Jako zarząd Empiku mieli państwo konkretne plany na 2025 r. 5 mld zł obrotu, utrzymanie tempa wzrostu w przedziale 15-20 proc. Czy udało się je zrealizować?
Zrealizowaliśmy plan, a nawet go przebiliśmy. W ubiegłym roku wartość obrotu (tzw. GMV) Grupy Empik faktycznie sięgnęła prawie 5 mld zł. Urośliśmy pod tym względem około 15 proc. To tempo, które utrzymujemy od 10 lat i konsekwentnie rośniemy szybciej niż rynek. Pod względem liczby użytkowników jesteśmy już trzecim największym polskim e-commercem i najszybciej rosnącym z tych największych (według badania Mediapanel). Jednocześnie poprawiliśmy rentowność. Ważnym elementem dla nas jest fakt, że nasz marketplace (platforma, na której sprzedaż prowadzą podmioty zewnętrzne – red.) po raz pierwszy wypracował 1 mld zł GMV i pozytywnie kontrybuuje do wyników. Także pod względem struktury bilansu był to dla nas bardzo udany rok: zakończyliśmy go z nadwyżką gotówki.
Ile lat zajęło, zanim marketplace waszej grupy stał się rentowny?
Decyzję o jego uruchomieniu podejmowaliśmy 7 lat temu. Pierwszy zysk pojawił się wcześniej, ale w ubiegłym roku był już zauważalny. Zakładamy, że w przyszłości udział zysków tego projektu w całości wyniku będzie coraz większy. To jeden z motorów dalszego zwiększania rentowności i jako firma jesteśmy w bardzo ciekawym momencie pod tym względem.
Moment uzyskania rentowności marketplace był zgodny z pierwotnym planem, czy coś wybiło was z rytmu?
Jesteśmy blisko pierwotnych celów, ale na koniec dnia w biznesie omnikanałowym ocena jednego kanału w oderwaniu od innych może nie być obiektywna. Marketplace od dawna napędza także pozostałe kanały biznesowe i jest wiodącym narzędziem rozbudowywania oferty.
Jakie kategorie mają największy udział w obrotach?
Wewnętrznie dzielimy kategorie na trzy grupy: core (książki, muzyka, bilety na wydarzenia kulturalne itp.) to segment rosnący w tempie jednocyfrowym. Nad tym nadbudowujemy kategorię produktów „rozwiniętych” i „wzrostowych” stanowiących łącznie większość biznesu. W ramach nich kategorie rosnące najszybciej obejmują m.in. zdrowie/uroda, zabawki, sport, home, elektronika, gaming. Szczególnie w ramach sprzedaży marketplace’u.
Jako Empik koncentrujemy się przede wszystkim na segmencie „czas wolny i styl życia”. W ramach oferowanych kategorii skupiamy się przede wszystkim na ofercie, która się w to wpisuje. Podam przykład. W bardzo szerokiej kategorii home koncentrujemy się na np. na podkategoriach dekoracji, ogrodzie, czy tekstyliów, kładąc mniejszy nacisk np. na kategorie budowlane.
Czy to oznacza, że ograniczają państwo sprzedawcom możliwość oferowania pewnych kategorii produktów? Np. mebli?
Powiem tak: dbamy o to, z jakim rodzajem sprzedawców współpracujemy oraz o to, co promujemy i na co kładziemy większy nacisk. Mamy w ofercie 20 mln produktów, więc oferta jest dość szeroka i obejmuje także kategorie nieintuicyjne, takie jak np. opony. Koncentrujemy uwagę jednak na tych z segmentu „czas wolny i styl życia”.
Stawiają państwo na takie produkty, które można odebrać w salonach tradycyjnych. Odbioru opon sobie nie wyobrażam.
W takich wypadkach stosujemy inne tradycyjne metody dostawy, czyli przesyłki kurierskie.
Sklepy internetowe borykają się z problemami rosnących kosztów takich dostaw i przenoszą je na konsumentów. Jak sobie z tym radzicie?
Zdecydowana większość naszych klientów kanału e-commerce decyduje się na odbiór w salonie i jest to neutralne dla kosztów takiej dostawy. Uczestnicy programu Empik Premium, który za stałą opłatą obejmuje różne korzyści, w tym darmowe dostawy, także decydują się w większości na odbiór w salonie. Ta preferencja jest tak silna, że jest to nasze źródło przewagi konkurencyjnej. Dzięki temu jesteśmy relatywnie mało podatni na koszty ostatniej mili zależne od zmiany stawek kurierów, paliw. Jednocześnie duża grupa klientów dokonuje dodatkowych zakupów w salonach podczas odbioru zamówień online.
Myślą państwo o rozwoju, co zapewne zakłada poszerzanie kategorii produktów. Czy podatność na koszty – jak pan mówi – ostatniej mili przypadkiem się nie zwiększy?
Strategicznie istotne jest dla nas, żeby zwiększać bazę klientów, co się dzieje, bo co roku przybywa nam około 0,5-1 mln klientów, ale też, żeby ich lojalizować. Robimy to dzięki programowi Empik Premium i aplikacji, ale także właśnie dzięki ciągłemu rozbudowywaniu oferty. Mnożymy liczbę misji zakupowych, które można z nami realizować. Sprawiają one, że rośnie średnia liczby zakupów klienta w ciągu roku. Z tego punktu widzenia wątek kosztów logistycznych jest ważny, ale nie najważniejszy.
A ile wyniosły w ub.r. przychody grupy?
Prawie 3,5 mld zł.
To spora różnica wobec GMV.
I różnica ta będzie rosnąć. To specyfika modelu marketplace.
Jeśli dobrze rozumiem, do przychodów grupy zalicza się marża uzyskiwana z tytułu współpracy ze sprzedawcami, a nie wpływy ze sprzedaży?
Dokładnie tak.
Czy dobrze być dziś właścicielem marketplace’u?
Polski rynek handlu to bardzo konkurencyjny rynek na tle Europy. Na pewno nie jest łatwo. A czy dobrze jest być marketplacem? To projekt dojrzały. Ma on też funkcję strategiczną. Pozwala nam w sposób skalowalny rozwijać ofertę. Dzięki temu jesteśmy w stanie zaoferować ponad 12 mln klientom, którzy u nas kupują większy asortyment oraz budować tzw. „częstotliwość zakupów”. Marketplace stał się kluczowym elementem naszego modelu biznesowego.
Czy w kolejnych latach chcecie utrzymać tempo rozwoju, czy je przyspieszyć?
To, co planujemy na przyszłość to ewolucja tego, co robiliśmy do tej pory. Naszym celem jest utrzymanie tempa wzrostu.
W jakiej perspektywie?
W dającej się przewidzieć przyszłości. Nie chcielibyśmy na zewnątrz tego definiować. Nasz wzrost ma dwa komponenty. Jeden to e-commerce, czyli szybko rosnący udział marketplace. Drugi to sieć salonów. Na koniec 2025 r. było ich 386, czyli w tym roku planujemy przebić liczbę 400 salonów. W sumie w ciągu 12 miesięcy otwieramy w ostatnich latach kilkanaście-kilkadziesiąt sklepów. Mają one bardzo zdrowe wyniki: w ub.r. ich sprzedaż urosła w ujęciu like for like (sprzedaż porównywalna – red.) o 7 proc.
Strategicznym celem jest także dalsza poprawa rentowności na poziomie EBITDA oraz pozostałych poziomach. W zeszłym roku wygenerowaliśmy rekordowy wynik EBITDA w wysokości 335 mln zł, przy marży ok. 10 proc.
Dzięki czemu ma ona rosnąć?
Po pierwsze dzięki rosnącej skali marketplace. Po drugie dzięki coraz większej skali biznesu „retail media”, czyli usługom marketingowym dla sprzedawców i dostawców. Po trzecie – dzięki szybko rozwijanym przez nas markom własnym. W zeszłym roku urosły o prawie 80 proc. Dają one materialnie wyższy poziom rentowności.
„Retail media” inaczej mówiąc, to budżety reklamowe, które firmy zostawiają w waszej kasie, by promować swoje produkty.
Tak jest. Empik jako jeden z pierwszych ten strumień przychodów zaczął realizować dawno temu w świecie offline, w salonach. Jest on tam bardzo mocno rozwinięty. Bardzo dużo potencjału widzimy jeszcze w części e-commerce. Sprzedawcy i dostawcy uważają, że warto takie inwestycje za naszym pośrednictwem robić, ponieważ zapewniają one bardzo dobrą ekonomikę.
A ile Empik zarobił netto w ubiegłym roku?
Około 70 mln zł, a na poziomie skorygowanym – około 85 mln zł. Trajektoria budowy wyniku netto jest zbliżona do trajektorii budowy wyniku EBITDA.
W przestrzeni publicznej sporo mówiło się do niedawna o złym traktowaniu sprzedawców przez Allegro: śrubowaniu warunków współpracy poprzez wymuszanie wyższych cen u konkurencji. Erli wytoczyło Allegro spór na tym tle. Po której stronie się opowiadacie?
Jesteśmy po stronie Empiku. Odnosząc się do źródła sporu, nie odczuliśmy istotnego wpływu zmian zachodzących u konkurencji. Nasz marketplace budujemy na silnych fundamentach i stopniowo. Jesteśmy atrakcyjnym partnerem dla sprzedawców: dzięki wspomnianej wysokiej liczbie klientów i jesteśmy w stanie zaoferować im bardzo dobrą widoczność produktów, wsparcie sprzedażowe, czy ekonomikę, czyli to, ile kosztuje plasowanie u nas towarów. Widzimy to w badaniach, ale przede wszystkim w bardzo dobrych wynikach.
Czyli ile kosztuje plasowanie towarów na marketplace Empiku?
To zależy od kategorii, ale na tle rynku jesteśmy bardzo atrakcyjni.
Jak w 2025 r. sprzedawały się u was książki?
To kategoria dla nas bardzo ważna i wzrostowa. Nie są to wzrosty GMV takie jak w zdrowiu i urodzie (ok. 40 proc.), gamingu (ok. 100 proc.), ale to tutaj mamy najszerszą ofertę, w najlepszych cenach.
A mówi się, że Polacy nie czytają.
Niedawne nowe badania Biblioteki Narodowej pokazują, że czytelnictwo utrzymuje się na stałym poziomie. Jednocześnie społeczeństwo staje się bardziej zamożne – w konsekwencji zmienia się też sam rynek.
Mówiąc o tej kategorii mówimy zapewne też i o audiobookach i ebookach?
Tak. Audiobooki to segment bardzo szybko rosnący i komplementarny do książki tradycyjnej.
Ile audiobooków i ebooków zatem sprzedaje się na Empiku?
Nie publikowaliśmy tego typu danych, ale nasz udział w rynku jest znaczący.
Jesteście właścicielem Virtualo, dystrybutora elektronicznych książek. Czy ma duży udział w wynikach grupy?
Biznesowo nie jest to duża kontrybucja, ale strategicznie ta działalność ma dla nas znaczenie.
W ub.r. Virtualo pozwało platformę Legimi, zarzucając tej firmie nieprawidłowości w rozliczeniach udostępniania książek elektronicznych. Na jakim etapie jest ten spór?
Trwa sprawa sądowa. Bronimy interesu reprezentowanych wydawców.
Dużo mówi się o planach wejścia na giełdę papierów wartościowych, czyli IPO Empiku. Czy jako spółka macie powód, aby to robić?
Spółka nie komentuje strategii właścicielskiej.
A jakie są potrzeby finansowe waszej firmy?
Rozwijamy się w sposób pozwalający na samofinansowanie rozwoju. Co roku inwestujemy około 100 mln zł. Nakłady te w dużej mierze są dedykowane wątkom technologicznym, salonom, ulepszonym rozwiązaniom logistycznym.
Ewa Szmidt, prezeska Empiku, mówiła rok temu, że firma rozważa przejęcia. Czy i co się w tej materii dzieje?
Analizujemy różne wątki akwizycyjne. Mamy dużą zdolność finansowania. Nie mamy jednak nic, co moglibyśmy ogłosić na tę chwilę. Koncentrujemy się na rozwoju organicznym. Rynek, na którym operujemy i który nas interesuje ma w sumie wartość GMV ok. 125 mld zł. To pokazuje jaki mamy jeszcze potencjał.
Co z zapleczem logistycznym?
Wynajmujemy magazyn w Sochaczewie.
Duzi gracze typu LPP prowadzą inwestycje w robotyzację. Wyobrażam sobie, że łatwiej robi się takie inwestycje, będąc właścicielem obiektu.
To magazyn, z którego korzystamy od wielu lat. Są w nim nasze inwestycje, nasza automatyka, bardzo nowoczesne sortery i inne rozwiązania. Jesteśmy beneficjentem automatyzacji procesów, a jednocześnie działamy w formule, w której nie jesteśmy właścicielem nieruchomości. Model najmu powierzchni logistycznej jest powszechny w branży i nie stanowi bariery dla realizacji inwestycji, a my cały czas poprawiamy efektywność działalności logistycznej.
Porozmawiajmy o sztucznej inteligencji.
Bardzo dużo robimy w tym zakresie. Patrzymy na AI z perspektywy szans jako na narzędzie poprawy ścieżki zakupowej klienta i efektywności biznesu. W skali całego rynku można sobie wyobrazić, że są to rozwiązania mogące budować penetrację online w handlu i kreować nowe źródła ruchu w internecie.
To dobrze, czy źle?
Dla biznesów o silnym brandzie, relacji z klientem, z DNA technologicznym i silnym przewagami, jak nasz omnichannel – uważam, że dobrze.
A do czego dziś Empik wykorzystuje AI?
Przykładowo są to podsumowania recenzji produktów na portalu, a także asystent zakupowy, który wdrożyliśmy w okresie świątecznym i który wspiera klientów w wyborze prezentów czy produktów z naszej oferty. Nasz asortyment planowany jest z wykorzystaniem algorytmów sztucznej inteligencji, które pomagają analizować dane sprzedażowe i prognozować popyt na poziomie poszczególnych salonów. Wykorzystujemy również rozwiązania AI w produkcji audiobooków. Myślę, że to bardzo ciekawy czas od strony implementacji sztucznej inteligencji i jest ona u nas bardzo wysoko na agendzie.
O AI mówi się dużo w kontekście rynku pracy. Ile osób zatrudnia grupa?
Około 3 tysięcy, a tendencja jest rosnąca.
Czy grupie brakuje czegoś w sensie biznesowym, kompetencyjnym?
Działamy w bardzo konkurencyjnej branży. Rynek konsumenta w Polsce na tle Europy jest bardzo atrakcyjny, a my dodatkowo działamy w segmencie stymulowanym trendami makro. W portfelach Polaków wydatki na spędzanie wolnego czasu i tzw. lifestyle stanowią tylko 60 proc. tego, co w Europie Zachodniej, ale rosną dużo szybciej. Widać potencjał wzrostowy, który się materializuje. Potrafimy budować wzrost i konsekwentnie się rozwijać. Jeżeli szukać dodatkowych elementów, to jeszcze silniejszy konsument pozwoliłby nam przyspieszyć jeszcze bardziej.
Przybywa marketplace’ów. Czy nie jest to zagrożenie dla waszej pozycji?
Jesteśmy obecni na polskim rynku od bardzo dawna. Sukcesywnie budujemy pozycję i mamy relację z klientem, której nie da się kupić. Rynek jest na pewno konkurencyjny, ale jako Empik gramy w swoją grę, łącząc świat stacjonarny z online’owym w kilkunastu kategoriach, wszystko pod marką, którą Polacy dobrze znają i która ma bardzo dobrą konotację.
Macie plany wyjścia za granicę?
Nie mamy istotnych planów związanych z zagranicą. Z dwóch powodów: wciąż widzimy bardzo duży potencjał rynku w Polsce. Drugim powodem jest to, że nasz biznes jest trudny do odtworzenia za granicą.
Z powodu marki z korzeniami w polskiej kulturze?
Też. Ale również dlatego, że część asortymentu nie ma charakteru transgranicznego. Nie mówię, że jest to niewykonalne, ale byłoby to drogie i nie jest elementem naszej strategii.
Czy inwestorzy branżowi interesują się waszą firmą?
Empik jest unikatowy. Łączy multikategoryjność z dwoma kanałami sprzedaży, prowadząc jednocześnie marketplace. Trudno znaleźć podobny podmiot w naszej części kontynentu.
Wymijająca odpowiedź. A czy dobrze mieć właściciela w postaci funduszu private equity?
Ja sobie to bardzo chwalę. Penta to bardzo profesjonalny podmiot, służący doświadczeniem, z którego można czerpać. Jednocześnie zwróciłbym uwagę na przedsiębiorczą kulturę Empiku. Oglądamy każdą złotówkę oraz staramy się szybko podejmować decyzję i budować sprawczą kulturę organizacyjną.
Można mówić o efektach synergii między spółkami z portfela Penty?
Mamy różne fora dyskusyjne, na których wymieniamy się praktykami. Robimy np. wspólne przetargi zakupowe. To wymierna korzyść dla wszystkich.
Będziecie publikować raport ESG, o odpowiedzialności firmy wobec środowiska i społeczeństwa?
Planujemy. Mimo tego, że nie mamy jeszcze takiego obowiązku. Od lat patrzymy na wątki ESG i wdrażamy liczne rozwiązania. Dla przykładu większość sprzedaży online realizujemy w tzw. „no-packu”, w którym klienci odbierają przesyłki w naszych salonach bez kartonowego opakowania. Minimalizujemy tym ślad węglowy w logistyce i oszczędzamy tony makulatury. W zakresie literki „S” Empik ma w swoim DNA propagowanie kultury i dostępu do niej. To dla nas jest i będzie bardzo ważne.
