Unibep szuka zyskownych nisz. Ponad pół miliarda w zamówieniach od wojska

Odbudowaliśmy fundamenty, dzięki którym będziemy mogli poprawiać zyskowność w kolejnych okresach. Dział wojskowy stał się dla nas prawdziwą dźwigną rozwoju – mówi Andrzej Sterczyński, prezes Unibepu.

Według wstępnych szacunków, skonsolidowany zysk netto Unibepu za 2025 r., przypadający akcjonariuszom jednostki dominującej wyniósł, bez tzw. one-offów, ponad 38 mln zł wobec 3,6 mln zł pod kreską rok wcześniej i 166 mln zł straty w 2023 r. Czy po ponad dwóch latach restrukturyzacji, rozpoczętej jeszcze przez prezesa Dariusza Blochera (pełnił funkcję do końca 2024 r.), możecie powiedzieć „mamy to”?

Nasze wyniki finansowe za 2025 r. – przypominam, że to dane szacunkowe, przed badaniem przez biegłego rewidenta – są owocem ciężkiej pracy całego zespołu, za co pragnę serdecznie podziękować.

To był kolejny intensywny rok, bo z jednej strony budowaliśmy nowe systemy finansowo-księgowe i wdrażaliśmy procesy wspierające podejmowanie decyzji, w tym zarządzanie ryzykiem, a z drugiej strony staraliśmy się pozyskiwać i realizować nowe kontrakty. Przy czym w tym ostatnim byliśmy bardzo ostrożni i selektywni. Duża konkurencja rynkowa i wojny cenowe oznaczały bowiem presję na rentowność tych zleceń.  W rezultacie w 2025 r. zanotowaliśmy prawie 10-proc. spadek skonsolidowanych przychodów, ale jednocześnie znacząco poprawiliśmy rentowność: po wyłączeniu zdarzeń jednorazowych zysk brutto ze sprzedaży wzrósł o 29 proc. rok do roku.

Co niezwykle ważne, dziś mamy bardzo mocno zakorzenioną dyscyplinę ofertową, nakierowaną właśnie na selekcję i walkę o kontrakty w segmentach, w których czujemy się dobrze i w których posiadamy przewagi konkurencyjne.

W zakresie budownictwa skupiliśmy się mocniej na szeroko pojętym ciepłownictwie oraz drogach, których charakter powoduje, że notowane tam rentowności są zdecydowanie wyższe niż w segmencie budownictwa mieszkaniowego. Podobnie w segmencie specjalnym, tj. wojskowym, który stał się dla nas prawdziwą dźwignią rozwoju. Analogicznie było w segmencie modułowym, w którym staraliśmy się z sukcesem pozyskać nowe zlecenia pochodzące z rynku niemieckiego, na którym rentowności są zdecydowanie wyższe. W segmencie deweloperskim, który przez cały 2025 r. był pod wpływem trudnej sytuacji rynkowej, musieliśmy prowadzić różne działania wspierające proces sprzedaży, bez których osiągnięte wyniki byłyby na pewno gorsze.

Ostatecznie, nasz portfel na koniec 2025 r. jest zdywersyfikowany i odpowiednio zbalansowany pod względem miksu kontraktów. A więc myślę, że prezentowane wyniki są efektem bardzo przemyślanych działań i decyzji oraz konsekwentnej pracy całego naszego zespołu. Odbudowaliśmy więc fundamenty, dzięki którym będziemy się mogli rozwijać i poprawiać naszą zyskowność w kolejnych okresach.

Na przetargach ogłaszanych przez publicznych i prywatnych zamawiających dalej panuje brutalna walka o zlecenia – już nie tylko na ceny, ale i na odwołania.

Na rynku budowlanym zarówno w zeszłym roku, jak i obecnie jest bardzo trudno pod tym względem. Walka nie kończy się tylko na etapie budowania oferty i jej składania, ale przenosi się często również na proces odwoławczy, co dla całej branży jest bardzo kłopotliwe, ale też ma negatywne skutki dla całej gospodarki i społeczeństwa. Wpływa to na fakt, że rozpoczęcie projektów opóźnia się.  Z jednej strony dochodzi do naruszania poczucia wspólnej misji, którą branża powinna realizować na rynku w Polsce – misji budowania naszego krajowego potencjału wykonawczego, a z drugiej strony przeciągające się procedury przetargowe powodują ryzyko utraty przez Polskę pozyskanych na ten cel środków wspólnotowych.

Obecnie mamy kumulację w przetargach – szczególnie w drogach i na kolei, bowiem wiele z nich zostało przesuniętych na I połowę 2026 r. Można więc spodziewać się, że nastąpi kumulacja realizacyjna. Ale wydaje mi się, że fakt przeciągających się procedur przetargowych powoduje spotęgowanie tego ryzyka, a to będzie powodować zmaterializowanie się presji inflacyjnej, szczególnie w obliczu kryzysu irańskiego.

Z całą determinacją chcemy wspierać proces zmian w tym zakresie, zmian w procesie odwoławczym, który już został zapoczątkowany przez Urząd Zamówień Publicznych. Niedawno Polska była postrzegana w regionie jako wzór do naśladowania, gdzie proces odwoławczy był bardzo krótki. Obecnie jednak wydaje się, że sytuacja wymyka się spod kontroli. Zaczyna bowiem bardzo negatywnie wpływać na funkcjonowanie całego sektora i gospodarki naszego kraju. Trzeba to zmienić.

„Local content” to modne ostatnio hasło, choć nie wiadomo do końca, co w praktyce ma oznaczać. Unibep to spółka kontrolowana przez polski kapitał. Jak rozumiecie „local content”?

Najwięcej mówi się o tym w kontekście tego, kto ma budować w naszym kraju. Spojrzałbym na inny aspekt – budowa całej infrastruktury technicznej kraju to jedno, ale równie istotne pytanie, kto tę infrastrukturę będzie utrzymywać i serwisować. Kto będzie zapewniał ciągłość działania w trudnych warunkach. Odpowiedź wydaje się oczywista – największą gwarancję stabilności dają firmy, które są zakorzenione w Polsce, tutaj płacą podatki, tutaj mają swoje zasoby, kadrę i centrum decyzyjne. W przypadku podmiotów kontrolowanych z zagranicy, które nie mają polskich korzeni, zawsze istnieje pewien poziom ryzyka – zwłaszcza w sytuacjach nadzwyczajnych, kryzysowych. Dlatego uważam, że warto wracać do dyskusji o praktycznym wymiarze „polskości” przedsiębiorstw, szczególnie w sektorach o strategicznym znaczeniu. Pojawia się jednak pytanie: jak taki postulat mógłby funkcjonować w praktyce? Obowiązuje przecież prawo zamówień publicznych oraz regulacje unijne, które co do zasady ograniczają możliwość bezpośredniego preferowania tylko i wyłącznie krajowego kapitału. Być może rozwiązaniem nie jest formalne uprzywilejowanie, lecz wprowadzenie dodatkowych kryteriów selekcji przy przetargach związanych z bezpieczeństwem dostaw, ciągłością funkcjonowania danej organizacji, posiadaniem lokalnego zaplecza technicznego czy strukturą właścicielską w kontekście właśnie bezpieczeństwa naszego państwa.

W obszarach związanych z obronnością część zamówień realizowana jest na podstawie odrębnych regulacji wewnętrznych, co daje większą elastyczność zamawiającym w tej dziedzinie. Widzimy też, że w różnych sektorach – nie tylko w budownictwie – ze strony zamawiających rośnie świadomość znaczenia bezpieczeństwa i kontroli nad infrastrukturą. Przykładem są decyzje ograniczające w newralgicznych obszarach wykorzystywanie określonych technologii czy ograniczające udział w przetargach podmiotów z państw trzecich.

Jestem przekonany, że ta dyskusja jest bardzo istotna i bardzo potrzebna dla przyszłości naszego kraju. Nie chodzi o zamykanie rynku, lecz o budowanie odporności państwa i gospodarki. W sektorach strategicznych – takich jak infrastruktura drogowa i kolejowa, energetyka czy obronność – kwestia polskiego zaplecza kapitałowego i operacyjnego powinna stać się jednym z kluczowych elementów debaty publicznej.

Jak w takim razie wyglądają perspektywy pozyskiwania zleceń? Grupa stoi na kilku nogach. Zacznijmy od budownictwa infrastrukturalnego...

Budownictwo infrastrukturalne to dla nas, poza drogami, teraz również kolej, w ślad za pierwszym kontraktem pozyskanym i realizowanym dzięki naszemu partnerowi Track Tec Construction. Ubiegły rok w tym segmencie zakończyliśmy portfelem zamówień na poziomie około 1,3 mld zł, ale mamy nadzieję, że będzie ich coraz więcej. Chcemy bowiem pozyskać kontrakty z nowych regionów naszego kraju, poza woj. podlaskim i warmińsko-mazurskim, gdzie skupialiśmy naszą aktywność w ostatnich latach.

Bardzo interesująca jest energetyka. Pojawia się dużo zleceń, bo branża przekształca się w kierunku niskoemisyjności i czyni to w oparciu o gaz. Jest duża podaż projektów związanych właśnie ze spalaniem paliw gazowych, przede wszystkim w ciepłownictwie i kogeneracji. W 2025 r. podpisaliśmy kontrakt kogeneracyjny w Krakowie dla PGE. Z punktu widzenia wartości jest on rekordowy dla tego segmentu naszej działalności, a także jest największym kontraktem w historii całej firmy – o wartości 590 mln zł w części dla Unibepu. W konsekwencji nasz portfel w energetyce wynosi już prawie 880 mln zł. Marże z kontraktów energetycznych są wyraźnie wyższe niż w budownictwie ogólnym. Chcemy aktywnie uczestniczyć w kolejnych przetargach. Widzimy ogromne plany inwestycyjne na projekty związane z niskoemisyjnością – modernizacją bloków energetycznych, budową spalarni oraz instalacji ciepłowniczych dla miast. Swoje strategie inwestycyjne aktualizują Tauron, Enea, PGE czy Orlen – to jasno pokazuje kierunek, w jakim zmierza rynek, a my chcemy być częścią tej zmiany.

Przed nami także projekty związane z budową elektrowni jądrowej. Otrzymaliśmy kwalifikację do udziału w postępowaniach przetargowych w tym zakresie i obecnie uczestniczymy w dialogu technicznym. Nie będziemy startować w zadaniach budowy samego reaktora – jesteśmy realistami, ale zamierzamy ubiegać się o kontrakty w zakresie infrastruktury towarzyszącej.

Budownictwo ogólne?

W tej chwili mamy podpisane kontrakty o wartości ok. 1,2 mld zł, ale to część naszego biznesu charakteryzująca relatywnie niską rentownością, spowodowaną ogromną konkurencją. Do każdego postępowania składa ofertę kilkanaście, czasem ponad 20 firm różnej wielkości. Zdarza się nawet, że o kontrakty o niewielkiej wartości walczą czołowi gracze. W budownictwie ogólnym wygrywa się ceną, nie ma żadnych przewag technologicznych, które miałyby znaczenie, a najniższą cenę mogą proponować firmy z niskimi kosztami ogólnymi. My jako podmiot giełdowy mamy relatywnie wyższe koszty ogólne, bo musimy spełniać wiele uwarunkowań i obostrzeń regulacyjnych, a to kosztuje. Dlatego w ramach budownictwa ogólnego zaczęliśmy się rozglądać za segmentami, gdzie bariery wejścia są wyższe. I takim segmentem jest wojsko. Jesteśmy firmą z większościowym polskim kapitałem, mającą swoje korzenie w Bielsku Podlaskim, czyli na tzw. ścianie wschodniej, a więc chcemy aktywnie uczestniczyć w budowie infrastruktury Tarczy Wschód. W 2025 r. w tej części naszego biznesu, segmencie specjalnym, podpisaliśmy kontrakty o wartości ponad 530 mln zł.

Rozglądamy się też za kontraktami zawierającymi więcej komponentów technologicznych, to chociażby budowa hali pojazdów kolejowych w Sochaczewie, która obecnie w fazie projektowania.

Jak radzi sobie fabryka drewnianych modułów - Unihouse? Swego czasu rozważaliście jej sprzedaż, zakład jest na kroplówce spółki matki.

Bazując na doświadczeniach oraz wiedzy o kierunkach rozwoju rynku, na koniec 2025 r. podjęliśmy decyzję o przekształceniu wewnętrznego długu finansowego Unihouse'u na kapitał. W ten sposób zakończyliśmy proces reorganizacyjny, który trwał w naszej spółce zależnej od kilku lat. Oznacza to, że od 2026 r. Unihouse będzie miał strukturę bilansu dostosowaną do potrzeby nowego cyklu rozwoju oraz zwiększania przychodów ze sprzedaży. Firma ma dodatni wynik operacyjny, wykazała się też w 2025 r. dużą skutecznością ofertową, pozyskując jeden z większych kontraktów w historii – na budowę obiektów wielorodzinnych w Niemczech za 37 mln euro. Tym samym ponownie kierujemy większą uwagę na rynek niemiecki, na którym będzie się sporo działo. Obserwujemy tam otwarcie nowego cyklu finansowania, m.in. w zakresie infrastruktury wojskowej. W tym segmencie chcemy aktywnie uczestniczyć – szczególnie że zdobyliśmy bardzo dobre doświadczenie i referencje przy budowie koszarów w Polsce właśnie w technologii modułowej drewnianej, gdyż kończymy realizację kontraktu w Tomaszowie Mazowieckim dla polskiego wojska.

W Polsce rozwijamy też produkcję Unihouse na potrzeby budownictwa społecznego – dla TBS-ów czy SIM-ów. Tutaj w dalszym ciągu widzimy potencjał wzrostu. Liczymy, że nasze liczne realizacje w Polsce przekonają inwestorów, ale też wszystkich naszych rodaków, że technologia modułowa drewniana ma liczne i konkretne zalety względem technologii tradycyjnej – nie tylko w kontekście niskoemisyjności, ale także walorów estetycznych i komfortu życia.

Analizujemy również możliwości zaangażowania się w projekty mieszkaniowe związane z budową infrastruktury towarzyszącej budowie elektrowni jądrowej. Obecnie jesteśmy w dialogu technicznym z firmą Bechtel i mamy zamiar wziąć udział w wyścigu o te zlecenia.

W grupie jest jeszcze deweloper mieszkaniowy – Unidevelopment. W 2025 r. spółka sprzedała 296 mieszkań, o 28 proc. więcej niż rok wcześniej – ale historycznie to wciąż nienajlepszy poziom. Końcówka 2025 r., dzięki obniżkom stóp i promocjom u deweloperów, przyniosła poprawę sprzedaży mieszkań na szerokim rynku. Co wydarzy się w 2026 r.?

Unidevelopment stara się odnaleźć swoje nowe miejsce na trudnym rynku. Obecna sytuacja jest wypadkową kilku czynników. Spółka buduje mieszkania w segmencie popularnym, najmocniej dotkniętym decyzją rządu z 2024 r. o wycofaniu programów wspierających finansowanie mieszkalnictwa w Polsce. Z drugiej strony konieczność odbudowy pozycji finansowej przez grupę kapitałową spowodowała, że nasz deweloper miał ograniczone możliwości rozwoju banku ziemi o bardziej atrakcyjne lokalizacje w miastach, w których działamy, a które jednocześnie pozwalałyby rozszerzyć ofertę o projekty z wyższej półki.

Ponadto w Poznaniu posiadamy tereny, na których wstrzymaliśmy realizację inwestycji ze względu na spór z partnerem realizującym wspólnie z nami projekt joint venture. Tu potrzeba jeszcze czasu, aby sytuacja została ostatecznie rozstrzygnięta.

Ale intensyfikujemy nasze działania, by przyspieszyć nasze działania w nowych niszach rynkowych. Ruszyliśmy z atrakcyjnym projektem Omulewska w Warszawie, który będzie dla nas krokiem w nowym kierunku, tj. kontraktów bardziej „premium” o podwyższonym standardzie. Kolejne projekty tego typu wymagają jednak budowy nowego banku ziemi – nad tym obecnie pracujemy i analizujemy kilka interesujących działek.

Musimy również pamiętać, że jako grupa kapitałowa wciąż odczuwamy skutki trudnego dla nas 2023 r. – nasz bilans jest nadal obciążony istotnym poziomem długu, który cały czas wymaga obsługi. Nie dysponujemy jeszcze pełną swobodą finansową, by podejmować bardziej odważne decyzje akwizycyjne w deweloperce. A więc czynimy to rozsądnie i rozważnie, ale kierunek jest jasno wyznaczony. W 2026 r. działalność deweloperska będzie koncentrować się na trzech aglomeracjach: Warszawie, Gdańsku i Radomiu. W stolicy i w Trójmieście będziemy poszukiwać nowych projektów o wyższym standardzie, które pozwolą nam stopniowo budować potencjał w bardziej rentownym segmencie rynku.

Z kolei w Radomiu posiadamy bank ziemi, dzięki któremu możemy kontynuować nasz projekt Osiedle Idea. Dotychczas powstało tam już 10 etapów obejmujących budynki wielorodzinne oraz domy w zabudowie bliźniaczej. Docelowo osiedle ma liczyć około 2000 mieszkań wraz z zapleczem usługowym i terenami rekreacyjnymi. Projekt ze względu na swój zrównoważony charakter zdobywa nagrody i uznanie w branży mieszkaniowej. Długofalowo stanowi też stały komponent w sprzedaży mieszkań przez Unidevelopment.

Za wami emisja obligacji o wartości do 140 mln zł – w całości na refinansowanie długu zapadającego w październiku?

Tak, celem jest zrolowanie obligacji, nie zamierzamy zwiększać poziomu zadłużenia. Wynika to z faktu, że wciąż mamy ograniczoną pozycję finansową i konieczność finansowania bieżącej działalności właśnie szczególnie w segmencie deweloperskim. Odnotowaliśmy spory popyt na nasze obligacje, a redukcja wyniosła ponad 20 proc. Dziękuję za zaufanie, jakim cały czas jesteśmy darzeni.

CV

Andrzej Sterczyński

Andrzej Sterczyński jest prezesem Unibepu od 1 stycznia 2025 r. Do grupy dołączył w styczniu 2024 r. jako dyrektor finansowy – miesiąc później został członkiem zarządu. Karierę rozpoczął w 1996 r. w firmie Unilever, w latach 2003–2007 był kontrolerem finansowym w Grupie Budimex, a w latach 2007–2023 członkiem zarządu i dyrektorem finansowym w Ulma Construccion Polska. Absolwent zarządzania i marketingu na AGH.