Śmierć prof. Janusza Filipiaka w 2023 roku, założyciela i prezesa Comarchu, istotnie przełożyła się na przyszłość tej spółki z perspektywy rynku kapitałowego. Profesor Filipiak był nie tylko współzałożycielem i prezesem zarządu, ale przede wszystkim wizjonerem i symbolem spółki przez ponad trzy dekady. Jego nagłe odejście ujawniło, jak bardzo firma była zależna od jednej osoby i jak pilnie potrzebne były mechanizmy zapewniające ciągłość zarządzania. Ostatni rok przyniósł kolejne dramatyczne przykłady. W październiku zmarł Maciej Adamkiewicz – współwłaściciel i wieloletni prezes Adamedu, co postawiło tego farmaceutycznego giganta przed wyzwaniem związanym z przekazaniem władzy i zachowaniem ciągłości strategii rozwoju. W grudniu odszedł Leszek Gierszewski, założyciel Drutexu, co zapoczątkowało konieczność zmierzenia się z wyzwaniami sukcesyjnymi w firmie, która od lat była areną sporów rodzinnych o kontrolę nad przedsiębiorstwem i majątkiem. Często brak wystandaryzowanych, akceptowanych przez wszystkich kanałów sukcesji może eskalować w otwarty konflikt między członkami rodziny, który podważa stabilność przedsiębiorstwa i jego wizerunek. Coraz częściej jesteśmy obserwatorami polskich dylematów sukcesyjnych, które uświadamiają, jak kosztowne bywa odkładanie decyzji o instytucjonalizacji własności i przygotowaniu następców.

Warto podkreślić, że firmy rodzinne nadal stanowią siłę gospodarki i rynku publicznego. Według najnowszego raportu Grant Thornton mamy 166 spółek rodzinnych. Raport wskazuje, że firmy rodzinne są przeciętnie mniejsze i mniej rentowne na poziomie EBITDA niż inne spółki, ale ich wyniki charakteryzują się wyższą stabilnością i przewidywalnością. Co ciekawe, coraz więcej firm rodzinnych tworzy fundacje, a założyciele coraz chętniej przekazują operacyjne sterowanie profesjonalistom. Zmiany więc zachodzą, ale być może dzieje się to za wolno.

W tym kontekście warto spojrzeć, jak z procesem zmiany pokoleniowej radzą sobie rynki, które mają w tym zakresie wieloletnie doświadczenie. Wielka Brytania od wieków wykorzystuje model trustu jako narzędzie separacji prawnej własności od ekonomicznego beneficjenta, co zapewnia ciągłość zarządzania niezależnie od zdarzeń losowych. Brytyjskie rodziny angażują prawników i doradców na długo przed faktycznym przekazaniem władzy, tworząc formalne zasady definiujące role i procedury decyzyjne. Powszechne jest wprowadzanie niezależnych dyrektorów niewykonawczych do rad, co profesjonalizuje nadzór i oddziela władzę właścicielską od zarządczej. System podatkowy oferuje ulgi dla biznesów, co zachęca do długoterminowego trzymania aktywów produkcyjnych w rodzinie. Natomiast Stany Zjednoczone dysponują bardzo rozwiniętą kulturą family office, czyli profesjonalnych struktur zarządzających majątkiem rodzinnym, które zatrudniają specjalistów od inwestycji, podatków i edukacji sukcesorów. Amerykańskie rodziny inwestują znacznie w przygotowanie następców przez programy edukacyjne, staże w innych firmach i stopniowe wprowadzanie do zarządów. Popularne są również family councils, w których wszyscy członkowie rodziny mogą uczestniczyć w dyskusjach o wartościach i priorytetach, co zmniejsza ryzyko konfliktów. Tradycją we Francji są holding familiaux, czyli spółki kontrolowane przez rodzinę, które konsolidują własność operacyjną innych podmiotów i ułatwiają koordynację strategiczną. Francuskie prawo chroni dziedziczenie przez rezerwy ustawowe, co zmusza rodziny do wczesnego negocjowania porozumień i korzystania z notarialnych umów o podziale majątku za życia, które zapobiegają późniejszym sporom. Doświadczenia tych krajów pokazują jednoznacznie, że skuteczna sukcesja nie jest kwestią przypadku, lecz rezultatem przemyślanego planowania, wykorzystania odpowiednich narzędzi prawno-podatkowych i wczesnej profesjonalizacji zarządzania.

W tym kontekście ważnym narzędziem funkcjonującym u nas są fundacje rodzinne, które łączą zalety zachodnich trustów i fundacji prywatnych: umożliwiają separację majątku od osób fizycznych, elastyczne projektowanie sukcesji i preferencyjne zasady podatkowe w momencie akumulacji aktywów. Fundacje rodzinne to punkt wyjścia do powołania niezależnego komitetu inwestycyjnego oraz rady protektorów, którzy czuwają nad zgodnością praktyk z wolą fundatora. Ważne może być wprowadzenie obowiązkowych „testów nagłej zmiany” i raz w roku: symulować nieobecność nestora, uruchomić procedury zastępstwa i przejrzeć umowy kluczowe pod kątem klauzul zmiany kontroli. Trzeba również dbać o edukację sukcesorów, można wyznaczyć mierzalne cele udziału w zarządach i radach oraz ścieżki kompetencyjne prowadzące do tych ról. Nie bez znaczenia pozostaje jakość komunikacji z rynkiem, publi kowanie informacji, raportów, tak aby inwestorzy rozumieli trwałość ładu korporacyjnego i nie byli narażeni na nieoczekiwaną przyszłość.

Pierwsza fala polskich milionerów wchodzi w etap przekazywania sterów, a przypadki nagłych odejść wielkich założycieli wymuszają zmianę modelu zarządzania z formuły „firma to ja” w stronę instytucjonalizacji własności i ładu rodzinnego. Dziś nasza rzeczywistość niejednokrotnie przypomina sceny z serialu „Sukcesja”, brutalnej walki o władzę, nieporozumień między pokoleniami i chaotycznego przekazywania sterów imperium rodzinnego. Różnica polega na tym, że w serialu Logan Roy miał przynajmniej dekady na przygotowanie dzieci do przejęcia kontroli, choć ostatecznie zmarnował tę szansę. Warto więc wyciągnąć wnioski z tej lekcji, dzięki temu nagłe odejścia wielkiego założyciela nie będą dla biznesu katastrofą, lecz testem dobrze zaprojektowanego systemu, który pozwala zachować ciągłość strategii, wartości i przewidywalność. To właśnie cenią inwestorzy w spółkach rodzinnych: stabilność, długoterminową wizję i uporządkowany ład korporacyjny przekazywany z pokolenia na pokolenie.