To za mało, by mogli służyć jako zewnętrzni doradcy, wykorzystując transfer doświadczenia i dobrych praktyk z różnych firm – ocenia raport Centrum Rad Nadzorczych i firmy doradczo-rekrutacyjnej Spencer Stuart udostępniony „Parkietowi". Publikowany teraz raport jest wynikiem badania, które objęło ponad połowę członków rad nadzorczych na GPW, którzy zasiadają w co najmniej pięciu radach.
Jak ocenia Michał Zdziarski, dyrektor Centrum Rad Nadzorczych, takich osób jest bardzo niewiele – łącznie ok. 40. Badanie przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Głównej Handlowej i Akademii Leona Koźmińskiego w formie pogłębionych wywiadów objęło 21 z nich. Michał Zdziarski zaznacza, że bezpośrednie wywiady to unikalna formuła nawet w skali świata, gdzie większość raportów dotyczących rad nadzorczych bazuje na ilościowych analizach ich składu, w tym wieku oraz płci ich członków. Wnioski z raportu podsumowuje jego tytuł – podkreślając niewykorzystany potencjał polskich rad nadzorczych, na który zwraca uwagę większość badanych osób.
Do wykorzystania tego potencjału niezbędna jest zmiana modelu funkcjonowania rad nadzorczych w Polsce. – To konieczne, by uwolnić nowe pomysły w spółkach i zwiększyć ich innowacyjność. Rada nadzorcza może być bardzo ważnym mechanizmem przekazywania dobrych praktyk – twierdzi Michał Zdziarski.
Jak wynika z raportu, na początek trzeba zmienić praktykę selekcji członków rad nadzorczych, którzy teraz często są powoływani z kręgu towarzysko-edukacyjnego albo politycznego. Ważna jest zróżnicowana kompozycja rady, w której powinien być ekspert od finansów, prawnik czy ktoś z praktyką w HR.
Nawet spółki zagraniczne rzadko szukają kandydatów na rynku, choć w Polsce nie brakuje doświadczonych menedżerów mających na koncie duże projekty w kraju i za granicą. Różnorodność doświadczeń członków rady jest szczególnie ważna, gdy zarząd ma praktykę z jednej branży albo firmy. Z raportu wynika, że członkowie rad nadzorczych mogą pomóc w umiędzynarodowieniu biznesu spółki czy w pokonaniu konfliktów towarzyszących niekiedy fuzjom. – Rada nadzorcza nie może robić rewolucji w firmie, ale może przynieść jej bardzo wiele dobrego, jeśli bierze aktywny udział w budowaniu strategii – zaznacza Zdziarski. Poprawa jakości rad wiąże się też ze zmianą praktyki wynagradzania członków rad (średnio 650 zł miesięcznie). – W Polsce płaci się za mało, żeby można było z tego żyć, zwłaszcza gdy ma się doświadczenie wymagane na poziomie skutecznego członka rady – podkreśla jeden z uczestników badania.
