Akwizycje mogą wytyczyć szybszą ścieżkę wejścia na wybrane rynki

Z Mirosławem Bendzerą prezesem Famuru, specjalizującego się w produkcji maszyn górniczych, rozmawia Barbara Oksińska

Inwestycje w polskim górnictwie rozkręciły się już na dobre?

Polskie zakłady wydobywcze po okresie zastoju wynikającego z kryzysu lat 2013–2016 chcą unowocześniać i odbudowywać bazę produkcyjną, stąd też ambitne plany inwestycyjne ogłoszone przez główne krajowe spółki górnicze. Poprawa koniunktury oraz ceny węgla na światowych giełdach zachęcają do modernizacji. Dodatkowym stymulatorem inwestycji jest również strategiczne podejście rządu, jak ujęcie w tzw. planie Morawieckiego innowacyjnych programów dla górnictwa „Inteligentna kopalnia" czy „Polski kombajn górniczy". Z naszego poziomu widać wyraźne ożywienie w kontraktach realizowanych dla krajowych spółek wydobywczych już od 2017 r. W minionym roku realizowaliśmy szereg dostaw maszyn i urządzeń, ale też usług dla Polskiej Grupy Górniczej, Jastrzębskiej Spółki Węglowej, Tauronu Wydobycie, Przedsiębiorstwa Górniczego Silesia czy Lubelskiego Węgla Bogdanka. A w końcówce 2018 r. tylko dla samej PGG zakontraktowaliśmy m.in. umowę na dostawę nowych przenośników zgrzebłowych ścianowych oraz kruszarek ścianowych czy dostawę 96 kompletów nowych sekcji obudowy zmechanizowanej. To pokazuje, że polskie górnictwo konsekwentnie się rozwija i modernizuje.

Co będzie motorem wzrostu sprzedaży grupy Famur w 2019 r.?

Zgodnie z ogłoszoną we wrześniu strategią nie definiujemy motoru wzrostu jako jednego czynnika, ale jako systemowy plan działań, który realizowany konsekwentnie ma nam zapewnić osiągnięcie założonych celów. W 2019 r. będziemy nadal skupiać się na wspieraniu krajowego górnictwa i utrzymaniu pozycji silnego partnera w procesie modernizacji sektora, co jednocześnie pozwala nam stworzyć bazę do intensyfikacji ekspansji zagranicznej, z której planujemy uzyskać ponad 50 proc. przychodów w 2023 r. Korzystając ze sprzyjającej sytuacji rynkowej, staramy się wzmacniać naszą pozycję zarówno na rynkach, gdzie Famur już dziś jest dobrze postrzegany – m.in. w Rosji, Kazachstanie czy Turcji, ale walczyć również o nowe rynki, czego dowodem może być choćby niedawno zakomunikowany kontrakt na rynku chińskim. W 2019 r. równolegle do działań sprzedażowych będziemy budować ofertę usług posprzedażowych, które mają umacniać naszą pozycję na rynkach, gdzie posiadamy znaczącą bazę zainstalowanego sprzętu oraz docelowo stanowić ma ok. 25 proc. naszych przychodów. W długiej perspektywie głównym celem naszych działań jest konsekwentny rozwój oraz umacnianie naszej pozycji na rynkach globalnych.

Jak to zrobić?

Chcemy to osiągnąć poprzez nowe źródła długofalowego wzrostu, np. górnictwo skał twardych, górnictwo odkrywkowe oraz logistykę masową. Stawiamy na wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań w ramach nowych technologii dla górnictwa, automatyzację czy inteligentną kopalnię w standardzie przemysłu 4.0.

Wspomniał pan o dynamicznej ekspansji zagranicznej. Strategia Famuru przewiduje zawiązywanie w tym celu sojuszy z innymi firmami. Kiedy należy się spodziewać pierwszych decyzji w tej sprawie?

W nowej strategii zaplanowaliśmy działania w trzech horyzontach czasowych. W krótkim terminie nacisk położyliśmy na rozwój baz serwisowych za granicą i wzrost sprzedaży w Rosji, Kazachstanie, Turcji i na innych kluczowych rynkach. Średni termin to dla nas wejście na nowe rynki: USA, Kanada, Australia, Chiny – co już się dzieje, a także rozwój oferty poza rynkiem górnictwa podziemnego. Długoterminowa perspektywa to wejście w górnictwo skał twardych. Każda z tych perspektyw wymaga sprofilowanego podejścia i odrębnych narzędzi, od rozwoju organicznego i wykorzystania spółek, które już działają na danym rynku, np. w Rosji, Kazachstanie, RPA, poprzez budowanie struktur agencyjnych czy podpisywanie partnerstw strategicznych z firmami, które lokalnie mają dobrą pozycję rynkową, po przejęcia. Ewentualne akwizycje nie tylko pozwoliłyby rozszerzyć ofertę produktową, ale otwierałyby również szybszą ścieżkę dojścia do wybranych rynków. Cały czas prowadzimy rozmowy z potencjalnymi partnerami. Na tym etapie z oczywistych powodów nie możemy ujawnić ich statusu.

Czy rozmowy te dotyczą też zapowiadanego przejęcia firmy z sektora górnictwa skał twardych?

Już rozpoczęliśmy pracę nad weryfikacją potencjalnych celów akwizycyjnych i z chwilą, kiedy będziemy formalnie zobligowani do podania konkretów, przekażemy je rynkowi. Mogę tylko dodać, że jest to kluczowy obszar budowania naszej aktywności w długiej perspektywie. Ten rodzaj górnictwa, ze względu na szerokie zastosowanie w przemyśle miedzi, złota czy pierwiastków ziem rzadkich wraz ze wzrastającym rynkowym zapotrzebowaniem na nie, posiada potencjał osiągania atrakcyjnych przychodów w przyszłości.

Czym Famur chce wygrywać z zagraniczną konkurencją?

Chcąc skutecznie konkurować w skali międzynarodowej, musimy dostosowywać strategię ekspansji zagranicznej do konkretnych rynków, na których chcemy się rozwijać. Tam, gdzie jesteśmy obecni od lat, a nasza pozycja jest ugruntowana, poszerzamy zakres działalności, np. budując własne struktury lokalne w obszarze sprzedaży i serwisu. Dotyczy to np. Rosji, Kazachstanu czy Turcji. Natomiast w krajach wysoko rozwiniętych – w USA, Kanadzie czy Australii, gdzie naszą pozycję dopiero budujemy – przyjęliśmy zupełnie inną strategię, bo tego wymaga od nas rynek. Aby grupa Famur była konkurencyjna na arenie międzynarodowej, systematycznie budujemy kompleksowy portfel wysoko zaawansowanych, innowacyjnych rozwiązań oraz usług posprzedażowych. Stawiamy na sprzedaż kompleksowych systemów z wartością dodaną. Oznacza to, że wspieramy klienta w całym procesie inwestycji – od pozyskania finansowania, poprzez doradztwo, projektowanie i wykonawstwo, aż do uruchomienia maszyny i utrzymania jej w ruchu. Co warte podkreślenia, po okresie gwarancyjnym także jesteśmy z naszymi klientami, zapewniając usługi serwisowe oraz szeroko pojęty aftermarket, który jednocześnie buduje fundament pod sprzedaż kompleksowych rozwiązań w przyszłości. Do 2023 r. zamierzamy znacząco zwiększyć bazę zainstalowanych maszyn, co zwiększy potencjał do dalszego wzrostu.

Rosnące koszty bardzo doskwierają spółce?

Wzrost kosztów energii, stali, a także kosztów pracy i kooperacji to zagadnienia, z jakimi mierzy się cały przemysł. Szczególnie dynamiczny i bardzo odczuwalny dla całej branży pod tym względem był 2017 r., kiedy obserwowaliśmy np. gwałtowny wzrost cen stali i usług kooperacyjnych. W przypadku niektórych blach podwyżki sięgały nawet 30–35 proc., odlewów nawet 50 proc. Za tym poszedł wzrost kosztów pracy i usług zewnętrznych, gdzie w niektórych przypadkach odnotowaliśmy przyrosty sięgające 100 proc. Obecnie sytuacja się ustabilizowała, co nie znaczy, że koszty przestały rosnąć.

Czy udaje się je przerzucić na klientów, by ratować rentowność kontraktów?

Z pewnością wyciągnęliśmy wnioski z sytuacji z 2017 r., jaka dotknęła branżę. Uważam, że jesteśmy przygotowani na różne scenariusze. Nowo zawierane kontrakty uwzględniają zmiany czynników rynkowych, jakie miały miejsce w ostatnim okresie, a które musiały zostać odzwierciedlone w aktualnej kalkulacji kosztów. Na początku 2017 r., gdy po długim okresie stagnacji pojawiły się pierwsze sygnały ożywienia w inwestycjach, niektóre firmy zdecydowały się na agresywną politykę cenową, by jak najszybciej zapełnić sobie portfel zleceń. W kolejnych miesiącach jednak sytuacja uspokoiła się, bo z jednej strony zaczęło pojawiać się coraz więcej nowych inwestycji, a z drugiej dynamicznie rosnące koszty zmusiły firmy do ponownej kalkulacji cen. Obecnie inwestycji w górnictwie zarówno w kraju, jak i za granicą jest naprawdę sporo. W niektórych przypadkach branża ma wręcz problem z obsłużeniem wszystkich projektów w oczekiwanych przez odbiorców terminach. Patrząc na publikowane wyniki całego sektora – zarówno spółek wydobywczych, jaki i firm z zaplecza górniczego – możemy powiedzieć, że po kilku bardzo trudnych latach rok 2018 możemy, jako cała branża, uznać za udany.

Jak długo może utrzymać się koniunktura na rynku węgla?

Obecna dobra koniunktura nie będzie trwała wiecznie. Wszyscy jesteśmy świadomi cyklów koniunkturalnych rządzących nie tylko polskim, ale także światowym górnictwem. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę to, że ta branża jest dziś poddana szczególnej presji środowiskowej, co w średniej i długiej perspektywie nie pozostanie bez wpływu. Grupa Famur wspiera przemysł wydobywczy w procesie unowocześniania i modernizacji poprzez wdrażanie proekologicznych, kompleksowych rozwiązań zwiększających efektywność wydobycia przy jednoczesnym zmniejszaniu negatywnego oddziaływania na otoczenie. Dzięki zbudowaniu nowoczesnej oferty już dzisiaj konkurujemy na rynku światowym z najważniejszymi globalnymi graczami. Nasze rozwiązania pracują w ponad 40 krajach na sześciu kontynentach. Jednocześnie mamy świadomość, że aby zapewnić rozwój grupie powinniśmy dywersyfikować obszary naszej działalności, co też znalazło odzwierciedlenie w nowej strategii rozwoju.

Jaki jest więc plan na przetrwanie kolejnego kryzysu na rynku węgla?

W latach 2013–2016 krajowe górnictwo mierzyło się z najpoważniejszym od dwóch dekad kryzysem. Spadek inwestycji był tak dramatyczny, że wiele firm musiało zamknąć działalność albo zmienić profil produkcji, kierując swoje wyroby do innych sektorów. Famurowi udało się przetrwać ten trudny okres dzięki konsekwentnie realizowanej strategii rozwoju, ale również umiejętności elastycznego dostosowywania się do zmian rynkowych, ich przewidywania, trafnej analizie ryzyk i świadomości cykliczności branży. Obserwujemy rynek i jego zmienność od wielu lat, dlatego wiemy, że jedyną receptą na uniezależnienie się od potencjalnych kryzysów jest dywersyfikacja produktowa i geograficzna, co też skutecznie realizujemy. Inwestujemy w rozwój innych obszarów, takich jak transport, logistyka przeładunków czy wspomniany wcześniej obszar górnictwa skał twardych. Rozwijamy również współpracę z krajowymi spółkami okołogórniczymi i wydobywczymi w celu budowy innowacyjnych rozwiązań przeznaczonych na rynki zagraniczne. Wspólnie z takimi partnerami, jak JSW, PeBeKa czy Główny Instytut Górnictwa, chcemy wzmacniać pozycję krajowej myśli technicznej oraz marki Made in Poland na rynku światowym. Warto podkreślić, że w obecnej sytuacji nie mówimy w żadnym wypadku o nadchodzącym kryzysie. Krajowa energetyka będzie bazować na węglu jeszcze przez co najmniej kilka dekad. Natomiast nasze doświadczenie podpowiada nam, aby zawsze być na kryzys przygotowanym zarówno strategicznie, jak i organizacyjnie oraz procesowo.

CV

Mirosław Bendzera jest prezesem Famuru z grupy TDJ od października 2014 r. W zarządach spółek związanych z TDJ zasiada od 2009 r., był m.in. prezesem Polskiej Grupy Odlewniczej. Wcześniej pełnił funkcje kierownicze w organach takich firm jak Ponar Wadowice i Ponar Silesia, a także zajmował stanowisko menedżerskie w Toyota Motor Poland. Obecnie odpowiada za strategię i rozwój grupy Famur specjalizującej się w produkcji maszyn górniczych. Famur po trzech kwartałach 2018 r. miał ponad 1,7 mld zł przychodów i 154,4 mln zł zysku netto przypisanego akcjonariuszom jednostki dominującej. Eksport stanowił około 35 proc. obrotów grupy.