Mariusz Witalis: Szef musi wysłać silny antykorupcyjny przekaz

WYWIAD | Mariusz Witalis - z partnerem kierującym zespołem zarządzania ryzykiem nadużyć EY w Polsce i w regionie CESA* rozmawia Anita Błaszczak

W tegorocznym 15. już Światowym Badaniu Nadużyć Gospodarczych EY co piąta z dużych firm w Polsce twierdzi, że praktyki korupcyjne są u nas szeroko rozpowszechnione w biznesie. Czy powinniśmy się tym wynikiem martwić, czy może cieszyć, skoro w skali świata twierdzi tak 38 proc. badanych?

Jeśli porównamy się z innymi krajami z Europy Środkowo-Wschodniej, to widzimy, że w Polsce jest lepiej – w skali regionu o powszechności praktyk korupcyjnych mówi połowa badanych. Widać też zmianę w porównaniu z sytuacją z lat 90., gdy korupcja – nie tylko w biznesie – była zdecydowanie większa. Dużo dało powołanie Centralnego Biura Antykorupcyjnego. Był to element odstraszania, który wprawdzie nie zlikwidował korupcji, ale sprawił, że przestała być już tak nagminna i ostentacyjna. A nadal taka jest w wielu innych krajach regionu. W Polsce zwykle nie musimy już tłumaczyć, że konfliktem interesów jest sytuacja, gdy ktoś z rodziny pracownika działu zakupów pracuje u dostawcy firmy. Jest więc lepiej niż kiedyś, ale wciąż pojawiają się nowe, niekiedy zadziwiające formy nadużyć.

Któraś z nich pana szczególnie zadziwiła?

Jedną z nich była sytuacja w malutkiej spółce należącej do dużej globalnej firmy, która od sygnalisty dostała informację, że jest problem z wydatkami dyrektora w Polsce. Podczas audytu okazało się, że faktycznie dyrektor wszystkie prywatne wydatki wrzucał w koszty firmy, a centrala, gdzie nikt nie znał polskiego, akceptowała każdą fakturę. Audyt wykazał też, że księgowa polskiej spółki współpracowała z firmą swojego brata, a sprzedawca rozliczał po kilkaset kilometrów „przejechanych" każdego dnia. W sumie z pięciu pracowników spółki tylko jeden, ten z najkrótszym stażem, jej nie okradał. Napotykamy też przypadki ekstremalne pod względem wartości nadużyć, w tym fałszerstw dokumentów księgowych, wyciągów z banków na kilkaset milionów złotych.

Jak to możliwe?

To problem wynikający z szybkiego i powszechnego dostępu do technologii – gdy wiele dokumentów przesyła się w formie skanów. Technicznie zafałszowanie danych o gotówce w banku nie jest specjalnie trudne.

Czy burzliwa historia Polski i fakt, że przez większość XIX i XX wieku nie mieliśmy własnego państwa, może sprzyjać korupcji i nadużyciom, zwłaszcza w sektorze publicznym?

Wydaje się, że największy negatywny wpływ miał u nas, podobnie jak w innych krajach regionu, okres komunizmu. Przez te 45 lat ci, którzy oszukiwali system, nie byli oszustami, a zaradnymi ludźmi, ci zaś, którzy działali zgodnie z procedurami, byli traktowani jak nieudacznicy. I takie postawy były kształtowane u nas od dzieciństwa. Gdy amerykański uczeń widzi na egzaminie ściągającego kolegę, to podnosi rękę i zgłasza nauczycielowi, że tamten oszukuje. U nas ktoś, kto ściąga, nadal jest spryciarzem. W dodatku transformacja ustrojowa to był czas bardzo dynamiczny, w którym ten spryt się mocno liczył i nie zawsze było miejsce na skrupuły. Dopiero ostatnie lata to okres, w którym stajemy się społeczeństwem bardziej dojrzałym i zaczynamy dyskusję nad wartościami, etyką w biznesie. Przyczyniło się do tego doświadczenie części prezesów, którzy zaczynali pracę w latach 90. Oni na własnej skórze przekonali się, jak negatywne skutki dla kariery menedżera może mieć niedopilnowanie, by pracownicy nie dawali łapówek.

To potwierdza, co widać także w badaniach EY, że choć korupcja jest kojarzona głównie z sektorem publicznym i państwowymi firmami, to mocno dotyka też prywatnych firm.

Prywatne firmy również są narażone na nadużycia, lecz w spółkach państwowych jest dodatkowy czynnik ryzyka – to brak ciągłości wynikający z częstej wymiany zarządów. Utrudnia to walkę z korupcją i nadużyciami, która wymaga wiele wysiłku i czasu. Nie wystarczą dobre chęci, pracownicy muszą zobaczyć, że za słowami idą czyny. Łatwiej jest o to w firmach prywatnych, gdzie prezesi nie zmieniają się często, a właściciel zwykle dba o ciągłość działania, choć i tam jest bardzo wiele nadużyć i korupcji.

Z czego to wynika? Z niewłaściwego doboru kadr, braku procedur?

W latach 70. amerykański badacz Donald Cressey na podstawie badań ludzi osadzonych za nadużycia w więzieniach stworzył teorię trójkąta nadużyć. Według niej są trzy czynniki zwiększające ryzyko nieuczciwych zachowań – pierwszy to motyw albo presja z zewnątrz. Np. dyrektor finansowy jednej z firm, gdzie podrabiano księgi, mówił nam potem, że dostawał po 50 telefonów dziennie z centrali z ponagleniami, by poprawić wyniki. W pewnym momencie uległ tej presji. Drugi wierzchołek trójkąta to okazja – sprawcami nadużyć są najczęściej ludzie na stanowiskach kierowniczych, którzy pracują w firmie 10–15 lat.

Dlaczego akurat oni?

Ci ludzie mają wypracowane przez lata zaufanie właściciela czy swoich szefów, mają też wiedzę o firmie, moc decyzyjną, a do tego często mają różne potrzeby, choćby w związku z kryzysem wieku średniego. Trzeci element trójkąta nadużyć to racjonalizacja, gdy sprawca usprawiedliwia swoje działanie. Jeśli np. sprzedawca czuje się pokrzywdzony tym, że nie dostał kwartalnego bonusa, to może sobie wytłumaczyć, że fałszując faktury, nie kradnie, a odbiera należną mu premię. Ten trójkąt powoduje, że wiele osób uważających się za uczciwe jest w stanie popełnić nadużycia.

W jaki sposób najskuteczniej można walczyć z korupcją i nadużyciami?

Ogólne zasady są dosyć proste, choć niełatwe w realizacji. Najpierw musi być fundament – czyli trzeba wprowadzić kodeks etyki, określić pewne zasady postępowania, które pozwalają unikać konfliktu interesów. Przewidują na przykład, że wyłączam się z oceny w przetargu, jeśli startuje w nim firma, w której pracuje ktoś z mojej rodziny. Do tych zasad dobrze jest dobudować pewne kanały informowania o nadużyciach, np. specjalną linię telefoniczną, adres e-mailowy. To jest bardzo ważne szczególnie w firmach, które mają wiele oddziałów.

Trzeba też przekonać pracowników do sygnalizowana nadużyć, co wymaga czasu. Dobrze, że zmienia się nastawienie do sygnalistów, którzy w czasach komunizmu byli traktowani jak kapusie i donosiciele. Kolejnym elementem jest monitoring – warto mieć specjalną komórkę, np. dział compliance, który na zasadzie analizy ryzyka sprawdzi, czy procedury są przestrzegane.

A co w walce z nadużyciami jest najtrudniejsze?

Najtrudniejszą rzeczą jest mocny antykorupcyjny przekaz płynący z góry. Nawet jeśli mamy kodeks etyki, świetne procedury i najlepszego szefa audytu, to zmiana się nie uda, jeśli pracownicy nie uwierzą, że prezes jest do niej przekonany, a oni naprawdę mają uczciwie prowadzić biznes. A znam przypadki, gdy prezes najpierw przedstawia kodeks etyki, dużo mówi o wartościach, a potem na spotkaniu dyrektorów stwierdza, że na rynku trwa wojna, w której nie można brać jeńców. Doświadczony menedżer doskonale wtedy rozumie prawdziwy komunikat – ten kodeks, te papierowe procedury to kolejny wymysł korporacji, a my tu mamy fakty – trzeba osiągnąć cel i nie dać się złapać. Dlatego czasem łatwiej jest o zmianę, gdy do firmy przychodzi nowy szef i mówi, że teraz działamy na nowych zasadach. Pomagają też przykłady, np. wyrzucenie kogoś za korupcję, choć wcale nie jest to proste – jeśli kara dotyczy dobrego pracownika, np. świetnego sprzedawcy. Wtedy pojawiają się argumenty, że nie jest to taki problem, w sumie nie ma dowodów...

Czy rosnąca niepewność, zmienność w gospodarce to dodatkowy czynnik ryzyka korupcji i nadużyć w firmach?

Na pewno duża dynamika zmian na rynku, zmienność koniunktury gospodarczej i modeli biznesowych sprawia, że presja świata zewnętrznego na firmy i pracowników jest dzisiaj o wiele większa niż wcześniej. Dodatkowo zwiększa ją bardzo duża niepewność. W rezultacie stale rośnie presja – jeden z elementów trójkąta nadużyć. Nadużyciom sprzyjają też fuzje i przejęcia – z natury rzeczy presja na wyniki jest wtedy wysoka, co stwarza pokusę, by podrasować księgi. Ogromne pole do nadużyć daje też cyfryzacja – coraz więcej firm pada ofiarą ataków cyberprzestępców z różnych stron świata. Walki z nadużyciami nie ułatwia też trend do optymalizacji – coraz więcej operacji księgowych przenosi się do centrów usług wspólnych, gdzie możliwości wykorzystania różnych luk czy zawyżania kosztów jest więcej. Procedury kontrolne muszą być tam szczególnie wyostrzone, by uniknąć mechanicznego przepuszczania transakcji przez systemy bez zrozumienia ich kontekstu.

Czy teraz, gdy coraz więcej mówimy o etyce w biznesie, widać rzeczywistą zmianę podejścia do nadużyć i korupcji?

Na pewno widzimy teraz większe zainteresowanie problemem nadużyć, korupcji. Często ma to związek z procedurami compliance – zwłaszcza w międzynarodowych korporacjach i dużych polskich firmach, które mają zagranicznych kontrahentów. Działania antykorupcyjne w biznesie opierają się na razie albo na wprowadzaniu u nas rozwiązań z zagranicy, albo na dobrych praktykach i dbałości o wizerunek. Nowa ustawa o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych, nad którą teraz trwają prace, dla nieuczciwych firm wprowadzać ma kary nawet do 60 mln zł. To może sprawić, że większa grupa firm będzie zobligowana przepisami, by wprowadzić zasady antykorupcyjne, czy też mówiąc bardziej ogólnie – systemy zarządzania zgodnością.

* Central, Eastern and Southeastern Europe & Central Asia

Mariusz Witalis jest absolwentem Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Posiada tytuł biegłego rewidenta oraz certyfikaty biegłego ds. wykrywania oszustw i nadużyć gospodarczych (CFE) i dyplomowanego audytora wewnętrznego (CIA). Nadzorował ponad 500 projektów z zakresu nadużyć i compliance w ponad 40 krajach.