Autorem tego artykułu jest pierwszy dyrektor generalny Nike Poland, który pełnił tę funkcję od 1998 r. przez 13 lat, będąc także częścią zespołu menedżerskiego regionu CEMEA, a potem światowego. Spojrzenie na ewolucję Nike od wewnątrz, w powiązaniu z kursem akcji na NYSE, w porównaniu z głównym konkurentem, firmą Adidas, jest ciekawym studium przypadku, które może dać dużo do myślenia menedżerom i inwestorom giełdowym. Dane zawarte w tekście mogą nieznacznie odbiegać od rzeczywistych lub być uśrednione, z powodów obiektywnych, co nie przekreśla znaczenia wyciągniętych wniosków.

W latach 1998-2026 Nike i Adidas rozwijały się w ramach tej samej branży sportowej, jednak ich modele budowania wartości były wyraźnie odmienne. Dane pokazują, że Nike konsekwentnie budował przewagę systemową opartą na przekazie marketingowym, skali, selektywnej dystrybucji i kontroli marż, podczas gdy Adidas częściej korzystał z cykli produktowych i trendów konsumenckich. Różnice te uwidoczniły się szczególnie w okresach zakłóceń rynkowych oraz zmian strategicznych.

W latach 1998-2026 kursy obu firm ewoluowały w ramach podobnego trendu rynkowego, który był przez nie w znacznej mierze kształtowany w ramach komunikacji marketingowej. Są lata, w których ich zmiany są różne w zakresie kierunku i zmiany procentowej. Widać także, że wzrostowe pasmo sukcesów Nike zachwiało się od 2022 r., a spadek kursu Adidasa w tym okresie był relatywnie mniejszy.

Wykresy kursów obu firm dają pewien obraz sytuacji, ale dla porządku należy zaznaczyć, że szacowana kapitalizacja Nike w 2026 r. to 66-67 mld USD, a Adidasa – 35-36 mld USD, co oznacza, że w 2026 r. Nike jest prawie dwa razy większy niż jego główny rywal.

Szacowany udział w sportowym rynku światowym, zaczynając od 1980 r., tylko potwierdza aktualną przewagę amerykańskiego giganta nad swoim niemieckim konkurentem. Jeszcze w 1980 r. szacunkowy udział Adidasa w rynku światowym wynosił 22 proc., a Nike tylko 4 proc., ale sytuacja zmieniła się w latach 90. i przewaga Nike w udziałach rynkowych trwa do dziś. Jest to wynik różnicy i tempa wzrostu sprzedaży na korzyść Nike od 1989 r. Wzrost sprzedaży Nike z 10 do 50 mld USD w ciągu 27 lat można uznać za spektakularny sukces, gdyby nie spadek zanotowany w 2025 r., który nie jest wynikiem czynników zewnętrznych.

Dopiero porównując EBIT Nike i Adidasa od 2012 r. widać w pełni lepszą rentowność Nike, zarówno jako kwota, jak i procent EBIT, choć 2025 r. jest czasem radykalnego spadku procentowego zysku Nike. Nike wprowadziło od końca lat dziewięćdziesiątych wiele innowacji organizacyjno-procesowych, w tym planowanie kolekcji z półrocznym wyprzedzeniem, generowanie innowacji produktowych, nietuzinkową komunikację brandu, centralizację magazynów, shared services, a także posiadało niepowtarzalną kulturę (postawę „Just do it”). Marka była w ciągłym ataku na pozycje konkurencji, zarządzała kategoriami sportowymi, była otwarta na zmiany i zintegrowała podejście swoich funkcji do wprowadzania innowacji na rynek. To Nike było prawdziwym innowatorem, liderem rynku, a Adidas „early adopterem”, także w Polsce.

Dane pokazują, jak początkowo nic nieznaczący rywal – mało znana firma ze stanu Oregon – może wejść na rynek światowy zdominowany przez hegemona i w ciągu kilkunastu lat przejąć pozycję globalnego lidera, a następnie od lat osiemdziesiątych umacniać pozycję. Co więc stało się od 2021 r., gdy po pęknięciu bańki wzrostowej w branży sportowej, kurs Nike nie zachowywał się tak jak u Adidasa?

Firma znacząco zwiększyła skalę działalności, dzięki globalizacji marki oraz rozwojowi kanałów sprzedaży, w tym od ok. 2012 r. w modelu direct-to-consumer (DTC). Strategia ta zakładała sprzedaż bezpośrednio do klientów, z pominięciem większości dotychczasowych partnerów detalicznych, co miało zwiększyć marżę oraz umożliwić lepszą kontrolę nad doświadczeniem klienta i ceną produktu. W latach 2019-2026 firma zdecydowała się na agresywne wdrożenie strategii DTC. Intencja była strategicznie uzasadniona: wyższe marże, większa kontrola nad marką oraz dostęp do danych klientów. Problem pojawił się w skutkach tej strategii. Nike radykalnie ograniczył współpracę z partnerami detalicznymi, co doprowadziło do utraty przestrzeni sprzedaży oraz widoczności na rynku.

Nike i Adidas rosły w latach 2015-2021 jak szalone, dzięki modzie na sport i zdrowie, otwarciu wielkiego rynku chińskiego, współpracy z influencerami (Yeezy w Adidasie) itd. Gdy skończył się supercykl wzrostu, nastąpiła korekta wyceny, co zbiegło się z problemami z egzekucją strategii, opierającej się na założeniu, że brand Nike jest tak silny, że może robić na rynku, co chce. W efekcie realizacji strategii DTC w Nike, jej konsumenci, którzy nie byli silnie związani z marką, zaczęli wybierać dostępniejsze alternatywy, które wypełniły miejsce po produktach Nike na półkach u detalistów porzuconych przez Nike. Konkurenci, tacy jak Hoka, On Running czy New Balance, wykorzystali lukę i przejęli część udziałów w rynku. Jednocześnie kanał e-commerce okazał się niewystarczający, aby zastąpić fizyczną obecność w sklepach. Spadki sprzedaży online oraz rosnące koszty marketingu, który stał się bardziej transakcyjny, a mniej inspiracyjny, dodatkowo pogłębiły problem.

Strategia DTC zwiększyła również złożoność operacyjną. Nike musiał zarządzać własną logistyką, zapasami i kanałami sprzedaży, co przy połączeniu części krajów w klastry (w tym Polski) doprowadziło do nadwyżek magazynowych, mniejszego wyczucia rynków lokalnych i konieczności stosowania agresywnych promocji. To z kolei obniżyło marże oraz osłabiło postrzeganą ekskluzywność produktów, szczególnie w segmentach, gdzie kluczowa była ograniczona dostępność.

Efektem była presja na wyniki finansowe i kurs akcji. Spadek sprzedaży, obniżenie marż oraz utrata udziałów rynkowych przełożyły się na pogorszenie percepcji inwestorów. Jednocześnie Adidas również doświadczył turbulencji, jednak jego problemy wynikały głównie z utraty konkretnych motorów produktowych (np. Kanye West), a nie z fundamentalnej zmiany modelu biznesu.

Nike i Adidas nie przestały być dobrymi firmami – przestały być historią wzrostu, którą rynek traktuje jako „premium”. Adidas chwilowo wygrywa u inwestorów nie dlatego, że jest lepszy – tylko dlatego, że się poprawia, a Nike w bólach próbuje powrócić do korzeni sukcesu.

Powrót Elliota Hilla, weterana Nike na stanowisko CEO Nike Inc., oznacza próbę przywrócenia równowagi. Strategia naprawcza opiera się na odbudowie relacji z partnerami detalicznymi, powrocie do modelu „omnichannel” oraz ograniczeniu nadmiernych promocji. Celem jest odzyskanie znaczenia w partnerskiej sieci dystrybucji, poprawa marż i odbudowa pozycji marki „premium”.

Kluczowym elementem tej zmiany jest uznanie, że kanały sprzedaży nie powinny być traktowane jako alternatywy, lecz jako komplementarne narzędzia. Model docelowy zakłada wykorzystanie DTC do budowania relacji i innowacji, a partnerstwa w sprzedaży detalicznej do skalowania sprzedaży i dostępności produktu.

Analiza obu firm prowadzi do wniosku, że przewaga konkurencyjna nie wynika wyłącznie z produktu czy marży, ale z umiejętności zarządzania całym systemem biznesu. Nike w swojej historii udowodnił, że potrafi budować wartość w sposób systemowy, jednak ostatnie lata pokazują, że nawet najlepsza strategia wymaga odpowiedniej egzekucji i odpowiedniego czasu na jej wdrożenie.

Przypadek Nike stanowi ważną lekcję dla wszystkich organizacji – szczególnie w sektorze MŚP – że przedwczesne eliminowanie sprawdzonych partnerów, w imię lepszej kontroli i większej marży może prowadzić do utraty skali, zaufania i widoczności. Największą wartość tworzy nie jeden kanał sprzedaży, lecz umiejętność ich integracji w spójny model biznesu.