Macie 1,1 mld zł na inwestycje w innowacyjne polskie firmy, mówimy więc o jednym z największych funduszy w tej części Europy. Ile z tego kapitału realnie pracuje już w spółkach?

Z obecnej puli kapitału zainwestowaliśmy już około 60 proc., czyli ponad 600 mln zł. Działamy w wysokim tempie, zakładamy, że do końca tego roku poziom alokacji sięgnie 80 proc., co oznaczałoby łączne zaangażowanie na poziomie 800-900 mln zł. Przyszły rok i początek 2028 r. będą okresem domykania obecnego portfela i pełnego zainwestowania środków powierzonych nam w ramach mandatu BGK.

W co zainwestujecie?

Mamy mandat generalistyczny i poza oczywistymi wyłączeniami prawnymi czy etycznymi, możemy wejść niemal w każdą branżę. Szukamy jednak projektów budujących realną wartość dodaną dla polskiej gospodarki. Nie chodzi wyłącznie o to, by spółka urosła organicznie – zależy nam na technologiach unikalnych, budujących autonomię, bezpieczeństwo i przewagi konkurencyjne. Działamy w formule smart money: otwieramy start-upom drzwi w sektorze publicznym, ułatwiamy relacje ze spółkami Skarbu Państwa i wspieramy zarządzanie ryzykiem. Często obok nas pojawia się kapitał w 100 proc. prywatny, co jest dla nas rynkowym certyfikatem jakości wyceny i modelu biznesowego.

Polski rynek venture capital od lat zmaga się z zarzutem uzależnienia od kroplówki publicznej, poza tym dominują inwestycje na wczesnym etapie, ale brakuje kapitału na ekspansję. To faktyczny problem?

Gdy przygotowywaliśmy naszą strategię, bardzo wnikliwie przeanalizowaliśmy dane rynkowe z minionych pięciu lat. Wnioski były uderzające: na wczesnych etapach, czyli w fazach seed i wczesnego start-upu, odnotowano w Polsce około 2 tys. transakcji. Było w tym bardzo dużo kapitału publicznego, chociażby z programów PFR Ventures. Tymczasem w fazie późniejszej, czyli realnego skalowania i ekspansji, takich transakcji w całym pięcioleciu zawarto zaledwie pięć. Słownie: pięć.

Pytanie brzmi, co stało się z dwoma tysiącami podmiotów? Część wpadła w stagnację, a część uciekła za granicę w poszukiwaniu finansowania. To jest klasyczna rynkowa dolina śmierci. Wielkie fundusze z Doliny Krzemowej czy Londynu w ogóle nie pochylają się nad rundami rzędu kilkudziesięciu milionów złotych – dla nich poziom wejścia zaczyna się od setek milionów dolarów. Z kolei małe krajowe fundusze nie mają środków, by wypisać czek na 30 czy 50 mln zł na budowę fabryki lub międzynarodową sieć sprzedaży. Naszym celem jest więc zasypanie tej luki kapitałem rzędu 20-100 mln zł, który pozwoli polskim firmom przeskoczyć na skalę przemysłową. Nie wchodzimy po to, by przejmować kontrolę – obejmujemy pakiety mniejszościowe, pozostawiając stery w rękach założycieli. Stawiamy jednak warunek. W umowach inwestycyjnych twardo zastrzegamy: spółka otrzymuje kapitał, ale musi zachować komponent polski. Tu musi pozostać centrala, ośrodki badawczo-rozwojowe, kluczowi inżynierowie oraz prawa własności intelektualnej. Jeśli mamy inwestować w innowacje, musimy budować trwałą wartość na miejscu.

Widzicie już efekty waszych inwestycji?

Wystarczy wskazać Iceye. To jedna z najbardziej spektakularnych inwestycji w historii polskiego rynku venture capital. Dołączyliśmy do tej spółki z sektora kosmicznego w połowie 2025 r., poprzez instrument dłużny, przy wycenie rzędu 600 mln euro, gdy firma dopiero budowała swoją rentowność EBITDA. Zaledwie rok później, w rundzie z połowy 2026 r., wycena przekroczyła poziom 10 mld euro. Zainwestowaliśmy w Iceye 85 mln zł, a dziś nasz pakiet jest wyceniany na ponad 400 mln zł. W ciągu roku wygenerowaliśmy niemal pięciokrotny zwrot z kapitału.

Planujecie wyjście z inwestycji?

Nie spieszymy się z wyjściem, bo ta spółka wciąż ma olbrzymią przestrzeń do wzrostu.

W portfelu macie również ElevenLabs, kolejną gwiazdę z polskimi korzeniami. Firma, będąca jedną z wiodących w branży generatywnej AI, wyceniana jest na 11 mld dol. Ale wasz tzw. ticket to ledwie 40 mln zł. Będziecie zwiększać to zaangażowanie?

Niewykluczone. Ale na samą transakcję trzeba spojrzeć nieco inaczej. Istotą nie było zwykłe dokapitalizowanie globalnej ekspansji, podpisaliśmy ze spółką jasną umowę: 11 mln dol., czyli ponad 40 mln zł z naszej inwestycji trafia bezpośrednio do Polski. Środki te finansują utworzenie AI Lab Poland, naszej wspólnej inicjatywy ekosystemowej, która będzie wspierać rozwój topowych, globalnych kompetencji w zakresie sztucznej inteligencji bezpośrednio w kraju.

Z ElevenLabs wiążemy duże nadzieje. W przeciwieństwie do wielu niepewnych trendów w robotyce czy pojazdach autonomicznych, głos jest dla człowieka czymś tak fundamentalnym, jak oddychanie. Podczas niedawnego programu na Uniwersytecie Stanforda obserwowaliśmy, jak zaawansowani inżynierowie oprogramowania całkowicie rezygnują z klawiatur. Zamiast pisać kod, komunikują się głosem z całą grupą autonomicznych agentów AI, z których każdy odpowiada za inny etap pracy: od promptowania, przez analizę, po weryfikację i zabezpieczenie kodu. Klawiatury lądują w koszu na śmieci, a głos staje się najbardziej naturalnym interfejsem człowieka z maszyną. Pozycję globalnego lidera w audio AI ma niewątpliwie ElevenLabs, a my liczymy, że kluczowe kompetencje w tym zakresie będą nadal powstawały w Polsce.

W portfelu macie 17 spółek. Co to za projekty?

Mamy choćby spółki z sektora morskiego i podwodnego. Zainwestowaliśmy 63 mln zł w gdańskie Mewo, firmę założoną przez naukowców z Instytutu Morskiego, która zaczynała od jednego statku, a dziś bada dno morskie m.in. na potrzeby farm wiatrowych na Bałtyku. Nasz kapitał ma posłużyć do podwojenia floty, z trzech do sześciu wyspecjalizowanych statków badawczych. Zamiast dać się wykupić zagranicznemu gigantowi, sami wychodzą na Morze Północne, Morze Śródziemne czy do Afryki. Co więcej, Mewo zaczęło korzystać ze sprzętu innej naszej spółki – SR Robotics. Założyciele tej firmy to inżynierowie, którzy wcześniej projektowali ciężkie maszyny górnicze w Famurze. Doświadczenie w pracy w skrajnie trudnym środowisku podziemnym przenieśli w przestrzeń morską. Stworzyli roboty podwodne pracujące pod ogromnym ciśnieniem, a wobec braku sygnału GPS pod wodą opracowali własne, unikalne, podwodne systemy nawigacji. Wyprodukowali już 25 robotów. To najlepszy dowód na to, jak tradycyjne kompetencje inżynieryjne mogą przekształcić się w nowoczesny high-tech. Ich drony mogą z powodzeniem patrolować infrastrukturę krytyczną na dnie Bałtyku. Mogłyby także stanowić np. wyposażenie budowanych dla Marynarki Wojennej fregat Miecznik.

Czyli stawiacie na dual-use?

Zdecydowanie. Dam przykład PGZ – spółka ta doskonale radzi sobie z tradycyjną produkcją przemysłową i montażem, ale tworzenie nowoczesnych technologii od zera nie musi być jej domeną. Zamiast czekać latami na własne rozwiązania autonomiczne czy robotyczne, narodowy czempion może, wzorem Rheinmetalla, absorbować innowacje z rynku poprzez partnerstwa z wyspecjalizowanymi firmami technologicznymi. Niemiecki koncern jest świetny w stali, podwoziach i armatach, ale kiedy potrzebuje elektroniki czy software’u, wchodzi w partnerstwa lub przejmuje wyspecjalizowane podmioty. Dokładnie tak samo może współpracować polski przemysł obronny z podmiotami takimi jak Iceye czy SR Robotics.

Widzicie tu swoją rolę? Pomagać narodowym czempionom w „hodowaniu” innowacji? Dziś część dużych koncernów prowadzi własne struktury CVC (wewnętrzny fundusz venture capital), ale to nie jest wciąż standard.

Przez 12 lat zasiadałem w zarządzie największego polskiego banku i doskonale wiem, jak gigantycznym wyzwaniem dla wielkiej korporacji jest współpraca z małym start-upem. Taki podmiot zupełnie nie pasuje do korporacyjnej biurokracji i sztywnych procedur. Kiedy koncern próbuje wtłoczyć innowacyjną spółkę w swoje ramy, po prostu ją dusi. Alternatywą może być outsourcing.

I taką rolę mógłby pełnić Vinci?

Model, w którym Vinci bierze na siebie selekcję projektów, audyt i nadzór inwestycyjny nad dedykowaną pulą 200-300 mln zł, ma sens. Nasz 24-osobowy zespół analizuje ok. 200-300 spółek rocznie. Koncern zyskiwałby przetestowaną technologię, sprawdzał ją na własnej infrastrukturze, a my zdejmowalibyśmy z niego ryzyko operacyjne. Jeśli rozwiązanie by się sprawdziło, obie spółki miałyby otwartą drogę do ostatecznej decyzji co do zakresu i formy współpracy, z joint venture i przejęciem włącznie.

Wdrażacie ten model?

Prowadzimy w tej chwili zaawansowane rozmowy z kilkoma podmiotami, o szczegółach ze zrozumiałych względów nie mogę jeszcze mówić.

Wróćmy jeszcze do spółek portfelowych. Wachlarz jest szeroki, bo z jednej strony satelity i generatywna AI, a z drugiej inwestycje w salony optyczne Kodano, producenta autobusów MMI, czy sieć przychodni Jutro Medical. Skąd taki rozstrzał?

Nie dzielimy gospodarki na „starą” i „nową”, lecz patrzymy na to, czy dana firma potrafi zmonetyzować technologię. Weźmy Kodano, w które zainwestowaliśmy 40 mln zł. Poza siecią ok. 130 tradycyjnych salonów optycznych w Polsce firma otworzyła 20 placówek w naszym regionie Europy: w Czechach, na Słowacji, w Rumunii i na Węgrzech. Wdrożyła sieć automatycznych soczewkomatów w Niemczech i Szwecji oraz rozwija format ekspresowy „Kodano Now”, umożliwiający wykonanie badania wzroku i odbiór gotowych okularów w 20 minut. Z kolei MMI produkuje wyspecjalizowane, niskoemisyjne autobusy w niszach, których wielcy producenci nie obsługują – 80 proc. ich produkcji trafia na eksport do Włoch, Francji czy Skandynawii, a ostatnio wygrali przetarg na bezemisyjny transport w Tatrzańskim Parku Narodowym. To są zdrowe przedsiębiorstwa o międzynarodowym zasięgu.

W Jutro Medical zainwestowaliśmy 28 mln zł (w rundzie zebrało ponad 100 mln zł – red.) i udowadniamy tam, że opieka medyczna o standardzie prywatnych sieci abonamentowych może funkcjonować bez generowania dodatkowych kosztów po stronie płatnika publicznego. Algorytmy AI przejmują tam powtarzalną pracę administracyjną, wstępną analizę wyników i profilaktykę, dzięki czemu lekarz skupia się wyłącznie na diagnozie i leczeniu. Spółka powiększyła sieć do 32 placówek i obsługuje dziś ponad 170 tys. pacjentów w ramach zwykłej stawki NFZ.

A mogę wspomnieć jeszcze o SPTech, które dostarcza dla operatorów kolejowych zaawansowane algorytmy optymalizujące pracę drużyn trakcyjnych, dyspozycję taboru i tworzenie dynamicznych rozkładów jazdy. Wiele mówi fakt, że polskie oprogramowanie zostało z sukcesem wdrożone m.in. w strukturach Deutsche Bahn.

To ile spółek chcecie jeszcze pozyskać do portfela?

Spodziewam się, że alokację 1,1 mld zł, rozłożoną na dwa fundusze, zakończymy na początku 2028 r. z pulą około 30 podmiotów.

A co potem?

Nie zamkniemy drzwi na klucz. Po pierwsze, naturalną koleją rzeczy będzie zarządzanie portfelem i przygotowywanie zyskownych wyjść kapitałowych, z których środki powinny zasilić kolejne pule inwestycyjne. Chodzi o budowę mechanizmu, który tworzy samofinansujące się koło zamachowe dla rozwoju polskiego ekosystemu technologicznego.

Po drugie, przygotowujemy nowe wehikuły dedykowane konkretnym branżom, w tym zapowiadany przez Ministerstwo Finansów fundusz technologii kosmicznych. Polski rynek venture capital i private equity wchodzi w fazę dojrzałości, a my udowadniamy, że instytucja publiczna może zarządzać kapitałem zgodnie z najlepszymi standardami rynkowymi, przynosić setki milionów złotych zysku i jednocześnie realnie budować nowoczesny polski przemysł.