Zbigniew Jagiełło: KPO ma znaczenie. To polska racja stanu

Obecnie promowany jest korporacjonizm państwowy. To błąd. Firmy państwowe czy kontrolowane przez państwo nie są lepsze od firm prywatnych – mówi w rozmowie z Andrzejem Stecem Zbigniew Jagiełło, menedżer, strateg, innowator. Były prezes PKO Banku Polskiego.

Co robi dzisiaj prezes, który przez ponad dekadę zarządzał największym bankiem w Polsce, opierając się przy tym różnym, czasami nieczystym siłom politycznym?

Jestem wolnym człowiekiem (śmiech). Tak duże organizmy i korporacje, jak PKO Bank Polski, ograniczają w jakimś sensie indywidualną wolność, nakazują, co wypada, a czego nie wypada zrobić, bo będzie źle postrzegane. Przygotowywałem się zresztą do mojej obecnej sytuacji, bo jasne było, że nie będę do końca życia ani do emerytury (w zależności od tego, co będzie pierwsze) prezesem PKO BP.

A co teraz? Realizuję się w wielu projektach, od takich pro publico bono, po komercyjne. W jakimś sensie wróciłem do mojej natury. Zawsze byłem ciekawy świata, nowych rzeczy. W związku z tym staram się je dotykać, poznawać, zrozumieć, a także wspierać doświadczeniem, radą, spokojem. Czasami dostaję pytania, jak mnie przedstawić na konferencji. Odpowiadam, że triadą: menedżer, strateg i innowator.

Dlaczego zrezygnował Pan z fotelu szefa PKO BP w 2021 roku? Krążyło wiele spekulacji.

Profesor Marek Belka użył kiedyś sformułowania, że nie chce się kopać z koniem. Wydaje mi się, że moja sytuacja dotycząca odejścia była podobna. W pewnym momencie uznałem, że nie jestem w stanie dostarczyć wartości dla ludzi, których zaangażowałem i zachęcałem do pracy w PKO BP. Zawsze starałem się chronić, żeby te elementy związane z zewnętrznym światem poza bankiem, zwłaszcza politycznym, nie docierały do nich. Wydaje mi się, że byłem w tym skuteczny. A to, że bycie prezesem PKO BP jest trudną rolą, świadczy los moich licznych już następców.

No właśnie, przez ponad dekadę stworzył pan w PKO BP mocną, merytoryczną drużynę menadżerów. Czy teraz nie boli pana, nie szkoda panu tego banku, patrząc na pędzącą karuzelę personalną na pozycji prezesa?

Nie jestem i nie byłem jego właścicielem, tylko wynajętym menedżerem. Starałem się w jak najlepszy sposób motywować ludzi, zachęcać do zaangażowania, rozwoju. Natomiast nie byłem w stanie zapewnić nikogo, że tak będzie do końca świata i jeden dzień dłużej.

Zmiany w PKO BP w niektórych segmentach są głębokie, mogą spowalniać jego rozwój, ale nie dotyczą tego całego, wielkiego okrętu. Proszę zauważyć, że po dwóch latach od mojego odejścia kierunek wyznaczony w czasie mojej pracy nie został zmieniony. Dlaczego? Bo to nie jest tak, że strategię stworzył jeden czy kilku genialnych ludzi. Udało się stworzyć silną, liczną grupę menedżerską myślącą strategicznie, która hartowała się w trakcie tworzenia i realizacji kilku strategii w trakcie mojego prawie dwunastoletniego przewodzenia PKO. Kładłem silny nacisk na osiąganie zakładanych celów, sprawstwo w działaniu i stawianie sobie coraz ambitniejszych celów. Wychodzenie poza tradycyjną bankowość. I to się udało!

Nawet dzisiaj, gdy spotykam się z właścicielami firm, gdy dyskutujemy na temat różnych pomysłów, to zwracam uwagę na to, że strategia musi być dobrana do możliwości zespołu. W przypadku PKO BP taka drużyna, która wciąż w nim jest, wytworzyła w sobie zdolność realizacji celów i podnoszenia poprzeczki z ambicjami.

Czy to jest taki najważniejszy wniosek, taka rada dla innych menedżerów zarządzających, wynikają z pana doświadczeń zawodowych?

Nie ma jednej rady na wszystkie czasy i dla wszystkich. Trzeba się dostosowywać do tej sytuacji, która jest i szukać rozwiązania tu i teraz. Są oczywiście takie wartości ponadczasowe, że warto być przyzwoitym, cierpliwym w słuchaniu ludzi, warto ich pozytywnie motywować, czyli nie przez strach i inne siłowe rozwiązania, bo w długim terminie takie podejście do ludzi się sprawdza

Każda firma musi krótkoterminową strategię, żeby przeżyć i długoterminową, żeby się rozwijać. Balans między jedną a drugą strategią zależy od konkretnej sytuacji. Na przykład w kryzysie obowiązuje zasada: wszystkie ręce na pokład, aby przetrwać. Kiedy widzimy, że wychodzimy z kryzysu warto przechylić szalę w stronę inwestycji i rozwoju.

Mając różne refleksje z perspektywy 12 lat w PKO BP, to na pewno jedna z nich jest taka, że mogłem jeszcze lepiej opłacać i inwestować w ludzi. Żałuję, że nie zrobiłem tego w jeszcze większej skali.

Pamiętam wywiad z Panem, któremu nadaliśmy tytuł:” Zastałem bank papierowy, zostawię cyfrowy”. Udało się?

Ukułem nawet frazę „digitalizuj się lub zgiń”. PKO Bank Polski na pewno był liderem transformacji cyfrowej. Przed laty można było usłyszeć, że to bank dla emerytów. Wiele osób było wręcz zniechęcana z tego powodu do rozpoczęcia pracy. Kilka lat później wielu kolegów i koleżanek było jednak dumna, że brali udział w transformacji naszego banku. Byliśmy liderem zmian. Na przykład Blik (system płatności mobilnych) to nasza idea. Gdy dzisiaj czytam o modzie na rozwiązania chmurowe, to tylko się uśmiecham. Gdy pięć lat temu informowaliśmy, że tworzymy operatora chmury krajowej, aby przenosić tradycyjne rozwiązania informatyczne do chmury, to było powątpiewanie, że takie rzeczy robi się gdzie indziej, ale nie w Polsce. Nam się udało.

Obiecuję, że to już ostatnie pytanie o przeszłość. Było wiele zakusów na pana fotel prezesa PKO BP. Czy z perspektywy czasu czuje pan jakiś uraz do polityki, czy polityków?

Nie. Bycie politykiem to bardzo trudna praca. To nie jest jednak tak, że te problemy, które mamy w Polsce są unikalne, tylko polskie. To szersze zjawisko. Pytanie, jak możemy to poprawiać. I właśnie cyfryzacja jest jedną z recept, aby wymusić na politykach transparentność działań. Na przykład w zakresie gospodarowania pieniędzmi partii politycznych. Gdzie, kiedy i na co są wydawane? Obecna technologia umożliwia udostępnianie tych danych opinii publicznej w kilka dni.

Zmieńmy temat. Co czeka polską gospodarkę? Teraz ostro hamujemy. Notujemy wysoką inflację, której końca nie widać. Będzie ostre odbicie, czy raczej czeka nas litera L z długą podstawą?

Nie wiem, jaki teraz będzie kształt litery obrazujący tempo wzrostu gospodarczego. Takie pytania zadawaliśmy sobie w 2008 roku, czy w 2021 roku. Patrzę raczej w długim horyzoncie. Jeżeli nie popełnimy strategicznych błędów, jako kraj, to mamy przed sobą kilkanaście lat dobrego rozwoju.

Żadnych ryzyk, zagrożeń?

Wszystko oczywiście można zepsuć. Jest wiele zagrożeń czy też pokus na marnotrawienie zasobów i naszych szans. Jednym z zagrożeń jest słaba demografia. Nie robimy nic, aby w Polsce mieszkało więcej ludzi. Nie chodzi o niekontrolowany proces przesiedleńczy (np. z powodu wojny czy migracji ekonomicznych). Mając atrakcyjny, dynamiczny wzrost gospodarczy, czy najniższe bezrobocie w historii powinniśmy realizować 15- czy 20 letnią strategię migracyjną na wzór krajów bogatych, zachęcając młodych ludzi z zagranicy do przyjazdu na studia, którzy następnie założą u nas rodziny, będą pracować i rozwijać nasz kraj. Jak za 15-20 lat zderzymy się z takim prawdziwym kryzysem demograficznym, to będzie już za późno na reakcję, tworzenie strategii i jej realizację.

Patrząc w dal popieram myśli, które wyraża mój kolega prof. Marcin Piątkowski m.in. w książce „Polska – europejski lider wzrostu”. Przez ostatnie trzydzieści parę lat udało nam się jako krajowi odnieść niebywały sukces. Teraz mamy swoje kolejne 5 minut wynikające z toczącej się zmiany geostrategicznej na świecie. Oczywiście są zagrożenia dla nas, dla Europy i świata, ale możemy też na tym skorzystać.

Nie tylko w sposób pasywny, bo niezależnie od tego, czy chcemy, czy nie, z automatu jesteśmy beneficjentem zmiany paradygmatu produkcji w Chinach na tzw. nearshoring. Chciałbym jednak, abyśmy korzystali z tego w sposób aktywny. Od setek lat geografia była dla nas przekleństwem. W 1939 roku, czy w 1914 roku, wojny toczyły się na terytorium Polski. Teraz wojna toczy się kilkaset kilometrów od naszej granicy. W związku z tym jednym z największych zadań geostrategicznych jest wsparcie i pomoc Ukrainie. Nie samotnie, bo to jest błąd, ale wciągając całą Unię Europejską i NATO do pomocy w obszarach militarnym, gospodarczym, politycznym czy społecznym. Tworząc potrzebne do tego koalicje i sojusze.

O Ukrainę jeszcze zapytam, ale wrócę do polskiej gospodarki. Mieliśmy już celtyckiego tygrysa, który nagle stracił pazury. Później prysła bańka sukcesu gospodarczego Turcji. Czy Polsce też grozi taka pułapka sukcesu?

Zawsze zawrót głowy od sukcesów może spowodować negatywne konsekwencje. Zwróciłbym jednak uwagę, że jednym z istotnych elementów naszego sukcesu w ostatnich 30 latach była kultura pracy i wspieranie rozwoju firm, przedsiębiorstw. Jasne jest, przynajmniej dla mnie, że nie ma bogatej Polski bez bogatych Polaków. I nie ma bogatych Polaków bez przedsiębiorczości.

Tymczasem obecnie promowany jest korporacjonizm państwowy. To błąd. Firmy państwowe czy kontrolowane przez Państwo nie są lepsze od firm prywatnych. Nigdy nie słyszałem, żeby taki model się udał nawet w takich krajach jak Korea Południowa. Jesteśmy częścią cywilizacji zachodnioeuropejskiej, gdzie zwycięża praca i kapitał prywatny wspierany dobrym ustawodawstwem.

To zapytam wprost: tworzenie wielkiego, kontrolowanego przez państwo multi-energetycznego koncernu Orlen, który wchłania kolejne spółki z udziałem skarbu państwa, jest błędem?

Polacy marzą o tym, żeby mieć wielkie firmy globalne. Jednak przejęcia w gospodarce rynkowej nie służą temu, żeby przejąć, tylko żeby wykreować wartość dodaną tzw. efekt synergii. Tymczasem w przypadku Orlenu widzimy nie tylko przejęcia firm energetycznych, ale również z innych branż, na przykład… wydawców gazet. Nie widzę tej synergii. Trudno też menedżersko nadzorować taki zróżnicowany konglomerat.

Kilka miesięcy temu mówił Pan publicznie, że KPO to konieczność dla Polski. Tymczasem chyba go nie będzie. Premier Morawiecki najpierw mówił, że KPO jest szansą dla polskiej gospodarki. Według prezesa Glapińskiego nie ma on większego znaczenia. Więc jak to jest?

Oczywiście, że KPO ma znaczenie. To polska racja stanu. Dzisiaj korzysta z niego 25 na 27 unijnych krajów. Czy oni są głupsi od nas? Nie. Żyjemy jako kraj w środowisku mocno konkurencyjnym. Warto więc, aby sięgnąć po te pieniądze. Im szybciej tym lepiej.

Branża bankowa poradzi sobie z problemem kredytów frankowych?

Kryzys frankowy, z którym się mierzymy od lat, ma swoją genezę w czasie, kiedy dostęp do kredytów mieszkaniowych w Polsce, był niski. Polacy szukali więc tańszego finansowania i znaleźli, za granicą. Ale uwaga. Ówcześni rządzący bardzo to wspierali. Następnie, gdy sytuacja walutowa się zmieniła, szybko się od tego odżegnywali. Nie zrobiono nic, aby ten problem rozwiązać, jak chociażby w innych krajach. Chodziło tylko o to, aby znaleźć kozła ofiarnego. Banki doskonale się nadają, żeby być tym chłopcem do bicia. Natomiast pewne jest, że nie ma szczęśliwej gospodarki bez dobrze funkcjonującego systemu bankowego.

Podobna sytuacja była kilka lat temu z kredytami złotowymi o zmiennym oprocentowaniu. Przy ultra-niskich stopach procentowych, państwo zachęcało do ich wzięcia kreując produkty pod tytułem np. „zero wkładu własnego”. W momencie, kiedy sytuacja się zmieniła i stopy wzrosły, to znowu szuka się winnego.

Tymczasem pamiętam wiele dyskusji dotyczących zmiany modelu finansowania kredytów mieszkaniowych, ze zmiennej stopy procentowej na stałą, tak jak to ma miejsce w większości krajów lepiej rozwiniętych od nas. Zabrakło wsparcia ze strony instytucji nadzorujących, czyli Narodowego Banku Polskiego i Komisji Nadzoru Finansowego. Każda z nich zachowywała się asekurancko, nie podejmując żadnego działania w tej sprawie.

I kolejna ważna rzecz. Uważam, że kredyt hipoteczny 20-25-30-letni nie jest produktem komercyjnym. Nikt nie jest w stanie przewidzieć co się stanie w takim horyzoncie czasowym. Powinien zaspokajać potrzeby mieszkaniowe, a szerzej – poczucie bezpieczeństwa bycia u siebie mieszkańców naszego kraju. W związku z tym instytucje państwowe powinny czuć się zobowiązane do zapewniania takiego bezpieczeństwa.

Postulowałem dużo wcześniej, że wszystkie pierwsze kredyty hipoteczne, do których się dopłaca (na 0, 2 czy 5 proc.), powinny być zlokalizowane w jednym miejscu, w Banku Gospodarstwa Krajowego, aby można byłoby je transparentnie wspierać. Banki komercyjne, mając dostęp do klientów, mogą im oferować uniwersalny, jednakowy produkt na takich samych warunkach, a następnie przekazywać do obsługi w BGK. Natomiast osoby, które kupują na kredyt drugie, trzecie mieszkanie, muszą już działać w realiach gospodarki rynkowej.

Jakie są główne wyzwania przed sektorem bankowym, nie tylko w kraju, ale i za granicą? Tak prowokacyjnie: koniec wielkich banków jest bliski? Zastąpią ich wielkie fin-techy?

Czy banki są potrzebne ludziom? Bill Gates przed laty powiedział, że banki nie, ale bankowość tak.

Sektor bankowy tworzył się przez kilkaset lat. Szukał najlepszego systemu, w którym pieniądze od oszczędzających płynęły w stronę kredytobiorców. Najpierw był nieregulowany. W ostatnich dziesiątkach lat regulowany. Dziś bardzo przeregulowany.

My kulturowo jesteśmy związani z Europą, gdzie jest prymat oparcia rynków finansowych na modelu bankowym. Kraje anglosaskie (USA, Wielka Brytania) bardziej preferują model kapitałowo-giełdowy. Obecnie jesteśmy świadkami i uczestnikami wielkiej zmiany technologicznej właśnie w kierunku fin-techów, big-techów i może nawet w kierunku big-apps. Stąd PKO pod moim kierownictwem realizowała strategię bycia platformą usługową. Na bazie fantastycznej aplikacji IKO tworzony był dostęp do wielu usług, niekoniecznie finansowych.

Jest Pan przewodniczącym rady nadzorczej MCI, który specjalizuje się w inwestycjach technologicznych. Tworzył Pan i jest w radzie nadzorczej Blika, operatora płatności mobilnych. Zasiada w radzie Asseco Poland, największej firmy IT w Polsce. Myśli Pan że sztuczna inteligencja to rewolucja na miarę pojawienia się internetu?

To jest pytanie jak najbardziej do mnie. Uśmiecham się, ponieważ kończąc studia na Politechnice Wrocławskiej dawno, dawno temu pisałem pracę magisterską związaną właśnie z obszarem sztucznej inteligencji.

Obecna dyskusja dotycząca nawet zakazania rozwoju sztucznej inteligencji to jak – parafrazując – propozycja furmanów 100 lat temu zakazu używania automobili.

Jeśli zmiana jest nieunikniona, a tak uważam w przypadki AI, to nie walcz z nią, tylko ją wykorzystaj. I to też jest szansa dla Polski. Jak być dobrym, jak być najlepszym w używaniu AI.

Jest Pan członkiem rady nadzorczej największego banku w Ukrainie, z tamtejszym kapitałem państwowym. Dlaczego właśnie tamten kierunek? Rzeczywiście ma Pan warunek pobytu 50 dni w roku u naszego sąsiada?

Doprecyzuję tylko, że nie chodzi o fizyczną obecność w Kijowie. Każdy z członków rady nadzorczej PrivatBanku zobowiązał się, że poświęci nie mniej, niż 50 dni w roku na pracę dla tego banku. Spotkania są zdalne i fizyczne. Tak obraduje rada nadzorcza i jej komitety.

A dlaczego akurat Ukraina i ukraiński bank? Rok 1989 rok zmienił życie wszystkich Polaków. Uważam, że teraz też przeżywamy równie ważny moment w historii, ważny dla Ukraińców, ale również dla Polski, Europy, całego świata. To co się stanie na Ukrainie wywrze wielki wpływ na Polskę na następne 20-30 lat.

Wierzy Pan w koniec wojny w Ukrainie? Widzi Pan Ukrainę w Unii Europejskiej, w strefie euro, w NATO?

Nie będę zaskoczony, jeżeli ta wojna skończy się w sposób nagły, w ciągu najbliższych kilkunastu tygodni. I to bez podpisywania finalnych porozumień. Na początek chodzi o przerwanie działań wojennych przez obie strony i szukanie rozwiązań, o które nie będzie zapewne łatwo. Najważniejsze, aby ludzie przestali się zabijać.

Ukraińcy swoją krwią pokazali, że chcą być w Europie. Byłoby olbrzymim błędem i niesprawiedliwością, gdybyśmy tego procesu nie wspierali. Zwłaszcza, że mamy doświadczenie związane z transformacją państwa, które musi wdrożyć różnego rodzaju przepisy prawne, standardy i zmiany kulturowe. To jest proces długotrwały.

Na koniec: znalazł się Pan na liście 25 osób najbardziej zasłużonych dla rozwoju branży TFI, jaka przygotował „Parkiet” we współpracy z Izbą Zarządzających Funduszami i Aktywami. Tymczasem branża od dekady jest w letargu. Jakie są tego przyczyny? Co zrobić, aby to się zmieniło?

Było mi bardzo miło, gdy przeczytałem tę informację. I wróciłem do historii sprzed lat, do początków, kiedy związałem się - nie wiedziałem wówczas, że na tak długo - z rynkiem finansowym.

1 stycznia 1995 roku rozpocząłem pracę w Pioneer - Pierwsze Polskie Towarzystwo Funduszy Powierniczych. To była przygoda, kompletnie nowa rzecz. Było niewiele osób, które rozumiały, o co chodzi z tymi funduszami. Mnie to fascynowało. Szybko zacząłem się uczyć i rozwijać. I awansować. Już kilka lat później byłem członkiem zarządu, a po 5-6 latach prezesem największego towarzystwa funduszy inwestycyjnych w Polsce.

Z dużym sentymentem patrzę na ten czas, na te emocje. Jeden fundusz mieszany, zrównoważony na rynku. A teraz? Pewnie kilkaset. Jest też normalnie. Fundusze nie są najważniejsze na świecie (śmiech). Co zostaje? Ciekawi ludzie i nowe ciekawe projekty, do których należy podchodzić z niegasnącym entuzjazmem.

Dziękuję za rozmowę.

CV

Zbigniew Jagiełło

Menedżer. Strateg. Innowator. W latach 1995-2009 pracował w branży funduszy inwestycyjnych (Pioneer PPTFP, PKO/Credit Suisse, Pekao/Alliance Capital Management, Pioneer Pekao TFI). W latach 2009-2021 prezes PKO Bank Polski. Autor książki „Od skarbonki do chmury” opisującej transformację cyfrową banku. Współtwórca systemu płatności mobilnych Blik. Inicjator Operatora Chmury Krajowej. Członek rad nadzorczych m.in. MCI, Asseco International, Polski Standard Płatności Blik, czy ukraińskiego PrivateBanku. Absolwent Politechniki Wrocławskiej Wydziału Informatyki i Zarządzania.