Zarządzanie kadrami w spółce giełdowej od lat było nie lada wyzwaniem, a coraz trudniejsza sytuacja zewnętrzna i coraz bardziej wymagające regulacje powodują, że wkraczamy na poziom adrenaliny znany ze sportów ekstremalnych. Przede wszystkim otoczenie regulacyjno-biznesowe wymaga szczególnych działań, do których trzeba się odpowiednio przygotować.
Wyzwania te związane są przede wszystkim z dwoma rodzajami zagadnień: z przejrzystością informacyjną i z „eksperymentami" na ludziach. Od dawna wiemy, że zarządzanie pracownikami w połączeniu z wypełnianiem bardzo restrykcyjnych wymogów informacyjnych to zadanie niezwykle trudne. Jeśli spółka musi szczegółowo komunikować swoje osiągnięcia, to jednocześnie musi się dzielić z pracownikami owocami tych osiągnięć w dużo większym stopniu niż spółka niegiełdowa. Nie można jednocześnie komunikować rekordowych wyników inwestorom, a pracownikom – że nie ma pieniędzy na podwyżki. Warto przy tym nadmienić, że sytuacja jest asymetryczna, gdyż w przypadku strat spółki pracownicy bynajmniej nie są chętni do obniżek pensji.
Sytuację komplikuje dodatkowo konieczność szczegółowego raportowania wynagrodzeń zarządu. Jeśli wszyscy wiedzą, ile zarobił prezes i jaką dostał premię, a do tego jest to podawane w sposób mocno zniekształcający odbiór (dane roczne brutto, które każdy porównuje z danymi miesięcznymi netto, bo tak przywykliśmy rozumieć wynagrodzenie), to przyznanie pracownikom premii, z której obiektywnie powinni się ucieszyć (gdyby nie znali wynagrodzenia prezesa czy zysków spółki), może spowodować poważną frustrację (oni biorą miliony, a dla nas jakieś ochłapy). Szczególnego znaczenia nabiera to w firmach, w których funkcjonuje wiele związków zawodowych, gdyż często muszą one rywalizować o pracowników poziomem radykalizmu swoich żądań.
Dlatego w spółkach giełdowych w dużo większym stopniu należy dbać o motywację pozafinansową. Trzeba budować zaangażowanie pracowników w oparciu o inne czynniki niż pieniądz. Oczywiście ludzie muszą z czegoś żyć, muszą dostawać godne wynagrodzenie za wykonywaną pracę, ale czasy, kiedy pracownik był w stanie wznieść się na wyżyny w oparciu wyłącznie o motywację finansową już dawno minęły. Roczniki tak nastawione do pracy już się wypaliły, a pokolenie wchodzące na rynek pracy nie jest głodne i preferuje nie tyle work-life balance, co life-work balance.
Drugi wspomniany powyżej problem to „eksperymenty" na ludziach. Najczęściej, zanim regulacje są wdrażane w odniesieniu do wszystkich przedsiębiorstw, najpierw są testowane na ludziach zatrudnionych w spółkach giełdowych. Olbrzymim strumieniem takich regulacji są nowe wymogi dotyczące raportowania czynników zrównoważonego rozwoju, w tym kwestii praw pracowniczych i odpowiedniego poziomu ładu korporacyjnego. Już teraz zatem spółki giełdowe muszą wdrażać nowe wymogi dotyczące ochrony sygnalistów, a w najbliższym czasie zmierzą się z koniecznością usuwania luki płacowej (najczęściej chodzi o niższe wynagrodzenia kobiet względem mężczyzn na tych samych stanowiskach). Oczywiście cel jest szczytny, ale przejściowo powodować to będzie wiele problemów w zarządzaniu ludźmi.
