Zapewnienie polskiego wydawcy, że książka Toma DeMarco jest „sensacyjną opowieścią o zarządzaniu projektami", potraktowałem początkowo jako zabieg, który ma wyróżnić ją spośród ton biznesowych poradników. Tymczasem okazało się, że „Deadline" z przyjemnością może przeczytać nawet ktoś, kto w życiu nie zarządzał i nie planuje zarządzać żadnymi projektami. Gdyby nie okładka, taki czytelnik prawdopodobnie nie zorientowałby się nawet, że ma w rękach podręcznik zarządzania. Co bynajmniej nie znaczy, że książka ma jedynie walory literackie, nie ma zaś walorów praktycznych.
Perypetie Webstera Tompkinsa w fikcyjnej Morowii, postkomunistycznym państwie, które ma ambicje stać się potęgą w branży IT, służą autorowi do prezentacji zasad skutecznego zarządzania projektami informatycznymi. Z powodzeniem może jednak zastosować je każdy menedżer. A także rodzic, bo okazuje się, że zarządzanie zespołem pod wieloma względami przypomina wychowywanie dzieci, szczególnie w zakresie motywowania.
W oryginale książka ukazała się w 1997 r., co w przypadku branży IT oznacza zamierzchłą przeszłość. Wnioski DeMarco są jednak ponadczasowe i uniwersalne. Oto jeden z nich: „zgrany zespół powinno się uznać za jeden z głównych efektów projektu". Mówiąc inaczej, sukcesu projektu nie należy oceniać tylko na podstawie tego, czy wypełnił on swoje podstawowe zadanie, ale także na podstawie jego skutków ubocznych. Te ostatnie niekiedy mogą się okazać nawet ważniejsze.
Tompkins, próbując zakończyć sześć projektów przed wyznaczonym mu terminem, dowiaduje się także tego, że nie ma lepszej metody na przyspieszenie pracy zespołu niż zdjęcie z niego presji czasu. Nadgodziny? Przeciętny pracownik, gdy wie, że będzie musiał spędzić w biurze 10 lub 12 godzin, przez pierwszą połowę dnia się obija, bo wierzy, że nadrobi zaległości później. Tompkins odkrywa wiele podobnych paradoksów. Zauważa m.in., że jeśli projekt postępuje zbyt wolno, prace można przyspieszyć... ograniczając liczebność zespołu. Im większy zespół, tym wyższe są bowiem koszty (w tym czasowe) interakcji. No i na koniec najważniejsze: dobry menedżer musi się nauczyć, kiedy może ufać swojej intuicji. Ja jestem już o jedno doświadczenie bogatszy: w przypadku książek intuicja mnie niekiedy zawodzi.
