Polska energetyka - co dalej?

Polski sektor elektroenergetyczny jest konsolidowany w cztery wertykalnie zintegrowane grupy: Polską Grupę Energetyczną, Energetykę Południe, Grupę Północną oraz Grupę Centrum. Niektórzy specjaliści mówią, że największa część pracy - budowa silnych połączonych firm - już jest wykonana. Niestety, największy wysiłek dopiero przed nami.

Oczekiwania odnośnie do efektów konsolidacji i następującej integracji w ramach grup są ogromne począwszy od wzrostu przychodów poprzez redukcje kosztów, poprawę efektywności wykorzystania majątku, wzrost możliwości finansowania inwestycji, skończywszy na redukcji ryzyka inwestycyjnego i w konsekwencji obniżeniu kosztu kapitału. Dotyczą one w zasadzie każdego aspektu działania nowych graczy rynkowych. Skuteczna integracja wymaga najpierw wyznaczenia kierunku działania - zdefiniowania strategii, przy jednoczesnym podjęciu działań o charakterze restrukturyzacyjnym i połączeniowym. Złożoność i tempo tego procesu oznaczają, iż brak jest miejsca na błędy. Dodatkowo integracja będzie musiała przebiegać w nie całkiem korzystnych warunkach rynkowych. Polskie firmy w bliskiej perspektywie staną w obliczu istotnych wyzwań, w tym między innymi: konieczności odbudowy mocy wytwórczych przy wykorzystaniu nowych technologii, konkurencji wielkich dobrze zarządzanych firm europejskich, postępującej konsolidacja sektora w skali międzynarodowej, liberalizacji rynku, rosnącym wymaganiom odnośnie do ochrony środowiska.

Nie istnieje prosty schemat postępowania gwarantujący uniknięcie pułapek i sukces rynkowy. Obecnie warto zadać sobie pytanie, jak działają i gdzie szukają źródeł przewagi nad konkurencją najskuteczniejsze międzynarodowe firmy działające w sektorze energii elektrycznej. Jakimi działaniami osiągnęły swoją obecną pozycję i jakie wyniki osiągają, co może w przybliżeniu wyznaczać mierzalne cele dla procesów zachodzących w obecnej chwili w polskiej elektroenergetyce.

Przeprowadzone studium sektora elektroenergetycznego wskazuje, iż przeciętnie zagraniczne firmy osiągają zwrot na zainwestowanym kapitale mierzony za pomocą wskaźnika ROCE, na przeciętnym poziomie 10,5 proc. Średnie wyniki polskich firm są o około połowy niższe. Oznacza to, iż istnieje znaczący potencjał ekonomiczny do uwolnienia. Polskie firmy czeka jednak wytężona praca, aby prowadzone procesy połączeniowe doprowadziły je do rezultatów osiąganych dzisiaj przez firmy takie jak np: czeski CEZ, niemieckie E. ON i RWE, szwedzki Vattenfal, francuski EDF, brytyjska Centrcica czy hiszpańska Iberdrola. Jakimi drogami rozwoju i doskonalenia idą konkurenci polskich przedsiębiorstw?

Najwiźksi mogą najwiźcej

Doświadczenia firm zagranicznych potwierdzają, iż jednym z kluczowych czynników sukcesu jest wielkość firmy. Najwyższy zwrot na zainwestowanym kapitale uzyskują największe przedsiębiorstwa. W grupie osiągającej przychody powyżej 25 mld USD zwrot osiągnął poziom powyżej średniej i kształtował się na poziomie 13,3 proc., w grupie o przychodach pomiędzy 10 a 15 mld USD osiągnął pułap 11,3 proc., zaś przedsiębiorstwa najmniejsze nie przekroczyły wartości średniej, osiągając wynik 9,9 proc. Dochodzenie do odpowiednich rozmiarów, jak wskazują doświadczenia międzynarodowe, można podzielić na trzy fazy: konsolidacja krajowa, internacjonalizacja, konsolidacja międzynarodowa. Polskie firmy są w trakcie robienia pierwszego kroku.

Drugim z istotnych czynników, jakim charakteryzują się najlepsi, jest obecność we wszystkich ogniwach łańcucha wartości (integracja wertykalna). Największe efekty integracji uzyskiwane są wtedy, gdy zdolności dystrybucyjne są zbilansowane w odpowiednim stopniu zdolnościami wytwórczymi. Dodatkowo, działalność w obszarze wytwarzania powinna być wspomagana własnymi kompetencjami do handlu prawami do emisji CO2. Zagadnienie związane z obrotem uprawnieniami do emisji są szczególnie istotne dla polskiej energetyki posiadającej najwyższy wskaźnik wykorzystania węgla do produkcji energii. Wagi dodaje fakt niedoskonałego funkcjonowania systemu rozdziału uprawnień do emisji. Kolejnym zauważalnym czynnikiem sukcesu jest bezwzględna koncentracja na działalności zasadniczej, która wymusza pozbywanie się aktywów nie leżących w sferze strategicznych kompetencji firmy.

Sprzedaż takich aktywów i uwolnione z niej środki są wykorzystywane dla celów realizacji nowych inwestycji i finansowania wzrostu. Polskie firmy dzisiaj mają znaczące aktywa nie służące i nie wspierające realizacji działalności zasadniczej. Przygotowanie do sprzedaży, a następnie pozbycie się mogą być relatywnie prostym sposobem na uwalnianie nie tylko środków finansowych, ale również poprawę koncentracji zarządów tychże firm na działaniach najistotniejszych.

Doświadczenia zachodnich firm elektroenergetycznych wskazują na istotne synergie płynące z rozszerzenia działalności na sektor gazu. Istnieją możliwości zrealizowania dodatkowych korzyści ekonomicznych na kilku etapach łańcucha wartości. Wytwarzanie w oparciu o gaz zyskuje między innymi dzięki większej stabilności cen paliwa i zwiększonej zakupowej sile przetargowej. Korzyści dla obrotu - handlu hurtowego - dotyczą możliwości skonstruowania połączonej oferty dla odbiorców, obejmującej zarówno energię elektryczną, jak i gaz. Zarządzanie aktywami, obejmujące między innymi takie funkcje, jak remonty i naprawy może wykorzystywać te same kompetencje na potrzeby sieci gazowej, jak i elektrycznej. Dodatkowo możliwa jest koordynacja zakupów materiałów i usług na potrzeby remontów, napraw i obsługi bieżącej. W handlu detalicznym podobnie jak i w obrocie, niebagatelnego znaczenia nabiera możliwość zaoferowania klientom dodatkowej usługi - dostawy gazy. Pozwala to na spenetrowanie nowych obszarów rynku i pozyskanie nowych klientów. Klientom końcowym oferowana jest usługa o większej wartości dodanej (energia elektryczna i gaz w pakiecie od tego samego dostawcy), co czyni ofertę sprzedawcy bardziej odporną na konkurencję czysto cenową. Należy pamiętać, iż same gaz jak i energia elektryczna są tzw. dobrami powszechnymi (ang. commodity), gdzie konkurowanie pomiędzy uczestnikami rynku dokonuje się głównie za pomocą parametru ceny.

Nie zapominać o klientach

Najskuteczniejsi gracze w sektorze elektroenergetycznym oprócz wzrostu poprzez przejęcia innych podmiotów nie zapominają o wzroście organicznym. Jest on możliwy tylko i wyłącznie przy pełnej orientacji na klienta i jego potrzeby. Wyrafinowane metody segmentacji klientów prowadzą do rozwoju innowacyjnych produktów dla poszczególnych segmentów klientów. Firmy energetyczne, a raczej multienergetyczne (jak należy je nazywać po skonsolidowaniu działań w obszarze energii i gazu) rozwijają oddzielne produkty dla różnych segmentów klientów na rynkach B2C i B2B. Produkty te z kolei są uzupełnianie przez dodatkowe usługi zaspokajające potrzeby poszczególnych segmentów klientów, jak np. audyty energetyczne, usługi instalacyjne itp. Znakomitym przykładem agresywnego wzrostu organicznego może być brytyjska Centrica. Dzięki dobrze zaplanowanej i skutecznie zrealizowanej strategii wzrostu, po uwolnieniu rynku w roku 1999 jej udziały w segmencie klientów detalicznych wzrosły z 7 do 22 proc. w roku 2006. Obecnie wśród polskich firm brakuje myślenia o kliencie i jego potrzebach. Postępująca liberalizacja rynku nie daje dzisiaj impulsu do walki o klienta. Konkurencja o klienta i próby wzrostu kosztem innych graczy na pewno jednak nastąpią w niedalekiej przyszłości. W tej walce wygrają te firmy, które już dzisiaj wdrożą właściwe narzędzia oraz zbudują niezbędne kompetencje.

Ostatnim z głównych czynników sukcesu, na jaki wskazują doświadczenia firm zagranicznych, to wdrożone mechanizmy zarządzania wartością, czyli podporządkowanie wszystkich działań celowi maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa. Zarządzanie wartością opiera się na czterech tzw. filarach: efektywności sprzedaży, efektywności kosztowej, stopniu wykorzystania aktywów i koszcie kapitału. Nieustannie śledzone są zwłaszcza takie parametry, jak marża na działalności operacyjnej, produktywność aktywów i zwrot na zainwestowanym kapitale oraz jego koszt. Parametry te są głębiej dekomponowane i analizowane w celu znalezienia prawdziwych, specyficznych dla każdego fragmentu działalności tzw. nośników wartości (ang. value drivers). Zarządzanie wartością to oczywiście nie tylko zestaw wskaźników i system pomiaru wartości przy wykorzystaniu takich narzędzi, jak EVA?. To również, jak wspomniano powyżej, wybór i realizacja zwłaszcza tych działań, które wpływają pozytywnie na nośniki wartości, a w efekcie końcowym prowadzą do wzrostu wartości całego przedsiębiorstwa. W pełni rozwinięte systemy zarządzania wartością uzupełniane są o plany motywacyjne, które wykorzystują wymienione parametry ekonomiczne i jako zasadniczy cel stawiają sobie uwspólnienie interesów właścicieli i kadry menedżerskiej.

Wzory zza granicy

Przykłady i najlepsze praktyki stosowane w zagranicznych firmach energetycznych mogą wyznaczać kierunek integracji dla polskich przedsiębiorstw. Polskie firmy sektora elektroenergetycznego są w znaczącym stopniu opóźnione w stosunku do swoich zagranicznych konkurentów, zwłaszcza w kontekście nowoczesnych metod zarządzania i jasno zdefiniowanych kierunków rozwoju. Z drugiej jednak strony możliwość podejrzenia konkurencji i wdrożenia tylko sprawdzonych rozwiązań może pozwolić rodzimym graczom zaoszczędzić wielu wydatków i wysiłku związanego z długotrwałym i kosztownym testowaniem nowych rozwiązań. Nikt w obecnej chwili nie oczekuje od polskich firm szczególnej innowacyjności w podejmowanych działaniach, a raczej konsekwencji i zorientowania na celach biznesowych. Polskie przedsiębiorstwa powinny skupić się na integracji z jasno nakreślonym kierunkiem rozwoju, wyznaczonym przez czytelną i możliwą do realizacji strategię. Niezbędne jest przy tym podjęcie wszelkiego możliwego wysiłku zmierzającego w kierunku uwolnienia synergii przychodowych, kosztowych, majątkowych, ale również tych związanych ze zwiększeniem możliwości finansowania kosztownych inwestycji. Przy okazji warto pamiętać, iż w niedalekiej przyszłości najwięksi polscy przedstawiciele sektora pojawią się na parkiecie GPW, gdzie będą bezpośrednio konkurowali o niezbędny do rozwoju kapitał z tak znakomitymi i dynamicznymi graczami jak czeski CEZ.

Autor jest konsultantem firmy Roland Berger Strategy Consultants