Jednym z takich obszarów, które wprost nie są dotknięte wymogami giełdowymi, ale pośrednio – w wyniku otwartości informacyjnej spółki – stają się problematyczne, jest zarządzanie kadrami. Otwarte prezentowanie spodziewanych zysków, kreślenie inwestorom optymistycznych planów na przyszłość, czy pełna przejrzystość wynagrodzeń zarządu powodują, że inaczej należy podejść choćby do motywacji pracowników czy do komunikacji ze związkami zawodowymi. Dlatego rokrocznie organizujemy Kongres HR SEG, aby przybliżyć te problemy i zaproponować ich rozwiązania. Zajmiemy się głównie zagadnieniami prawnymi, technologicznymi, demograficznymi i – co za znak czasów – zapewnieniem bezpieczeństwa, bynajmniej nie w ujęciu materialnym czy psychologicznym, ale jak najbardziej w sensie czysto fizycznym.
Kwestie prawne obejmują przede wszystkim zmiany regulacji w zakresie równości i jawności płac. Spółki giełdowe przyzwyczajone już są do przejrzystości wynagrodzeń na szczeblu zarządów i rad nadzorczych, ale wprowadzenie jawności na niższym szczeblu będzie nie lada wyzwaniem. Zajmiemy się też zagadnieniami świadczenia pracy w oparciu o inne umowy niż ta o pracę, czyli np. zlecenia lub B2B. Nowe uprawnienia organu nadzoru mogą spowodować konieczność przekształcania niektórych relacji cywilnoprawnych na umowy o pracę, co może generować określone koszty i ryzyka.
Problemem z pogranicza prawa i psychologii jest kwestia wdrażania dyrektywy kompetencyjnej nazwanej niepotrzebnie i niesłusznie „Women on Boards”. Gdyby nie ta zwodnicza nieformalna nazwa, dużo prościej byłoby procedować implementację do polskiego porządku prawnego (mamy już ponad rok opóźnienia) oraz bezpośrednio wdrażać ją w spółkach. Wyciągnięcie na sztandary prostego przekazu, że chodzi o to, aby powołanie w poczet najwyższych władz korporacyjnych uzależnione było od kompetencji, prawdopodobnie nie generowałoby takiego oporu materii, z jakim mamy dziś do czynienia.
Drugi wątek to kwestia demografii – jest nas coraz mniej i musimy się nauczyć coraz lepiej korzystać z wiedzy tych, którzy chcą pracować. Możemy to robić starając się zatrzymać jak najdłużej na rynku pracy osoby doświadczone, które nie zawsze są w stanie angażować się w wymiarze pełnego etatu pracy stacjonarnej, ale mogą pomóc w przypadku zastosowania elastycznych form zatrudnienia. Ich etos pracy, sumienność, odpowiedzialność to atuty, które najczęściej są więcej niż rekompensatą za ich oczekiwania dotyczące formy pracy. Musimy też być bardziej konkurencyjni w łowieniu talentów, których przecież na rynku będzie coraz mniej. Przy czym nie chodzi o licytowanie się na wysokość wynagrodzenia czy sumę benefitów – kluczowe jest takie skomponowanie stanowiska pracy, aby było ono maksymalnie atrakcyjne.
Brak rąk i głów do pracy możemy częściowo zastąpić rozwojem technologii – zarówno w obszarze bezpośredniej substytucji, jak i wsparcia wielu procesów, aby wymagały jak najmniej pracy i przebiegały w maksymalnie efektywny sposób. Jeśli coraz trudniej o pracowników, zaprzęgnijmy do ich pozyskiwania sztuczną inteligencję. Jeśli musimy dbać o rozwój pracowników, wykorzystajmy najnowocześniejszą technologię do analizy potrzeb rozwojowych, a następnie do opracowania ścieżek adekwatnych dla poszczególnych osób. Osobom kreatywnym dajmy asystentów AI, żeby jak najlepiej wykorzystały swój potencjał.
