Rozpoczęcie rozmów na temat przyszłego zarządzania firmą rodzinną i przyjrzenie się możliwościom, jakie niesie ze sobą sukcesja w takich biznesach, jest o tyle istotne, że te mechanizmy pozwalają zabezpieczyć interesy przedsięwzięć i uniknąć konfliktów na linii nestor – jego następca. Dobrze zaplanowana sukcesja winna niewątpliwie polegać na stopniowym wprowadzaniu młodszego pokolenia w meandry kierowania rodzinnym przedsiębiorstwem, rzetelnym przekazaniu wiedzy i know-how, a jej głównym celem winno być też dostosowanie struktury właścicielskiej i menedżerskiej do nowych warunków w sposób jak najmniej inwazyjny dla działalności tych przedsiębiorstw. Naturalnymi kandydatami do kontynuacji rodzinnych biznesów zdają się być przede wszystkim najbliżsi krewni dotychczasowych zarządców. I choć zawsze istnieje możliwość powołania na sukcesora-zarządcę osoby spoza rodzinnego kręgu i poddania go kontroli – to jednak założyciele przedsiębiorstw rodzinnych przeważnie decydują się na mianowanie na następców członków swoich rodzin – choć niekoniecznie swoje dzieci, gdyż często nie chcą one przejmować sterów rodzinnych firm. A jeśli potencjalnych sukcesorów jest kilkoro? Może komplikować to sukcesję, chyba że dany przedsiębiorca znajduje się w tak komfortowej sytuacji jak np. Bernard Arnault i posiadając kilka przedsiębiorstw, na czele każdego z nich może postawić innego potomka „na próbę” czy też faktycznie dzieląc w ten sposób majątek.
Sukcesja międzypokoleniowa może przybrać różny kształt, a determinantami bywają przede wszystkim wielkość danego biznesu, forma prawna, w jakiej prowadzone jest przedsiębiorstwo, oraz wizja nestorów odnosząca się do przyszłego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Szczególnie w odniesieniu do ostatniego z wymienionych czynników istotne jest określenie wpływu, jaki ustępujący zarządzający chcą wywierać na działalność przedsiębiorstwa w przyszłości. Jednoetapowe przekazanie władzy nad rodzinnym biznesem (z dnia na dzień) może bowiem okazać się krokiem zbyt pochopnym i negatywnie wpływającym na działalność przedsiębiorstw. Często zdarza się, że nestor ma swoją wizję dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, zaś jego następca – co najmniej nieco inną. I hipotetycznie czasem obaj mogą mieć rację...
Aby uniknąć istotnych tarć między nestorem a sukcesorem, warto w związku z tym przewidzieć w toku planowania sukcesji międzypokoleniowej kilka etapów, których wdrożenie będzie polegało na stopniowym przejmowaniu kierownictwa nad podmiotem. Celem takiego działania jest, by owe przekazanie „sztafety” nie tylko nie wywarło negatywnego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale – być może – wręcz stanowiło impuls do dalszego rozwoju. Taki swoisty okres próbny mógłby pokazać, czy sukcesorzy potrafią podejmować odpowiednie decyzje.
Jeden z etapów sukcesji może obejmować przekazanie zarządu przedsiębiorstwem, ale pozostawienie ustępującemu seniorowi uprawnień, które pozwoliłyby utrzymać częściową (optymalnie dotyczącą wyłącznie kwestii strategicznych) kontrolę nad biznesem. W szczególności może to przybrać postać przekazania sukcesorom większościowego pakietu udziałów (akcji) w spółkach przy jednoczesnym przyznaniu dotychczasowym właścicielom uprawnień osobistych polegających przykładowo na prawie do powoływania i odwoływania określonej liczby członków organu uprawnionego do reprezentacji podmiotu bądź organu nadzorczego. W praktyce można pokusić się o rozwiązanie polegające na zmianie umowy (statutu) spółki w ten sposób, że przekazującym władzę nad przedsiębiorstwem przyznana zostaje kompetencja do każdorazowej akceptacji kandydatów do pełnienia funkcji w organach spółek czy wymogu uzyskania zgody nestora na powzięcie określonej uchwały w przypadkach wskazanych w akcie założycielskim. Pomocne może także okazać się ustalenie w umowie (statucie) spółki kworum do podjęcia określonej kategorii uchwał.
Przedstawione wyżej rozwiązania są o tyle korzystne, że zakładają jedynie minimalną rolę nestora w procesie decyzyjnym w ramach danego przedsiębiorstwa, ale jednocześnie zapewniają wpływ na działalność biznesową podmiotu w kluczowych jego aspektach, stanowiąc tym samym swego rodzaju głos doradczy dla następców. I wydaje się, że zapewniają sukcesorom bardzo im potrzebną swobodę decyzyjną w ramach działalności bieżącej, pozwalając im zbudować pewność siebie w zakresie zarządzania. No i oczywiście uczyć się na własnych błędach.
