Spółki wyznaczają strategiczne kierunki rozwoju

Do końca roku Orlen chce przygotować strategię rozwoju grupy do 2030 r., a PGNiG – zaktualizować obecnie obowiązującą. Nowe cele będzie też musiał niedługo wyznaczyć sobie Lotos.

Pandemia koronawirusa, spowolnienie gospodarcze, wyjątkowo niskie notowania ropy i gazu oraz niski popyt na produkty ropopochodne to jedne z kluczowych czynników mających ogromny wpływ na kondycję części giełdowych spółek. Do tego dochodzą dynamiczne zmiany w obszarze nisko- i zeroemisyjnej energetyki i transportu oraz nieustanne poszukiwania nowych rozwiązań i produktów, które mogą pozwolić na zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. W tej sytuacji tworzenie nowych strategii w spółkach z branży ropy, gazu i paliw, aktualizowanie obecnie obowiązujących lub chociażby ich dostosowywanie do zmieniających się uwarunkowań wydaje się rzeczą naturalną.

Koncern multienergetyczny

PKN Orlen zapowiedział, że do końca tego roku chce przedstawić nową strategię, w której będą określone kluczowe cele do 2030 r. Obejmie ona wszystkie obecne biznesy i potencjalnie nowe obszary rozwoju grupy. – Transformacja energetyczna w Polsce wymaga fundamentalnych zmian systemu energetycznego. Zakładamy, że miks energetyczny ulegnie zmianie – informuje biuro prasowe Orlenu. W ocenie koncernu rosnące zapotrzebowanie na energię zostanie zaspokojone głównie przez wytwarzanie ze źródeł odnawialnych i gazu. Zmiany w tym zakresie będą wymagały dużych inwestycji, nowego podejścia do zarządzania biznesem (np. integracji energetyki opartej na aktywach gazowych oraz energetyki odnawialnej) oraz pieniędzmi. Z tego też powodu Orlen związane z tym wyzwania traktuje jako szansę na rozwój i dywersyfikację działalności w kierunku budowy przedsiębiorstwa multienergetycznego. – Co więcej, rozwój niskoemisyjnych źródeł energii, biopaliw czy też nowej mobilności będzie napędzał transformację energetyczną w Polsce. Wierzymy, że Orlen jako największa grupa energetyczna w Europie Środkowo-Wschodniej potrzebuje ambitnej strategii odpowiadającej na kluczowe wyzwania na rynku energii – przekonuje spółka. Ujawnia, że kierunki rozwoju określone dla całej grupy będą następnie przekładane na strategie rozwoju poszczególnych biznesów. Te będą jednak posiadały status dokumentów wewnętrznych.

Nowa strategia uwzględni również rozwój przejętej niedawno Energi. Płocki koncern kilka dni temu zadeklarował wstępną gotowość do zaangażowania się w budowę elektrowni Ostrołęka, ale pod warunkiem że w tym przedsięwzięciu zostanie wykorzystana technologia gazowa. – Jest to zgodne z naszą strategią obejmującą rozwój źródeł nisko- i zeroemisyjnych. Obecnie trwają analizy m.in. warunków kluczowych inwestycji grupy Energa -– twierdzi Orlen. Dodaje, że finalną decyzję dotyczącą inwestycji w Ostrołęce poprzedzą rozmowy z Eneą i Energą, które są właścicielami tego projektu.

Orlen, przygotowując analizy strategiczne, rozważa obecnie różne scenariusze dalszego rozwoju. Wśród nich jest m.in. taki, w którym dojdzie do przejęcia gdańskiej rafinerii. – Zakładamy, że Komisja Europejska przekaże swoją ostateczną decyzję ws. Lotosu na przełomie czerwca i lipca. Po potencjalnym przejęciu kontroli kapitałowej nad spółką Lotos Orlen szczegółowo przeanalizuje plany rozwoju Lotosu i oceni ich zasadność z punktu widzenia połączonej grupy – twierdzi płocki koncern.

Nowe biznesy

W Lotosie obowiązuje obecnie strategia określona na lata 2017–2022. Część realizowanych lub planowanych w jej ramach projektów uległa przesunięciu w czasie lub jest wstrzymana. Dodatkowo spółka, biorąc pod uwagę toczący się proces możliwego jej przejęcia i dobre praktyki w zakresie fuzji i przejęć, wstrzyma się z aktualizacją strategii. Jeśli dojdzie do akwizycji, będzie ona realizowała strategię nowego właściciela. Z kolei jeśli transakcji nie będzie, wówczas zapowiada dokonanie aktualizacji obecnie obowiązującej strategii.

Lotos informuje, że decyzje dotyczące realizacji projektów strategicznych podejmuje w oparciu na długoterminowych prognozach cen ropy i gazu oraz produktów naftowych. – Długi horyzont inwestycyjny zakłada podejście fundamentalne do nowych inwestycji. Dwusegmentowy model działania Lotosu (wydobywczy oraz produkcji i handlu) do pewnego stopnia neutralizuje wpływ krótkookresowych zawirowań na rynku surowców i produktów naftowych – przekonuje spółka. Dodaje, że jednym ze skutków pandemii koronawirusa jest możliwe i już materializujące się ryzyko opóźnienia części harmonogramów projektów wydobywczych. Z tego powodu nie można wykluczyć przesunięć części wydatków, zaplanowanych na ten rok, na kolejne lata.

Aktualizację strategii grupy do końca tego roku zapowiedziało PGNiG. – Obecnie pracujemy nad wyznaczaniem kierunków w poszczególnych segmentach naszej działalności. Nie zamykamy się jednak tylko na obszary, w których byliśmy obecni do tej pory – informuje biuro public relations PGNiG. W jego ocenie pandemia koronawirusa pokazuje, że działalność koncernu musi być bardziej zdywersyfikowana niż dotychczas. Dlatego w planach jest mocniejsze wejście w sektor biogazowy i paliw alternatywnych oraz zwiększenie roli gazu LNG i CNG. Grupa mocno stawia też na rozwój programu wodorowego, bo w jej ocenie będzie to produkt, który w przyszłości zastąpi gaz ziemny w transporcie i krajowych sieciach. – Interesuje nas też wejście w odnawialne źródła energii: instalacje fotowoltaiczne i wiatrowe. Chcemy to wszystko uwzględnić w aktualizacji strategii – informuje spółka.

Uzupełnieniem zaktualizowanej strategii rozwoju grupy będą programy dla poszczególnych biznesów. Mają one uszczegóławiać kierunki strategiczne i wyznaczać konkretne projekty. – Przykładem takiej struktury jest program wodorowy PGNiG, w ramach którego przewidziany jest m.in. projekt Hydra Tank: uruchomienie stacji badawczej tankowania pojazdów napędzanych wodorem – twierdzi PGNiG.

Aktualne plany rozwoju

Plany rozwoju do 2030 r. ma i realizuje je już od dłuższego czasu węgierski MOL Group. – Niedawno dokładnie przeanalizowaliśmy postępy we wdrażaniu naszej strategii. Sprawdziliśmy dziesiątki działań i celów, których wykonanie założyliśmy w 2016 r. i stwierdziliśmy, że większość z nich przebiega zgodnie z planem – mówi György Bacsa, starszy wiceprezes ds. operacji strategicznych i rozwoju korporacyjnego MOL Group. Dodaje, że dziś co do zasady założone plany rozwoju nadal są aktualne i tym samym nie ma potrzeby istotnego ich zmieniania. Jednym z głównych celów koncernu jest umocnienie jego pozycji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej w podstawowych obszarach działalności, czyli segmencie rafineryjnym, petrochemicznym, w poszukiwaniach i wydobyciu ropy i gazu oraz handlu gazem i paliwami.

Podobnie sytuacja wygląda w Unimocie. – Naszą strategię traktujemy jako obowiązującą i obecnie nie mamy planów jej zmieniać: główne kierunki w niej ujęte wciąż są obowiązujące. Realizujemy je, elastycznie podchodząc do otoczenia rynkowego, w tym epidemii Covid-19 – mówi Adam Sikorski, prezes Unimotu. Jego zdaniem strategia grupy określona na lata 2018–2023 jest na tyle szczegółowa i aktualna, że nie ma przesłanek, żeby ją doprecyzowywać. Obowiązujący dokument zakłada m.in. wzrost efektywności biznesu i długoterminową dywersyfikację działalności. Co ważniejsze już podjęte działania przynoszą wymierne rezultaty m.in. w postaci wzrostu zysku powyżej pierwotnie określonych szacunków.

Obecnie obowiązująca w grupie Orlen strategia została określona na lata 2019-2022. W jej ramach koncern zakończył już m.in. realizację inwestycji petrochemicznej w czeskim Unipetrolu dotyczącej budowy nowej instalacji polietylenu. Poprzez zakup Energi firma wzmocniła pozycję na rynku energii. Ponadto wdrożyła program operacyjny dla biopaliw oraz uzyskała zakładane efekty synergii z rafineriami w Czechach i na Litwie. W najbliższej przyszłości Orlen planuje sfinalizować przejęcie Lotosu, zrealizować wielomiliardowy program rozwoju petrochemii oraz mocno rozwinąć energetykę niskoemisyjną m.in. poprzez budowę dużej farmy wiatrowej na Bałtyku. Ponadto wzmacniana jest pozycja grupy na tzw. rynku nowej mobilności. TRF

Lotos w ramach strategii określonej na lata 2017-2022 przede wszystkim zakończył realizację projektu EFRA, sztandarowej inwestycji, która mocno poprawiła efektywność przerobu ropy naftowej w gdańskiej rafinerii. Poza tym zdecydowanie poprawiono sytuację finansową koncernu m.in. poprzez stabilizację przepływów pieniężnych i istotną redukcję zadłużenia. Jednocześnie przed koncernem stoją kolejne wyzwania. Chodzi zwłaszcza o wybór kolejnej dużej inwestycji do realizacji w najbliższych latach. Gdańska firma zamierza również kontynuować projekty rozwojowe w obszarze poszukiwań i wydobycia ropy i gazu. Ponadto rozbudowuje krajową sieć stacji paliw i kładzie duży nacisk na rozwój paliw alternatywnych.

W PGNiG obowiązuje obecnie strategia na lata 2017-2022 z perspektywą do 2026 r. Koncern przekonuje, że przynosi ona zakładane efekty, co widoczne jest m.in. w systematycznie zwiększanej ilości sprzedawanego gazu ziemnego. Do sukcesów zalicza wygrane postępowanie arbitrażowe z Gazpromem, rozwój importu LNG oraz znaczące obniżenie zależności od dostaw ze Wschodu. Zadaniami wymagającymi kontynuacji są m.in. te dotyczące rozbudowy sieci gazociągów dystrybucyjnych, zwiększenia bazy udokumentowanych zasobów ropy i gazu oraz ich wydobycia. Koncern chce również istotnie zwiększyć sprzedaż energii cieplnej i elektrycznej. W tym ostatnim obszarze jego ambicją jest zostanie integratorem rynku ciepła. TRF