w butelkach. Ale wzrost tych kosztów widoczny jest bardzo np. w USA, gdzie zawsze sprzedawano duże ilości piwa w puszkach. Z kolei część Europy, w której leży Polska, obroniła się przed kosztami surowców dzięki silnej walucie. Europę dotknęły jednak wyższe ceny płodów rolnych. Zbiory były tu znacznie gorsze. Ale okres rosnących cen zbóż, słodu czy chmielu kończy się na razie, co nie znaczy, że na dobre.

Jaki jest pomysł koncernu SABMiller na utrzymanie dotychczasowej rentowności, mimo rosnących kosztów?

By utrzymać marże, możemy zwiększać produktywność. Staramy się też kupować surowce jak najtaniej, i to nam się udaje. Jednak nasza rentowność brutto spadła o 3-4 punkty procentowe. Tym bardziej że długo nie podnosiliśmy cen, a przynajmniej nie w takim tempie, jak rosły nasze koszty. Myślę, że potrzeba nam jeszcze jakichś dwóch, trzech lat, by powróć do poziomu marż sprzed półtora roku. Na pewno nie obejdzie się przy tym bez dalszego, choć umiarkowanego podnoszenia cen piwa.

Czy Wasi klienci są gotowi zaakceptować wyższe ceny?

Tak naprawdę najgorsze mamy już za sobą, a ceny piwa nie wzrosły tak bardzo. W dolarze amerykańskim tylko około 4-5 proc. w ciągu około półtora roku. Jednak najbardziej istotne, tak z naszego punktu widzenia, jak i z punktu widzenia konsumenta jest to, czy cena naszych produktów jest wciąż konkurencyjna w stosunku do produktów alternatywnych, w tym przypadku na przykład mocnych alkoholi czy win. Także ceny żywności ogółem wzrosły znacznie bardziej niż piwa. Dlatego nasi klienci nie odczuwają tak mocno podwyżek, bo wciąż w porównaniu z innymi dobrami piwo jest stosunkowo tanie.

Jest Pan szefem firmy, która prowadzi interesy w różnych krajach, w różnych warunkach ekonomicznych. Jak Pan wytłumaczy wzrost cen żywności, którego jesteśmy obecnie świadkami? Czy diagnozy winiące za ten stan rzeczy na przykład rozwój rynku biopaliw są według Pana trafne? Czy wzrost cen żywności może być groźny dla gospodarki w skali świata?

Coś, co można nazwać nawet kryzysem rolniczym, którego byliśmy świadkami w ostatnim sezonie czy dwóch, na razie minął. Jego przyczyną były znacznie słabsze niż normalnie plony i gwałtowny wzrost konsumpcji, szczególnie w Azji. Co nie znaczy, że kolejnych zagrożeń nie ma. Choćby tych związanych ze zmianami klimatu.

Wątpię, by dziś można było jednoznacznie odpowiedzieć, czy wzrost cen żywności będzie stałym ryzykiem w biznesie w ogóle, a wzrost cen niektórych płodów rolnych ryzykiem dla naszej branży. Dla mnie najistotniejsza obecnie jest odpowiedź na pytanie, jak szybko przemysł rolniczy będzie w stanie sprostać zwiększającemu się popytowi, bo ten nie podlega dyskusji. Na szczęście widzimy, że coraz więcej krajów (na przykład Ukraina, Rosja czy Kazachstan) włącza się do globalnej puli nowoczesnych producentów żywności.

Czy obecny kryzys finansowy odbił się w jakiś sposób negatywnie na kondycji SABMillera?

Kryzys finansowy nie dotknął nas. A nawet nam w jakimś zakresie pomógł. Z prostego powodu. Zaczął się i najmocniej uderzył w USA, gdzie przecież jesteśmy mocni. A tamtejszy rynek konsumpcji, przynajmniej jeżeli chodzi o podstawowe towary, a takim jest piwo, jest jednak wystarczająco stabilny, by mu się oprzeć. Z drugiej strony, osłabienie dolara spowodowało, że mniej ekspansywnie na amerykański rynek wkraczały marki importowane.

SABMiller prowadzi interesy w różnych krajach, czy możliwe jest kontrolowanie każdej z Waszych spółek? Jaki jest model prowadzenia tak rozproszonego biznesu?

Tak olbrzymim biznesem nie da się w pełni sterować centralnie. Stawiamy na dużą autonomię naszych poszczególnych spółek córek - przecież lokalni menedżerowie i dyrektorzy lepiej rozumieją specyfikę rynków, na których działają. Płynie to ze specyfiki branży piwnej,

o której już mówiłem, czyli

jej bardzo lokalnego charakte-ru.

Jaka jest rola Polski jako rynku dla SABMillera?

Obecność w Polsce to wyjątkowy sukces naszej grupy. Weszliśmy na ten rynek, kupując firmy w Poznaniu, później w Tychach, Białymstoku i w tym roku w Kielcach. Jeśli zsumować rynkowe udziały browarów wtedy, kiedy je kupiliśmy, to widać wyraźnie, że od tego czasu jesteśmy istotnie więksi. Co ważne, udało nam się rosnąć w sposób organiczny. Model polski jest wręcz przykładem dla reszty grupy - jest bardzo dochodowy, polskie marki takie, jak Tyskie i Lech są bardzo znane nawet poza granicami kraju. Jesteśmy z polskiego rynku bardzo dumni.

Dziękuję za rozmowę.

Ojciec sukcesu SABMillera

Graham Mckay jest związany z SABMillerem od 30 lat. Podobnie jak firma, którą kieruje, ma swoje korzenie w Afryce Południowej. Pod rządami Mackaya notowany obecnie na londyńskiej giełdzie koncern stał się drugim pod względem wielkości browarem na świecie. Jeszcze nieco ponad dziesięć lat temu Browary Południowoafrykańskie (South African Breweries, tak brzmiała wówczas nazwa

firmy) ledwo wychylały nos poza granice ojczyzny.

Pod rządami Mackaya firma dokonała pierwszych zakupów na Wyspach Kanaryjskich w 1988 r. i na Węgrzech w roku 1993. Aby uzyskać dostęp do większego kapitału i mieć pewność, że akcje będą akceptowane przez potencjalnych nabywców, w 1999 r. Mackay przeniósł główne notowania

firmy z Johannesburga do Londynu.

Dwa przejęcia przyczyniły się do zmiany oblicza firmy: zakup amerykańskiego browaru Miller w 2002 r. oraz firmy Grupo Empresarial Bavaria w Ameryce Łacińskiej w 2005 r. mch