Najważniejsze zmiany dotyczyły trzech obszarów: przekazywania informacji przez zarząd, kompetencji „śledczych” rad nadzorczych i możliwości zatrudniania doradców przez rady nadzorcze. Pierwszy z nich to wymóg informowania rady przez zarząd o wszystkich istotnych kwestiach. Trudno nie oprzeć się wrażeniu, że tak chyba powinno było być od zawsze.
W dobrze zarządzanych spółkach taki przepływ informacji funkcjonował już wcześniej, bo jak inaczej moglibyśmy sobie wyobrazić wykonywanie przez radę nadzorczą nałożonych na nią obowiązków.
Niemniej wpisanie konkretnych wymogów do regulacji rangi kodeksowej nie może pozostać bez reakcji zarządów nawet w spółkach, które już wcześniej miały właściwie poukładane kwestie komunikacji korporacyjnej. Trzeba określić, jakie informacje i w jakim trybie przekazywać radzie. Względnie zapytać akcjonariuszy, czy życzą sobie tego typu zmiany. Dość powszechne decyzje WZA wyłączające na poziomie statutów spółek ten nowy obowiązek sprawozdawczy zarządu względem rady nadzorczej najlepiej dowodzą, że zmiana ta była chybiona. Że akcjonariusze nie widzą wartości dodanej w regulacji nieuchronnie kreującej konflikt na linii zarząd–rada.
Druga zmiana również jest konfliktogenna i o tyle bardziej problematyczna, że ustawodawca nie przewidział możliwości jej wyłączenia na poziomie statutu spółki. Chodzi konkretnie o możliwość zadawania przez radę pytań pracownikom spółki (oraz o zobowiązanie ich do udzielenia odpowiedzi pod groźbą sankcji) bez pośrednictwa zarządu. Pozornie wygląda to bardzo dobrze – nareszcie rady nadzorcze mają narzędzia do bardziej aktywnego poszukiwania informacji w spółce, mają nieograniczony dostęp do wszelkich informacji. Ale jak w praktyce miałoby to funkcjonować? Przecież podstawowym problemem jest to, że ex ante rada nie wie, kogo i o co zapytać. Ex post na pewno to będzie wyglądało na proste i logiczne. Dlatego przepis ten prowadzić może do nadmiernej aktywności w tym obszarze kosztem innych działań nadzorczych i kosztem obniżenia zaufania pomiędzy organami spółki. Na takie ryzyko wskazują badania przeprowadzone w spółkach publicznych.
Ostatnia wreszcie kwestia to możliwość zatrudniania przez radę doradców bez pośrednictwa zarządu. I znów na pierwszy rzut oka możemy ocenić to pozytywnie. Wcześniej rady były w spółkach pewnego rodzaju „ciałem obcym”, zdanym we wszystkim (od miejsca parkingowego, poprzez obsługę posiedzeń rady, aż po zlecanie kluczowych ekspertyz) na łaskę zarządu. Rada powinna mieć jakieś własne możliwości sprawcze, ale jednak w ściśle określonych granicach, aby nie wkraczać w kompetencje stricte zarządcze. Przekazanie radzie nadzorczej większej liczby narzędzi podnosi poziom odpowiedzialności tego ciała, przy utrzymaniu tej samej relacji względem spółki. Należy założyć, że im trudniejsza będzie sytuacja spółki, tym większy będzie popyt rady na różnego rodzaju usługi doradcze mające na celu czy to próbę sanowania sytuacji w spółce, czy to gromadzenie dowodów na dołożenie należytej staranności. A za tym idzie potencjalna eskalacja konfliktu, oskarżenia o działanie na szkodę akcjonariuszy.
Przedstawione powyżej zmiany regulacyjne należy czytać w kontekście interpretacji roli rady nadzorczej dokonywanej przez organy nadzoru lub sądy przy okazji różnego rodzaju nadużyć. Lektura uzasadnień postanowień nakładających sankcje pozwala wysnuć wniosek, że perspektywa sądowo-urzędnicza bardzo odbiega od realiów rynkowych. Rada nadzorcza nie jest w stanie być „superzarządem”.
Zmiany w KSH poszły jednak tym tropem – miały na celu wymuszenie większej aktywność rad nadzorczych, ale postulaty te na tyle odbiegają od rzeczywistości rynkowej, że nie są możliwe do skonsumowania w praktyce. Zwłaszcza biorąc pod uwagę, że średnie uposażenie członka RN w dużej spółce giełdowej jest poniżej średniej krajowej. Nie można za takie pieniądze oczekiwać zaangażowania osób o tak wysokich kwalifikacjach i w takim wymiarze czasu, jakie wynikają z nowych regulacji.
Oczywiście można do tej kwestii podejść z drugiej strony – skoro takie jest oczekiwanie ustawodawcy i nadzorcy rynku, to spółki powinny się do tego dostosować. Powinny zatrudniać członków rad nadzorczych w wymiarze zbliżonym do pełnego etatu, dać im odpowiednie kompetencje i budżety do ich realizacji. Okazuje się jednak, że akcjonariusze raczej wolą ograniczać te nowe kompetencje rad poprzez stosowne kształtowanie statutów. Być może panuje przekonanie, że nadmierny nadzór ogranicza innowacyjność i efektywność. Albo że spółki nie chcą opłacać dwóch skonfliktowanych „zarządów”. Po roku od wprowadzenia zmiany prawnej nie widać zmiany w wymiarze realnym.
