Wielu sądzi, że rada nadzorcza, nawet w spółce publicznej, działa według dawnego schematu. Otóż nic podobnego. Wprowadzony został wymóg kworum na posiedzeniach rady; w istocie oznacza to, że członkowie rady są obowiązani do udziału w jej posiedzeniach. Wprowadzono możliwości podejmowania przez radę uchwał poza posiedzeniami, przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość (w istocie rada może wykonywać poza posiedzeniem znaczną część swojej pracy). Wprowadzono do rady nadzorczej komitety złożone z jej członków; komitet audytu (obligatoryjny w jednostkach zainteresowania publicznego) jest bezsprzecznie najważniejszym z nich, lecz występują także komitety do spraw wynagrodzeń, strategii, compliance, corporate governance, zarządzania marką itd.
Rośnie nacisk na wprowadzanie do rad, zwłaszcza w spółkach publicznych, członków niezależnych, lecz brak porozumienia, jak definiować ową niezależność. Zabraliśmy się do tej sprawy niezręcznie, nieudolnie, psując wiele i na długo. Dobre praktyki spółek notowanych wprowadziły ważne obowiązki rady nadzorczej w dziedzinie oceny sytuacji spółki, kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem. W swojej klasycznej postaci rada nadzorcza była obok spółki, dzisiaj jest w środku spółki, współpracuje nie tylko z zarządem, także z jego służbami, takimi jak finanse, księgowość, kontrola wewnętrzna, zarządzanie ryzykiem, compliance. Szczególnie ważna jest współpraca rady z audytorem wewnętrznym, podporządkowanym radzie tak samo jak zarządowi, sprawozdającym obu tym organom.
Od lat na członkach rady ciąży odpowiedzialność na równi z „kierownikiem jednostki", jak wdzięcznie to ujmuje ustawa o rachunkowości, za sprawozdania finansowe i szkody z nich wynikłe. Za rogiem zbiera się nowa postać odpowiedzialności rad nadzorczych – nazywam ją odpowiedzialnością klimatyczną. To rady przejmą odpowiedzialność za wpływ działalności spółki na klimat, za szkody przez nią wyrządzane, tak doraźne, jak i dalekosiężne. Niebawem ta odpowiedzialność zostanie zmaterializowana w przepisach.
Kolejny obszar odpowiedzialności, z którego wiele rad nie zdaje sobie jeszcze sprawy, to materia cyberbezpieczeństwa. Przed blisko 30 laty, gdy zapytałem zarząd o ryzyko w działalności spółki i jego ubezpieczenie, pokazano mi kartkę z zeszytu z numerami polis OC wykupionych na firmowe samochody. Gdy pytałem o bezpieczeństwo, opowiadano mi o ochroniarzu na portierni. Dzisiaj nie pracuję w radach, więc zarządom nie zadaję pytań, ale ciekaw jestem, co wiedzą o cyberbezpieczeństwie i jak tą wiedzą dzielą się z radami.
Jest jeszcze jeden obszar wart polecenia uwadze rad nadzorczych: sztuczna inteligencja (AI, Artificial Intelligence) i jej wpływ na spółkę, jej działalność, perspektywy i strategię. Uprzedzam, że nie chodzi o dowcipy na temat doposażenia członków rady wprowadzonych do niej przez partię rządzącą przenośnymi pakietami tej inteligencji. Oni nie są z nią kompatybilni.
Badając przeobrażenia współczesnych rad dyrektorów, brytyjscy mądrale odkryli, że rady zmieniają się: jeszcze przed dwoma laty tzw. board pack – pakiet materiałów na posiedzenie rady – liczył 250 stron, a dzisiaj 300. Jak ci idioci na to wpadli – nie wiem i wiedzieć nie chcę.
