System GPW WATS ma ruszyć w październiku. "Wizjoner nie powinien zarządzać wdrożeniem"

Wiemy już, że GPW WATS nie ruszy w lipcu. Skoro nie lipiec, to kiedy?

Przygotowaliśmy nową wersję harmonogramu. Testy nadal będą kontynuowane. Kolejny jest zaplanowany na ostatni tydzień czerwca i chcemy, aby był obowiązkowy dla tych Członków Giełdy, którzy nie zgłosili gotowości do wdrożenia nowego systemu. W kolejnych miesiącach będą kolejne testy. We wrześniu natomiast planujemy dwie obowiązkowe próby generalne, tak aby jeszcze raz zweryfikować wszystkie rozwiązania zarówno po naszej stronie, jak i po stronie Członków Giełdy. Ostatnia próba zaplanowana jest na koniec września i będzie to już próba migracyjna. W pierwszy weekend października chcemy dokonać migracji, a to oznacza, że nowy system transakcyjny miałby ruszyć 5 października. Ustalając ten termin wzięliśmy pod uwagę różne aspekty rynkowe: zarówno nasz stan przygotowania jak i Członków Giełdy, ale też elementy niezwiązane bezpośrednio z nowym systemem.

Dlaczego zdecydowano się przesunąć termin wdrożenia z lipca?

Po dwóch próbach generalnych i analizie raportów okazało się, że my i część uczestników rynku wciąż potrzebujemy czasu na poprawki, testy i dostosowanie własnych rozwiązań. Chciałbym jednak podkreślić, że obie próby zostały ocenione bardzo pozytywnie. W drugiej próbie wzięli udział praktycznie wszyscy aktywni uczestnicy rynku – zarówno krajowi, jak i zagraniczni. Zawarto setki tysięcy transakcji testowych, a uczestnicy wykorzystywali środowisko nie tylko do testów migracyjnych, ale również do szerokich testów funkcjonalnych. Nie mamy dziś sytuacji, w której odkryliśmy jedną krytyczną wadę systemu czy problem uniemożliwiający wdrożenie. To raczej suma wielu mniejszych elementów, które – przy tej skali projektu – wymagają dopracowania, żeby mieć pełen komfort i bezpieczeństwo wdrożenia.

Miała być jednak jeszcze jedna próba generalna i dopiero potem decyzja. Dlaczego nie czekaliście na tę trzecią próbę?

Przede wszystkim dlatego, że chcemy być wiarygodni wobec rynku. W przypadku wielu Członków Giełdy trzecia próba generalna byłaby już de facto sygnałem, że wdrożenie nastąpi zgodnie z planem. Po takiej próbie uczestnicy angażują ludzi, blokują zasoby, często korzystają ze wsparcia zewnętrznych firm i przygotowują się do produkcyjnego uruchomienia systemu. Gdybyśmy po takiej próbie, kilka dni przed wdrożeniem, ogłosili kolejne przesunięcie terminu, narazilibyśmy uczestników rynku na koszty i utratę zaufania. Dlatego uznaliśmy, że lepiej wcześniej podjąć decyzję i zaproponować nowy harmonogram niż doprowadzić do sytuacji, w której rynek angażuje się w przygotowania do wdrożenia, które nie nastąpi. Też trzeba powiedzieć, że termin lipcowy był terminem bardzo ambitnym. Ogłaszając go pod koniec kwietnia mieliśmy nadzieję, że dwa miesiące wystarczą wszystkim uczestnikom rynku. Ale już wtedy było na ten temat dużo dyskusji i było ryzyko, że nie uda się dotrzymać tego terminu. Z drugiej strony wyznaczenie tej daty zmobilizowało nas i uczestników rynku do konkretnych działań. Jesteśmy na dobrej drodze, choć istnieją jeszcze pewne obszary techniczne wymagające dopracowania. Natomiast równie istotne są kwestie organizacyjne, operacyjne i relacyjne. Przez ostatnie dwa lata staraliśmy się odejść od modelu, w którym Giełda mówi uczestnikom rynku: „tak będzie i proszę się dostosować”. Zamiast tego budowaliśmy partnerskie podejście. Mamy Komitet Wdrożeniowy, regularnie spotykamy się z Członkami Giełdy, prowadzimy spotkania bilateralne z podmiotami krajowymi i zagranicznymi, organizujemy spotkania statusowe. Jesteśmy w ciągłym kontakcie z dostawcami systemów, z dystrybutorami danych. Wszystko po to, żeby projekt realizować wspólnie. Gdybyśmy teraz na siłę forsowali lipcowy termin, moglibyśmy zniszczyć dużą część tego kapitału zaufania, który udało się w ciągu ostatnich dwóch lat odbudować.

Sama GPW byłaby gotowa na wdrożenie systemu WATS w lipcu?

Nie patrzymy na gotowość w kategoriach samej Giełdy jako pojedynczej instytucji. Wdrożenie takiego systemu nie polega na tym, że jedna strona jest gotowa – kluczowa jest gotowość całego ekosystemu, czyli wszystkich uczestników rynku i systemów powiązanych. Z perspektywy technologicznej wykonaliśmy bardzo dużą pracę, natomiast nadal identyfikujemy obszary ryzyka, które chcemy ograniczyć poprzez dodatkowy czas na testy funkcjonalne, bezpieczeństwa oraz dalszą weryfikację działania systemu w realnych warunkach rynkowych. Prowadzone są niezależne testy przez podmioty zewnętrzne, testy bezpieczeństwa, testy wydajnościowe oraz kolejne scenariusze związane z ciągłością notowań. W projektach tej skali nie ma jednego momentu, w którym można powiedzieć „jesteśmy gotowi” w oderwaniu od reszty rynku. Największą wartością prób generalnych jest to, że angażują one wszystkich uczestników i pozwalają sprawdzić system w rzeczywistym układzie zależności. My możemy przeprowadzić własne testy, przygotować scenariusze, symulować różne sytuacje, ale nic nie zastąpi realnego działania uczestników rynku. Dopiero kiedy kilkadziesiąt instytucji wykonuje jednocześnie rzeczywiste operacje, można naprawdę zweryfikować funkcjonowanie całego środowiska. Dlatego chcielibyśmy, żeby do momentu wdrożenia jak największa liczba podmiotów miała poczucie pełnej gotowości. 

Jak dziś wygląda poziom gotowości domów maklerskich?

Jeżeli spojrzymy wyłącznie na formalne deklaracje, to pełną gotowość zgłosiła mniej więcej jedna trzecia uczestników rynku. Byłoby jednak błędem wyciąganie z tego daleko idących wniosków. Raporty są bardzo szczegółowe. One nie mówią: „nie jesteśmy gotowi”. One mówią: „w tym obszarze potrzebujemy jeszcze testów”, „tu musimy zweryfikować integrację”, „tu chcemy przeprowadzić dodatkowe sprawdzenia”. To pokazuje, że uczestnicy rynku są już bardzo zaawansowani. Zresztą wystarczy porównać sytuację z ubiegłym rokiem. W ubiegłym roku aktywność była zdecydowanie mniejsza, testowano mniej obszarów, a raporty były bardziej ogólne. Dzisiaj rozmawiamy o konkretnych problemach i konkretnych rozwiązaniach. To jest ogromna różnica.

Które obszary systemu wymagają największej pracy?

Najwięcej działań koncentruje się obecnie wokół obszaru Supervision, czyli nadzoru sesji. Trwają także prace nad systemami dystrybucji informacji, produktami informacyjnymi, raportowaniem, obsługą animatorów rynku oraz rozwiązaniami wspierającymi działanie całej infrastruktury i zapewnienie ciągłości notowań. Sam system transakcyjny jest dziś zdecydowanie bardziej dojrzały niż jeszcze rok temu.

Czy październik jest dziś terminem docelowym?

Powiedziałbym, że jest to termin zdecydowanie bardziej prawdopodobny niż wszystkie wcześniejsze daty, które pojawiały się w projekcie. Natomiast nie chciałbym mówić o nim w kategoriach absolutnych. Musimy pamiętać, że mówimy o jednym z największych wdrożeń infrastrukturalnych na rynku kapitałowym. Takie projekty nie funkcjonują w oderwaniu od innych instytucji. Mamy działania innych podmiotów infrastrukturalnych, mamy własne ograniczenia organizacyjne, znamy kalendarze uczestników rynku. Z tego punktu widzenia październik jest dziś terminem najbardziej racjonalnym. Nie widzę obecnie sytuacji, która wskazywałaby, że potrzebujemy kolejnych kilku miesięcy prac tylko po to, żeby doprowadzić system do pełnej gotowości. Jednocześnie nie chciałbym składać deklaracji typu „to jest ostatni możliwy termin”. Takie deklaracje bardzo często mszczą się przy projektach tej skali. Dzisiaj patrzę przede wszystkim na poziom gotowości po stronie Giełdy i po stronie uczestników rynku. Gdybyśmy mieli sytuację, że uczestnicy rynku nie chcą współpracować, nie angażują się albo próbują blokować projekt, byłbym dużo bardziej pesymistyczny. Dziś jest dokładnie odwrotnie i naprawdę idziemy w dobrym kierunku. Widzę dużą determinację, bardzo dużą aktywność, ogrom pracy wykonywanej przez Członków Giełdy i za to też chcę wszystkim szczerze podziękować.

W takim razie gdzie szukać źródeł problemów projektu, że tak długo trwa i mamy kolejne przesunięcie wdrożenia?

Nie lubię rozliczania przeszłości dla samego rozliczania, ani też nie jestem zwolennikiem recenzowania ludzi po fakcie. Jeśli analizujemy przyczyny obecnej sytuacji, to trzeba powiedzieć kilka rzeczy wprost. Pierwsza sprawa jest taka, że przez wiele lat bardzo krytykowano budowę systemów własnych. Panowało przekonanie, że nie warto rozwijać kompetencji technologicznych wewnątrz organizacji, że programiści są kosztem, że systemy należy kupować od dostawców zewnętrznych. I nagle podjęto decyzję o budowie własnego systemu transakcyjnego. To samo w sobie nie było błędem. Problem polegał na tym, że podjęto taką decyzję bez odpowiedniego przygotowania organizacji do realizacji tak gigantycznego przedsięwzięcia. Budowa własnego systemu transakcyjnego nie polega na zatrudnieniu grupy programistów. Najpierw trzeba mieć ludzi, którzy rozumieją rynek, procesy giełdowe. Trzeba mieć doświadczonych architektów, którzy wcześniej prowadzili podobne projekty. Dopiero później można myśleć o budowaniu własnego rozwiązania.

Czyli problemem nie jest sam GPW WATS, a to jak projekt był prowadzony?

Największym problemem była organizacja projektu, bo funkcjonował on trochę poza głównym organizmem Giełdy. Był prowadzony przez osoby, które często nie miały doświadczenia w realizacji tak złożonych wdrożeń. Do tego dochodziły częste zmiany kierownictwa projektu, brak stabilnego modelu zarządzania i nadmierne skupienie na wizji, a nie na skutecznej realizacji. Przez wiele lat projekt funkcjonował bardziej jako przedsięwzięcie badawczo-rozwojowe niż klasyczny projekt wdrożeniowy. Powstał osobny świat – świat projektu. Ludzie pracowali nad nowym systemem, ale często byli oderwani od codziennego funkcjonowania rynku, od realnych problemów operacyjnych, a przede wszystkim od potrzeb uczestników. To bardzo niebezpieczna sytuacja przy tak dużym przedsięwzięciu, bo system giełdowy nie jest produktem laboratoryjnym. To nie jest eksperyment, ani też startup. To jest element infrastruktury krytycznej rynku finansowego. Przez wiele lat projekt był prowadzony bardziej przez wizję niż przez inżynierię. A te dwie rzeczy nie są tym samym. Wizjoner jest potrzebny. Każdy duży projekt potrzebuje człowieka, który pokaże kierunek i to dokąd chcemy dojść. Ale wizjoner nie powinien przez pięć lat zarządzać procesem wdrożenia. Wdrożenie jest czymś zupełnie innym. Wymaga dyscypliny, zarządzania ryzykiem, pilnowania terminów. Wdrożenie wymaga rozwiązywania setek małych problemów. I tutaj moim zdaniem zabrakło tej równowagi. Przez długi czas dominowało myślenie o tym, jaki ten system będzie, a za mało było myślenia o tym, jak go skutecznie dostarczyć. Padały też deklaracje, że system jest już praktycznie skończony, gotowy do wdrożenia. Ta komunikacja również wprowadziła niepotrzebne zamieszanie i tak naprawdę była nadużyciem i oderwaniem od rzeczywistości. Przy tego typu projektach absolutnie nie może dochodzić do czegoś takiego. No i jest jeszcze wątek NCBR…

Czyli?

To jest kolejny element, który miał bardzo duży wpływ na projekt. Ja wiem, że to może brzmieć kontrowersyjnie, ale moim zdaniem finansowanie z NCBR bardziej zaszkodziło niż pomogło. I nie chodzi o samą instytucję – chodzi o charakter projektu. Środki NCBR są bardzo potrzebne tam, gdzie bez nich projekty by nie powstawały. Tutaj mieliśmy sytuację odwrotną. Projekt mógł być finansowany wewnętrznie. Giełda miała własne środki, więc pieniądze nie były największym problemem. Największym problemem była organizacja. Wejście NCBR w projekt oznaczało ogromną liczbę dodatkowych obowiązków. Pojawiły się wymagania badawcze, obowiązki sprawozdawcze, działania mające wykazać innowacyjność projektu, dodatkowa warstwa administracyjna. W efekcie bardzo dużo energii zostało skierowane właśnie na te działania, które nie przybliżały projektu do wdrożenia. Taki model finansowania wprowadzał ograniczenia decyzyjne i wydłużał procesy. Każda zmiana wymagała uzasadnień, zgodności z założeniami projektu badawczego i formalnych ścieżek akceptacji. To zmniejszało elastyczność zarządzania projektem, który w praktyce wymaga szybkich decyzji i iteracyjnego podejścia. W pewnym sensie projekt infrastrukturalny był prowadzony w reżimie projektu badawczo-rozwojowego, co nie było do niego dopasowane.

Po tym, jak doszło do zmiany władzy na Giełdzie były rozważania czy kontynuować projekt GPW WATS. Może trzeba było zrezygnować i kupić gotowy system?

Takie analizy były prowadzone, ale wykonano już ogromną pracę – to po pierwsze. Po drugie, uczestnicy rynku ponieśli już znaczące koszty. Po trzecie, mieliśmy niezależne oceny pokazujące, że rdzeń rozwiązania jest wartościowy i możliwy do ukończenia. Gdybyśmy wtedy podjęli decyzję o zakupie nowego systemu, prawdopodobnie nadal bylibyśmy na etapie analiz, przygotowań i nie mielibyśmy dziś perspektywy wdrożenia. Trzeba też pamiętać o jeszcze jednej rzeczy. Kupując system zewnętrzny, nie zawsze dostaje się pełnię jego możliwości technologicznych. Naturalne jest, że dostawcy zachowują część przewag konkurencyjnych dla własnych platform lub największych klientów. Własny system daje pod tym względem większą niezależność. Tak jak już wspomniałem: sama decyzja o budowaniu własnego systemu nie jest niczym złym. Trudności pojawiły się w trakcie realizacji tego projektu. Przy odpowiednim podejściu organizacyjnym system można byłoby zrobić szybciej i taniej. Gdyby tak było, dzisiaj pewnie mielibyśmy wdrożony GPW WATS.

W ostatnich dyskusjach o nowym systemie pojawiły się sugestie, że warto go uruchomić nawet w wersji okrojonej, a dopiero później dokładać kolejne funkcjonalności i możliwości. Tak faktycznie będzie?

Obecny GPW WATS to jest znacznie większy projekt niż pierwotny sam silnik transakcyjny. Wdrażamy pełną wersję systemu rozszerzoną o część zmian zgłoszonych przez uczestników rynku. W ostatnich kilkunastu miesiącach zmodernizowaliśmy hurtownię danych, rozwiązania middleware, systemy dystrybucji informacji, komponenty nadzoru rynku i znaczną część infrastruktury technicznej. Jednocześnie od początku roku nie dodajemy już nowych funkcjonalności. Wszystkie nowe pomysły zgłaszane przez uczestników w tym roku trafiają do kolejnych wersji systemu, aby nie zwiększać ryzyka wdrożenia. To, że sami budujemy system transakcyjny, daje nam dużą elastyczność działania. Teraz chcemy wdrożyć pierwszą wersję systemu. Później przyjdzie ocena tego, co jeszcze potrzebujemy. Zakładam, że w przyszłym roku wdrożone zostaną kolejne funkcjonalności. Wszystko będzie jednak zależne od potrzeb rynkowych. Nie chcemy wdrażać czegoś, co nie będzie potrzebne. System ma służyć całemu rynkowi.

Co więc jest obecnie kluczowe dla takiego projektu jak GPW WATS?

Tak jak przy większości dużych wdrożeń – ludzie. Nie technologia, nie sprzęt, nie oprogramowanie, ale właśnie ludzie. Dostępność kompetencji, utrzymanie zaangażowania, zapewnienie odpowiednich zasobów. Dlatego tak dużo uwagi poświęcamy budowie docelowego modelu utrzymania. Budujemy trzy linie wsparcia, przygotowujemy procedury operacyjne, profesjonalizujemy organizację. Wdrożenie systemu jest bowiem tylko początkiem. Prawdziwym testem będzie codzienna eksploatacja nowego systemu po uruchomieniu.

Kiedy przekładaliście start systemu z listopada ubiegłego roku na lipiec, pytałem, czy jest pan przekonany o tym, że GPW WATS ruszy w 2026 r. Wtedy jasno dał pan do zrozumienia, że tak. Dzisiaj może Pan powtórzyć to zapewnienie?

Zdecydowanie tak. Jestem o tym przekonany. Odczuwam satysfakcję z tego, że naprawdę ułożyliśmy i wyprostowaliśmy wiele spraw i z dnia na dzień przybliżamy się do celu. Gdybyśmy nie wierzyli w możliwość skutecznego wdrożenia, też nie proponowalibyśmy nowego harmonogramu. Samo przesunięcie terminu nie wynika z braku wiary w projekt. Jest wręcz przeciwnie. Wynika z chęci zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu. Nie chcemy wdrożyć systemu dlatego, że ktoś wpisał datę do kalendarza. Chcemy wdrożyć go wtedy, gdy będziemy mieli przekonanie, że zarówno Giełda, jak i uczestnicy rynku są do tego naprawdę gotowi. Nie chcemy nikomu nic narzucać, stosować szantażu, grozić. Wszyscy jesteśmy partnerami w tym projekcie i wierzę, że to partnerskie podejście ostatecznie przyniesie nam sukces. Musimy też pamiętać, że GPW WATS to nie jest wyłącznie zmiana technologiczna. Nowy system ma stworzyć podstawy do dalszego rozwoju biznesowego warszawskiej Giełdy, wprowadzania nowych produktów i zwiększania konkurencyjności całego rynku kapitałowego.