Chcemy odblokować gotówkę

Z Laurentem Picheralem, prezesem Orbisu, rozmawia Adam Woźniak

[b]Poprzednia strategia spółki zakładała jej rozwój m.in. poprzez budowę nowych hoteli. Nowa tymczasem zakłada, że Orbis nie będzie właścicielem nawet tych, które już stoją. Dlaczego? [/b]

– Bo chcemy realizować strategię typu asset light. Dziś 87 proc. naszych hoteli – myślę o budynkach – jest własnością Orbisu. Tymczasem nasz inwestor strategiczny, czyli Accor, jest właścicielem zaledwie 17 proc. swoich hoteli. I tak jest na całym świecie, to obecny trend w branży hotelarskiej. Jeśli chcemy koncentrować się na naszym głównym biznesie, czyli operowaniu hotelami, musimy przechodzić ze statusu posiadacza na status operatora. Musimy odblokować gotówkę, która ulokowana jest w nieruchomościach, w hotelowych murach. Żeby było jasne: nadal chcemy być w tych samych hotelach, w tych samych miejscowościach, w których teraz działamy. Ale chcemy być operatorem hotelowym. A nie stuprocentowym posiadaczem tych budynków.

[b]Czyli Orbis będzie swoje hotele sprzedawał? [/b]

– To nie jest tak. Nie pozbędziemy się tych hoteli. Zastosujemy rozwiązanie, które w Polsce jest czymś nowym. Wprowadzimy mianowicie trzy modele refinansowania: dzierżawę ze zmiennym czynszem, zarządzanie lub franczyzę. Z tym, że kluczowa będzie dzierżawa i zarządzanie. Wcześniej właściciel sieci hotelarskiej mógł dla poprawienia wyników i pozyskania gotówki jedynie sprzedawać hotele. Z różnymi konsekwencjami, w tym społecznymi dla zatrudnionych tam pracowników. Teraz jednak mamy alternatywę. Choć nie mówię, że nigdy się żadnego hotelu nie pozbędziemy.

[b]Jakie będą kryteria dopasowania poszczególnych hoteli do tych trzech rodzajów funkcjonowania w ramach spółki? [/b]

– Dziś nasze marki są w różnym stopniu podatne na skutki kryzysu. Np. im lepsza sytuacja ekonomiczna kraju, tym lepsze wyniki Sofitelu, tym wyższy przychód na pokój. Ale w czasie kryzysu ludzie nie chcą wydawać po 200–300 euro za noc. Więc ten segment jest na kryzys podatny. Z kolei w segmencie ekonomicznym wskaźniki są bardziej stabilne. Zatem mając na uwadze wahania koniunktury, będziemy tam wprowadzać dzierżawę ze zmiennym czynszem. Jest on wynikiem aktywności i ożywienia na rynku. I to jest model szeroko stosowany na świecie. Kolejny model – zarządzanie: właściciel hotelu będzie płacić pracownikom pensje, a nam opłatę za prowadzenie hotelu.

[b]Który model zarządzania będzie przypisany do poszczególnych marek?[/b]

W marce Sofitel będzie stosowany model zarządzania albo franczyzy. Choć osobiście postawiłbym na zarządzanie. W przypadku Novotelu także myślimy o zarządzaniu, natomiast w przypadku Mercure – o franczyzie. Ale muszę zaznaczyć, że jeśli będzie to hotel z bardzo dobrą lokalizacją, to możemy dla Novotelu pomyśleć także o zmiennym czynszu. Z kolei dla Ibisa i Etapu w grę wchodzą dwie możliwości: przede wszystkim dzierżawa ze zmiennym czynszem, a w niektórych przypadkach franczyza. Ważne jest jedno: nałożenie tej strategii na poszczególne marki zależy od lokalizacji hotelu. Np. chcemy mieć Sofitele tylko w największych, kluczowych miastach Polski. Ibisy mają być w miastach średnich, a czasem nawet w niewielkich.

[b]– Eksperci w branży uważają, że błędem poprzedniej ekipy była mała elastyczność cenowa, zbytnie wzorowanie się na modelu Accoru. Czy lokalny management będzie miał większą samodzielność?[/b]

Kierując marką europejską trzeba zapewnić spójność cen. Każdy kraj musi dookreślić ceny rynkowe, ale w relacji do spójności marki i cen pozostałych marek z naszego portfolio na lokalnym rynku. To jasne, że będą różnice. Ale ograniczone. Rolą menedżerów lokalnych jest na tyle znać rynek, by dać w tej sprawie rekomendację dla kierownictwa sieci.

[b]– Poprzedni zarząd miał szerokie plany inwestycyjne. Skoro pozbędziecie się budynków, co będzie z budową nowych obiektów?[/b]

– Budujemy teraz Novotel w Łodzi. Powinien być otwarty w maju 2012 roku. Ale musimy postawić sprawę jasno: także ten powstający właśnie obiekt będzie refinansowany na nowych zasadach. Jeśli poprzednio budowaliśmy i stawaliśmy się właścicielem hotelu, teraz szukamy inwestora, sprzedamy mu nieruchomość i zarazem podpisujemy z nim umowę o dzierżawie. W ten sposób odzyskujemy gotówkę.

[b]– Co Orbis z nią zrobi, skoro nie zamierza inwestować w budowę? Czy będzie dywidenda? [/b]

– Trochę za wcześnie rozmawiać o dywidendzie. Nadal będziemy inwestować w nasze kluczowe hotele, ale te istniejące. Zmodernizujemy pokoje, a także zainwestujemy w marketing. Chcemy być graczem na rynku hotelarstwa. A to oznacza, że musimy wydawać znacznie więcej niż dotychczas na szkolenia ludzi, na nowoczesny system rezerwacji. Konkurenci ciągle idą do przodu. Potrzebne są także inwestycje w rozpoznawalność marki. Takie brandy jak Mercure czy Ibis nie są jeszcze w Polsce powszechnie znane.

[b]– A co z marką samego Orbisu? Na rynku praktycznie już jej nie widać.[/b] – Nasza tożsamość korporacyjna zostaje pod marką Orbisu. Dziś nie ma planów zmiany nazwy, choć nie mówimy, że pozostanie ona na zawsze. Ważna jest natomiast marka hotelowa informująca o standardzie, cenie, polityce rezerwacji. Tymczasem obecne hotele pod marką Orbisu wyglądają na niesieciowe, niezależne. W tę markę nie będziemy więc inwestować.

[ramka][b]Trudne zadanie prezesa – w tym roku ma być zysk[/b]

Laurent Picheral, menedżer kierujący wcześniej spółkami Accoru w Niemczech, zastąpił w połowie roku Jeana Philippe Savoye. Ten 45-letni absolwent prestiżowej EDHEC Business School, uznawany za jednego z najzdolniejszych menedżerów Accoru, będzie miał trudne zadanie. W dotychczasowym sposobie zarządzania spółką nie obyło się bez poważnych błędów. Kosztowne wydatki na budowę i remonty hoteli nie przyniosły spodziewanych efektów. Niezwykle kosztowną wpadką okazało się biuro podróży Orbis Travel: turystyczna spółka zakończyła ubiegły rok blisko 30-milionową stratą. Orbis popełnił także spore błędy marketingowe: jego marka straciła na znaczeniu. Z kolei Accor w powszechnym odbiorze nie przyjął się i mimo kilkudziesięciu lat obecności na polskim rynku wciąż jest słabo rozpoznawalny. Pierwszy kwartał przyniósł grupie kapitałowej Orbisu 13-milionową stratę netto oraz 5,5-procentowy spadek przychodów ze sprzedaży. Po pierwszym półroczu grupa Orbis miała przeszło 3 mln zł straty netto przypisanej akcjonariuszom jednostki dominującej wobec 11,47 mln zł straty rok wcześniej. Orbis jednak zakłada, że cały 2010 rok uda się zakończyć zyskiem netto w całej grupie.[/ramka]