Quo vadis HR – czy HR może być strategicznym partnerem dla biznesu?

Komentując najnowsze tendencje na rynku pracy, od jakiegoś czasu mówi się, że przechodzi on od rynku pracodawcy w stronę rynku pracownika

Polskie społeczeństwo się starzeje, bezrobocie osiąga poziom najniższy od wielu lat, a prognozy mówią, że do 2020 roku koszty pracy wzrosną nawet o 30 proc. (TWDS, 2016). Wiele firm już dzisiaj ma trudność z pozyskaniem i zatrzymaniem pracowników.

Wszystkie te zjawiska powodują, że problematyka zarządzania ludźmi w organizacji nabiera jeszcze większego znaczenia niż dotychczas – i w sposób coraz bardziej widoczny zaczyna przekładać się na wyniki spółek. BPI Polska przy wsparciu Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych przeprowadziło wśród ponad 100 firm notowanych na warszawskiej GPW badanie „Quo vadis HR". Wyniki badania były omawiane i komentowane na żywo podczas ostatniego Kongresu HR Spółek Giełdowych, w kwietniu 2017 roku. Niniejszy artykuł odnosi się do nich, starając się odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu – i pod jakimi warunkami – HR może rzeczywiście być strategicznym partnerem dla zarządzających, przyczyniając się do budowania przewagi konkurencyjnej firmy.

Badanie pokazało, że tylko 7 proc. respondentów uważa, iż HR w ich spółkach działa wyprzedzająco w stosunku do potrzeb biznesu.

Z kolei uczestnicy kongresu wskazali podczas dyskusji panelowej, że głównym źródłem działania HR są bieżące zapytania zarządu i menedżerów, natomiast zdaniem 25 proc. z nich HR działa w oparciu o strategię funkcjonalną bazującą na strategii firmy. Z jednej strony można powiedzieć, że HR powinien reagować na potrzeby swoich wewnętrznych klientów. Z drugiej strony, cytując doświadczonego menedżera HR, obecnie w randze członka zarządu ds. HR w spółce giełdowej, „gdybyśmy słuchali oczekiwań zarządu i skupiali się tylko na ich zaspokojeniu, niewiele byśmy osiągnęli jako HR – musimy mieć swój własny pomysł, własną wizję tego, jak zarządzać ludźmi, aby osiągać cele zapisane w strategii firmy".

Mówiąc o strategicznej roli HR, paneliści wskazywali, że obecnie zespoły HR poszukują sposobu, w jaki należy tę rolę pełnić i pokazać się zarządowi, jako partner, który myśli kategoriami biznesu (przychody, koszty, marża), a nie kategoriami HR (kompetencje, zaangażowanie, rekrutacja). Jedna z panelistek zwróciła uwagę, że podczas jej rekrutacji do obecnej firmy prezes zarządu, aktualnie jej szef, nie rozmawiał z nią o zagadnieniach HR, za to weryfikował jej wiedzę biznesową, oczekując rozwiązania biznesowych case studies, dotyczących branży i firmy. Ten przykład najlepiej pokazuje kierunek, w jakim zmierzają oczekiwania nowoczesnych organizacji i ich liderów wobec zespołów HR.

Wracając do zdania uczestników kongresu, wskazali oni, że tylko w 26 proc. przypadków HR jest postrzegany jako partner dla zarządzających w rozwiązywaniu strategicznych kwestii, a zaledwie 20 proc. twierdzi, że HR ma do tego wystarczające kompetencje.

W tym miejscu warto zwrócić uwagę na dwie kwestie.

1. Po pierwsze, zespoły HR są zmuszone do szybszej i głębszej niż kiedykolwiek transformacji. Zjawiska takie, jak: ewolucja rynku pracy, digitalizacja biznesu, zmiany prawne czy wreszcie presja ze strony konkurencji, zmuszają HR do coraz bardziej radykalnych działań. Zarówno paneliści, jak i słuchacze byli zgodni, że warto skorzystać z tych zmian w otoczeniu, aby przemodelować rolę obszaru HR i nadać mu znaczenie strategiczne – jest to wyzwanie, ale i wyjątkowa okazja.

2. Po drugie, paneliści wskazywali, że krytyczne jest, aby HR miał odpowiednie kompetencje – warto ich poszukiwać poza firmą, aby dokonywać zmiany jakościowej w HR. Może to również oznaczać zatrudnianie w zespołach HR osób z doświadczeniem inżynierskim, operacyjnym, informatycznym, finansowym, sprzedażowym etc. – które będą potrafiły wnieść niestandardowe spojrzenie i szersze spektrum doświadczeń. Jest to trend coraz bardziej widoczny w organizacjach w Polsce.

Co zrobić, aby osiągnąć strategiczną pozycję w firmie, działać wyprzedzająco w stosunku do potrzeb biznesu i skutecznie dokonać transformacji HR? Recepta uczestników inaugurującego panelu dyskusyjnego sprowadzała się do trzech rekomendacji.

1. Patrzeć na swoje działania oczami biznesu i mówić jego językiem zamiast językiem HR, a także angażować biznes do swoich pomysłów. To wymaga dobrego zrozumienia specyfiki biznesu, procesów operacyjnych, a także jego strony finansowej i organizacyjnej. Jeden z panelistów przywołał przykład, gdy aby opracować projekt związany z budowaniem planów sukcesji na kluczowych stanowiskach, doprowadził najpierw do tego, że zarząd sam zaczął generować potrzebę regularnej pracy nad planami sukcesji, a w dłuższym okresie członkowie zarządu byli w stanie zrezygnować z innych punktów obrad podczas swoich spotkań, aby tylko rozmawiać o sukcesji. Dodatkowo projekt został wdrożony z tak dużym sukcesem, że dostrzeżono go także w strukturach międzynarodowych firmy – menedżerowie mogli się pochwalić sukcesem projektu, który w inteligentny sposób zasugerował im HR i mówili o nim „nasz pomysł".

2. Zbudować kompetentny zespół HR, który będzie w stanie sprostać wymaganiom zarządzających. Tu należy zwracać uwagę, aby rekrutować do zespołu HR osoby, które profil zawodowy i psychologiczny predestynuje do bycia skutecznym sparingpartnerem dla zarządów i menedżerów, a więc dla osób bardzo wymagających, często wizjonerskich i mających niewiele czasu na podejmowanie decyzji. Mówiąc krótko: zespół HR powinien być tak samo mocny kompetencyjnie, jak każdy inny zespół operacyjny.

3. Włączyć się w zmiany realizowane w firmach jako ich animator i aktywny partner. Tu szczególnie istotne jest, aby HR nie błyszczał jedynie w sytuacjach kryzysowych, odgrywając rolę strażaka lub ratownika trudnych i zagrożonych projektów. Wyniki badań na całym świecie pokazują, że kluczowe znaczenie dla powodzenia zmian – a co za tym idzie, dla budowania przewag konkurencyjnych firmy, ma stosowanie uporządkowanych metod wspierających realizację projektów poprzez skuteczne zarządzenie ryzykami ludzkimi. W ponad 20 proc. firm HR jest motorem napędowym takich działań. Dodatkowo w ramach wsparcia wdrażania zmian HR powinien przygotowywać różnych uczestników zmian w organizacji do pełnienia ich ról. Można do nich zaliczyć przede wszystkim sponsorów – top management, menedżerów średnich szczebli, project managerów i ich zespoły, a także pracowników. Wreszcie zadaniem HR może być w zakresie zarządzania zmianą wsparcie menedżerów w ich wiodącej roli w tych procesach.

Tak więc zarówno badania, jak i konfrontacja ich wyników z przedstawicielami zespołów HR w spółkach WGPW pokazują, że zmiany są konieczne, a ich przeprowadzenie jest poniekąd wymuszone i powinno się dokonać TU i TERAZ. A wszystko po to, aby dla zarządu i innych menedżerów HR wydawał się w firmie tak samo niezbędny, jak sprzedaż, marketing czy produkcja.

Mówiąc krótko – CZAS NA ZMIANY.

Krzysztof Ogonowski; prezes Zarządu BPI Polska