Rozwój za granicą to kolejny etap

– Teraz, mówiąc o dalszym rozwoju, bierzemy pod uwagę nie tylko technologie, ale także śmielsze wyjście za granicę. Mamy już oddziały korporacyjne we Frankfurcie nad Menem i w Pradze, zrestrukturyzowaliśmy bank na Ukrainie, mamy najlepiej rozwiniętą sieć korespondencką, a dzięki temu największy udział w transferze pieniędzy z i do Polski. Wyjście zagraniczne to kolejny etap w rozwoju banku, który chcemy realizować w najbliższych pięciu–dziesięciu latach – zapowiada Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP.

Kilka dni temu PKO BP pochwalił się najlepszym od lat kwartalnym zyskiem netto lekko powyżej 1 mld zł. Czy IV kwartał będzie równie udany?

Doświadczenie z rynku kapitałowego podpowiada mi, że wyniki przeszłe nie gwarantują przyszłych. Rezultaty PKO Banku Polskiego to jednak efekt pracy zespołowej. Budujemy wyniki w sposób przewidywalny i transparentny dla rynku, więc w najbliższych kilku kwartałach nie powinno być dużych zmian. Mogłoby tak nastąpić, gdyby doszło do pogorszenia koniunktury gospodarczej albo zmian regulacyjnych. Tych nie widać, więc spodziewam się, że IV kwartał i cały kończący się rok będą dla nas bardzo dobre. Analitycy oczekują, że bank osiągnie 3,6-3,7 mld zł zysku netto w całym bieżącym roku.

W tym roku bank wypłacił pierwszą od 2014 r. dywidendę. Do akcjonariuszy trafiło 25 proc. zysku z 2017 r. Czy możliwa jest wypłata w przyszłym roku 50 proc.?

PKO BP od 2004 r. jest notowany na GPW i zawsze chce wypłacać dywidendę, choć nie zawsze jest to możliwe – w przeszłości przeszkodziły nam akwizycja i decyzje nadzoru. Obecnie PKO BP spełnia wymogi KNF do wypłaty do 25 proc. zysku i nasze działania koncentrują się na spełnieniu wymogów umożliwiających wypłatę do 50 proc. zysku. Sprawa będzie się rozstrzygała w najbliższych miesiącach. Staramy się zaliczyć zysk po trzech kwartałach do kapitałów, co podniesie nasze współczynniki wypłacalności.

Analitycy prognozują 4 mld zł zysku netto PKO BP w przyszłym roku. Czy coś może zagrozić tej prognozie?

Źródłem głównych potencjalnych ryzyk dla sektora bankowego i PKO BP są wydarzenia zewnętrzne Chodzi o geostrategiczne wydarzenia na świecie, które mogą się przełożyć na sytuację krajów UE, w tym Polski w postaci niższego, niż zakładane, tempa wzrostu PKB w roku przyszłym i kolejnych. Do tempa wzrostu PKB, które nasi ekonomiści prognozują dla Polski w 2019 roku w okolicach 3,8 proc., dostosowujemy plan finansowy banku i jasne jest, że chcemy zwiększać zyski wraz ze wzrostem bilansu. Nie przedstawiamy prognoz wyniku finansowego, ale do tej pory – przez dziewięć lat mojej prezesury w banku – nie przypominam sobie istotnego odchylenia naszego wyniku od średniej prognoz.

Już teraz bank osiągnął cele w strategii na lata 2016-2020 w zakresie kosztów ryzyka i wypłaty dywidendy. Będzie niebawem nowa strategia?

Strategia ta ma dwa komponenty: jakościowy, dotyczący transformacji cyfrowej i w tym zakresie bank przechodzi wewnętrzną i zewnętrzną przemianę. Rozwija takie technologie jak blockchain czy sztuczna inteligencja, oraz ilościowy, zawierający cztery cele dotyczące finansów. Osiągnęliśmy już zdolność do wypłaty dywidendy, koszty ryzyka w III kwartale wyniosły 0,63 proc., czyli są niższe niż zakładane w strategii 0,75-0,85 proc. i na tym niższym poziomie utrzymają się w najbliższych miesiącach. Wskaźnik kosztów do dochodów C/I ostatnio wyniósł 45,1 proc. i w najbliższych miesiącach osiągniemy cel na poziomie 45 proc. Podobnie z ROE, które wyniosło 9,7 proc. celem jest ponad 10 proc. Dlatego przedstawimy rynkowi nowe cele ilościowe. w pierwszej połowie przyszłego roku. Nie zmieniamy komponentu jakościowego, chcemy być liderem zmian technologicznych w Polsce, Europie i na świecie, ale zmienimy akcenty, np. modna jest teraz zmiana metody pracy z hierarchicznej na bardziej przystającą do firm technologicznych. To ma charakter kulturowy, podglądamy w tym zakresie firmy technologiczne i przygotowujemy taką zmianę u nas.

Bank przeobrazi się w firmę technologiczną?

Gdy przychodziłem tu pracować 9 lat temu, to w szeroko rozumianym obszarze IT pracowało 400 osób. Teraz liczba ta jest kilka razy większa i mówimy tu o całym obszarze technologicznym, który mocno się rozrósł, bo jeszcze kilka lat temu nie istniał obszar analityki danych czy sztucznej inteligencji. Przez 100 lat PKO BP działał jako bank, ale na kolejne 100 powinien się przekształcić w instytucję technologiczną z licencją bankową. Element technologiczny jest tak ważny i zderzenie ze światem firm technologicznych wchodzących w świat obszar usług finansowych, że konieczne są zmiany. Przypieczętowaliśmy to zmianą statutu, w wpisując do niego, że bank może świadczyć także usługi technologiczne. Tego oczekują nasi klienci.

Czy wszechobecna cyfryzacja oznaczać będzie zamykanie placówek banku?

W uproszczeniu klienci dzielą się na trzy grupy. Starsi, od lat odwiedzających oddziały, po przeciwnej stronie młodzi ludzie wychowani wśród nowoczesnych technologii, którzy korzystają ze smartfonów i do oddziałów nie chodzą. Pomiędzy nimi jest taka „hybrydowa" grupa korzystająca z dostępu zdalnego do bankowości, ale też wciąż odwiedzająca raz na jakiś czas oddziały. Podobnie jest z przedsiębiorcami, decyduje o tym głównie wiek. Bank musi więc utrzymywać infrastrukturę dla każdej z tych grup. Będziemy się zmieniali, ale nie za szybko, by nie stracić starszych klientów, i nie za wolno, by nie stracić tych młodych.

Widać trendy konsolidacyjne w różnych branżach. Czy to czas na polskiego czempiona w bankowości?

Dziewięć lat temu, udzielając „Rzeczpospolitej" jednego z pierwszych wywiadów jako prezes PKO BP, powiedizałem, że chcemy być czempionem narodowym, i to słowo zrobiło dużą karierę. Podkreślałem także, że trzeba zmienić DNA banku. Oba te cele zostały zrealizowane. Teraz, mówiąc o dalszym rozwoju, bierzemy pod uwagę nie tylko technologie, ale także śmielsze wyjście za granicę. Mamy już oddziały korporacyjne we Frankfurcie nad Menem i Pradze, zrestrukturyzowaliśmy bank na Ukrainie, mamy najlepiej rozwiniętą sieć korespondencką, a dzięki temu największy udział w transferze pieniędzy z i do Polski. Wyjście zagraniczne to kolejny etap w rozwoju banku, który chcemy realizować w najbliższych 5-10 latach.

Które obszary was interesują?

Mamy udziały w poszczególnych częściach rynku, mierzonych liczbą klientów czy aktywów, nie są to udziały równomierne. Jesteśmy bardzo silni w bankowości dla klientów indywidualnych i nie widzę potrzeby, byśmy zwiększali swoje udziały rynkowe np. w hipotekach. Na pewno chcemy się rozwijać w bankowości mobilnej i płatnościach, bo to utrzymuje relacje z klientami. O ile kiedyś ważnym elementem było to, by klient miał rachunek i przychodził do oddziału, tak teraz liczy się, aby wykonywał wiele operacji przez bankowość mobilną, bo wtedy de facto „jest w banku". Chcemy mieć większe udziały w rynku leasingu i jeszcze więcej klientów. Podobnie sytuacja wygląda w zarządzaniu aktywami czy bankowości prywatnej którą parę lat temu zaczęliśmy budować od nowa i obecnie jesteśmy krajowym liderem.. W sektorze ubezpieczeń nasza strategia zmieniała się: kiedyś myśleliśmy, że wybierzemy partnera strategicznego na np. 10-15 lat. Ale przy okazji przejęcia Nordei wzbogaciliśmy się o ubezpieczyciela i zmodyfikowaliśmy strategię, aby rozwijać firmę. Mamy apetyt, by rosnąć w segmencie ubezpieczeniowym, widzimy tu dużo miejsca na rozwój. Przykładem może uruchomiona niedawno sprzedaż ubezpieczeń komunikacyjnych do naszych klientów, a tych jest 9 milionów. To będzie ważnym elementem banku za 2-3 lata.

W jaki sposób będzie przebiegał rozwój za granicą?

Będziemy rozwijać się naturalnie, tak jak zrobiliśmy to w Czechach i Niemczech. Prowadzimy dialog z nadzorcą brytyjskim, ale Brexit nieco pokrzyżował nam plany – myśleliśmy o oddziale w Wielkiej Brytanii, ale na razie musimy odłożyć te plany na później. Myślimy też o innych krajach w Europie, gdzie w zależności od skali biznesu powinniśmy otworzyć przedstawicielstwo czy oddział. Nie śpieszymy się, chcemy wszystko zrobić dobrze. Czy będziemy chcieli być za granicą nie tylko oddziałem, ale również bankiem? To zależy od tego czy pojawią się okazje do przejęć. Nie wykluczamy tego, jeśli dla akcjonariuszy będzie to korzystne. Obecnie jednak nie ma takiej propozycji na stole.

Niedawno wspomniał pan, że na 110-lecie niepodległości Polski grupa PKO BP będzie miała 500 mld zł aktywów. Czy konieczne są do tego przejęcia?

Teraz PKO BP ma aktywa w wysokości 306 mld zł. Przez ostatnie dziesięć lat podwoiliśmy aktywa. Wartość 500 mld zł jest więc możliwa do osiągnięcia. Obecnie mamy około 17 proc. udziałów w aktywach polskiego sektora, to nie jest dominująca pozycja, choć wyraźnie wyprzedziliśmy peleton, bo nie ma banku mającego 200 mld zł aktywów. Do organicznego wzrostu dochodzą ewentualne przejęcia.

Od kilku lat powtarza pan, że polski rynek będzie podlegał konsolidacji.

Są trzy trendy zmuszające do zmian na rynku bankowym. Skala ma znaczenie – w obliczu niskich stóp procentowych małe banki nie mogą być uniwersalne, bo nie są w stanie udźwignąć kosztów z tym związanych i osiągać odpowiedniej rentowności. Aby być dochodowym, bank musi być duży. Kolejna sprawa to technologia, banki muszą oferować klientom nowoczesne rozwiązania, a to kosztuje. Do tego dochodzi silny efekt zjawisk prokonsumenckich – to ograniczenia wysokości opłat kartowych, oprocentowanie kredytu konsumpcyjnego , czy też wymogi dotyczące RODO itp. To wszystko dokłada się do obniżania możliwości zarobku. . Kiedyś mówiłem, że granica to 50-60 mld zł wartości aktywów, ale ona się przesuwa w górę, teraz to raczej 100 mld zł. Właściciele mniejszych banków będą musieli odpowiedzieć sobie na pytanie czy jest sens utrzymywać taki mały, uniwersalny bank.

IKO zostało uznane za najlepszą na świecie wśród 100 banków z całego świata. Czy rozważacie komercjalizację tego projektu za granicą?

Po 5 latach od startu IKO jest pełnokrwistą wersją naszego banku dostępną o każdej porze i w każdym miejscu dla milionów Polaków. Użytkownicy IKO uznali ją za najlepszą na świecie w prestiżowym, międzynarodowym rankingu obejmującym banki z całego świata. IKO okazało się lepsze od aplikacji takich gigantów, jak Bank of America, UBS, Lloyds czy Barclays. Aplikacja stała się też zaczynem bezprecedensowej współpracy rodzimych banków przy tworzeniu polskiego standardu płatności BLIK, z którego dziś może już korzystać zdecydowana większość klientów banków w Polsce. Marzyłoby mi się, by Blik został systemem światowym, ale pomimo naszych działań na razie nam się to nie udało.

Zawsze był pan blisko rynku kapitałowego. Teraz przeżywa on trudne chwile. Czy PPK mogą go uzdrowić?

Nie wierzę w pojedyncze rozwiązania, które mają być receptą na wszystko. Przed rynkiem sporo wyzwań, wiele elementów trzeba poprawić. Podam przykład - mija 17 lat od wprowadzenia podatku od zysków kapitałowych i przez tyle lat nie udało nam się wprowadzić rozwiązania, które różnicowałyby krótko- i długoterminowe oszczędności, aby stymulować budowę kapitału i umożliwiać rozwój. Natomiast „sto" takich korekt buduje wielką zmianę i ulepszenie, trzeba poprawić szereg spraw. Poza tym Po stronie decydentów politycznych musi nastąpić zrozumienie, ze rozwiązywanie długoterminowych problemów należy rozpocząć już dziś, bo rozwiązywanie tych bieżących, codziennych, nie powoduje zmian. PPK adresują nie tylko wyzwanie dotyczące oszczędzania na emeryturę, ale także strukturalny problem polskich firm, jakim jest brak kapitału.

W lutym miną trzy lata od wprowadzenia podatku bankowego. Chciałby pan coś w nim zmienić?

Nadszedł czas na rozwiązanie pewnych problemów z tym podatkiem, bo jest on skierowany przeciw wzrostowi akcji kredytowej w obszarze przedsiębiorstw. Paliwem rozwoju gospodarki są kredyty – inwestycyjne i obrotowe – dla firm. Ale są one teraz obciążone dodatkowym kosztem. Polskie firmy, konkurujące z przedsiębiorcami z innych krajów, gdzie nie ma takiego podatku a stopy procentowe są niższe, mają gorsze warunki.

Czy jest pan za przyjęciem euro przez Polskę?

Jestem za i przeciw. Musi być to decyzja wyważona, oparta na kalkulacji korzyści w krótkim i długim terminie, nie może być opierana jedynie na emocjach.

PKO BP był jednym ze współtwórców i jest jednym z akcjonariuszy Blika, bardzo szybko rozwijającego się systemu płatności. Możliwe jest wprowadzenie spółki nim zarządzającej na GPW?

Traktujemy spółkę Polski Standard Płatności bardziej jako infrastrukturę, a wchodząc na rynek publiczny kluczowa jest dochodowość. To trochę problem taki jak ze spółką GPW – kim ona ma być – ma służyć gospodarce, dostarczać kapitału, czy istnieć sama dla siebie i maksymalizować swój zysk? Gdy GPW była upubliczniana uważałem, że jest to zły ruch dla polskiej gospodarki. Podobnie nie widzę sensu komercjalizacji tego przedsięwzięcia poprzez wejście na GPW. Przynajmniej w najbliższych latach.