Zarządzanie ekstremalne

Wyzwaniem jest też ustawa o jawności, która wśród wielu ciekawych wymogów zawiera także obowiązki dotyczące tworzenia procedur antykorupcyjnych i ochrony sygnalistów

Zarządzanie ludźmi to bardzo trudny proces, ale rok bieżący podniesie tę trudność do poziomu ekstremalnego. Wynikać to będzie z sytuacji na rynku pracy oraz z kumulacji rozwiązań regulacyjnych, które nie tylko przyprawiają o ból głowy, ale także bardzo poważnie utrudniają prowadzenie biznesu.

Zacznijmy od sytuacji na rynku pracy – mamy tu do czynienia z trzema zjawiskami powodującymi duże problemy dla przedsiębiorców: demografią, migracją i milenialsami. Pierwszy z nich znamy od dawna – jest nas coraz mniej i coraz trudniej sobie z tym radzimy. Drugi też nie jest nowością – wiele osób, którym zaoferowano tytuły licencjatów bez możliwości pracy w „zawodzie", z przyczyn ambicjonalnych i/lub finansowych opuściło nasz kraj. Trzeci też jest znany od lat, ale staje się coraz poważniejszy z uwagi na jego natężenie.

Chodzi o to, że pokolenie milenialsów obejmuje coraz szerszą część rynku pracy. To już nie są pojedyncze osoby w firmach, będące przedmiotem anegdot, ale coraz poważniejszy zasób pracowników. Wielu przedsiębiorców zadaje sobie pytanie, jak to jest możliwe, że wyrosło takie „nieudane" pokolenie, ale jest to pytanie źle postawione. To pokolenie nie jest gorsze, tylko inne. I oczywiście osobom wychowanym w „starym" etosie pracy, którzy czują wewnętrzną potrzebę poświęcenia na rzecz firmy, lojalności, obowiązkowości, poniesienia konsekwencji ewentualnych błędów etc., postępowanie „nowych" wydaje się całkowicie niezrozumiałe.

Ale przecież niezrozumiałe nie znaczy gorsze. Z jednej strony możemy na to spojrzeć w ten sposób, że są to rozpieszczone dzieci, wychowywane w warunkach, o jakich my nie mogliśmy nawet marzyć, w związku z czym nie są w stanie „normalnie" pracować. Ale spróbujmy na to spojrzeć pozytywnie – dzięki takiemu wychowaniu może nie mają tej determinacji, odporności, obowiązkowości jak wcześniejsze pokolenie, ale my przecież nie potrzebujemy komandosów, tylko pracowników. Może to my jesteśmy „nienormalni", a teraz na rynek pracy wchodzi pokolenie całkowicie „normalne", dla którego praca nie jest celem samym w sobie, ale jedynie elementem mającym w możliwie nieinwazyjny sposób zapewnić finansowanie „życia pozapracowego". Dodajmy też, że nie mają oni takiego dążenia do realizacji celów finansowych, bo mają dużo więcej, niż my mieliśmy na początku drogi zawodowej (mogą czerpać z zasobów rodziców i dziadków), a potrzebują dużo mniej (z uwagi na coraz szerszą kulturę współdzielenia zamiast własności).

Jeśli na to spojrzymy z tej perspektywy, to milenialsi okażą się ludźmi bardzo racjonalnymi – patrzącymi na świat inaczej niż my, ale całkowicie logicznie. Musimy w związku z tym znaleźć dla nich inne bodźce niż dla nas – nie wystarczy kult pracy. Potrzebują miejsca pracy atrakcyjnego w każdym ważnym dla nich wymiarze – intelektualnym, estetycznym, relacyjnym etc. Czy menedżer o pokolenie starszy jest w stanie to zrozumieć i wdrożyć w firmie? Czy jesteśmy w stanie w jednym przedsiębiorstwie zadowolić jednocześnie „starych" i „młodych", hołdujących zupełnie różnym, niekiedy wręcz przeciwstawnym wartościom? Od odpowiedzi na te pytania zależeć będzie przetrwanie wielu firm.

Na tle tych wyzwań realnych pojawiają się coraz ciekawsze wynalazki w warstwie regulacyjnej. Trzy najważniejsze na najbliższe miesiące to raportowanie niefinansowe, RODO i ustawa o jawności. Zaczyna się sezon raportów rocznych i ok. 100 największych spółek będzie musiało w nich zawrzeć raporty niefinansowe, w tym polityki dotyczące spraw pracowniczych, społecznych, środowiskowych, korupcji i praw człowieka. O ile część z tych zagadnień niekoniecznie musi być ważna dla spółki, o tyle kwestie pracownicze są ważne z definicji, gdyż wymogi te dotyczą spółek zatrudniających powyżej 500 osób, a zatem nie można stwierdzić, że są to zagadnienia dla spółki nieistotne. Dlatego podczas ubiegłorocznego Kongresu HR SEG wskazywaliśmy, iż działy zarządzające kadrami powinny się stać naturalnym hubem raportowania niefinansowego w spółkach giełdowych, podnosząc swe znaczenie w organizacji. Podobnie zresztą uznaliśmy w relacji do RODO, bo w tym przypadku także – niejako z definicji – działy osobowe mają olbrzymie znaczenie, bo przecież każde przedsiębiorstwo ma dane swoich pracowników i musi je odpowiednio zabezpieczyć.

Kolejnym wyzwaniem jest ustawa o jawności, która wśród wielu ciekawych wymogów zawiera także obowiązki dotyczące tworzenia procedur antykorupcyjnych i ochrony sygnalistów. Znów daje to bardzo ciekawe pole do popisu dla działów HR, które mogą podejść do tematu proaktywnie – wskazując swoją wiodącą rolę w tych procesach, lub czekać cichutko, aż ktoś im każe to robić w ich zakresie. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że nie jest przyjemnie być posłańcem przynoszącym złe wieści (osobiście od lat doświadczam tej nieprzyjemności, zapowiadając spółkom członkowskim kolejne nieszczęścia regulacyjne), ale to przynajmniej daje szansę na udział w grze, na bycie jej uczestnikiem, a nie tylko ofiarą.

Przedstawione powyżej problemy realne i regulacyjne to z jednej strony olbrzymie dodatkowe obciążenie dla działów HR, ale z drugiej – olbrzymia szansa. Od dawna było dla mnie zagadką, jak to jest możliwe, że działy zarządzające najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa, czyli ludźmi, są w większości spółek giełdowych traktowane zdecydowanie poniżej ich znaczenia dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, bardziej jako centrum kosztów niż kompetencji. Mam nadzieję, że działy HR wykorzystają obecną sytuację do wykazania, że są bardzo ważnymi ogniwami łańcucha wartości, że bez najlepszych ludzi nie można być najlepszym na rynku, a bez najlepszych kadrowców nie można przyciągnąć i utrzymać najlepszych ludzi.

O przełomowych wyzwaniach regulacyjnych, pokoleniowych zmianach na rynku pracy i zarządzaniu nowymi technologiami będzie mowa 18–19 kwietnia br. na VII Kongresie HR Spółek Giełdowych SEG. Więcej informacji na www.seg.org.pl.