Jaki był ubiegły rok dla spółki? Jest pan zadowolony z wyników?

Wyniki za ubiegły nie były dla mnie satysfakcjonujące. Wpłynęły na to trzy czynniki, wszystkie miały niestety negatywny wpływ na wyniki ubiegłego roku: niższa od oczekiwanej sprzedaż nowych hal otwartych w 2015 r., utrzymująca się deflacja cen w handlu hurtowym oraz efekty zwiększonych inwestycji w nowe projekty rozwojowe. Nowo otwarte hale Cash&Carry spowodowały dużą kanibalizację sprzedaży i w efekcie zabrakło nam sprzedaży by zrekompensować wzrost kosztów związanych z funkcjonowaniem większej sieci. Dodatkowo, spadek cen hurtowych, był dla nas wyzwaniem już trzeci rok z rzędu. Ceny detaliczne zaczęły już rosnąć i powoli widzimy zmianę tego trendu. Te dwa główne czynniki zbiegły się ze znaczącymi inwestycjami, jakie ponosimy w związku z rozwojem naszych nowych projektów, które co oczywiste na tym etapie rozwoju, generują straty i obciążają wyniki grupy. Jestem jednak przekonany, że chcąc zapewnić naszej grupie wzrosty w kolejnych 5 czy 10 latach, musimy już dziś przeznaczać znaczące środki na innowacyjne projekty rozwojowe, które w przyszłości dadzą naszym klientom – polskim niezależnym właścicielom sklepów – nowe narzędzia do konkurowania z wielkimi sieciami.

Rentowność formatu Cash & Carry w ubiegłym roku spadła. Na początku roku zarząd zapowiadał odwrócenie tego trendu w 2017 r. Podtrzymuje pan te zapowiedzi?

Przede wszystkim chcemy zatrzymać spadek rentowności formatu Cash&Carry. Będziemy pracować nad poprawą efektywności kosztowej. W zeszłym roku obserwowaliśmy silną deflację cen hurtowych. Zwłaszcza na alkoholu, piwie oraz produktach świeżych. Wartość naszej sprzedaży piwa w zeszłym roku była na niezmienionym poziomie, natomiast liczba sprzedanych skrzynek wzrosła znacząco. Mieliśmy tym samym wyższy poziom kosztów niezbędnych do obsługi tej samej wartości sprzedaży co w roku poprzednim. W roku 2017 zauważamy natomiast powrót do trendu inflacyjnego, najwyższy obserwujemy na produktach świeżych. Jednocześnie, rozpoczęliśmy program restrukturyzacji dla nierentownych placówek, należących do naszej sieci Cash&Carry.

Czy w tym roku może dojść do zamknięcia najmniej rentownych punktów?

Tak, do dnia dzisiejszego zamknęliśmy 3 hurtownie. W tej chwili jesteśmy w trakcie obserwowania wyników tych zamknięć. Patrzymy na zachowanie każdego klienta kupującego w tych hurtowniach. Zależy nam by jak największa część klientów przeniosła swoje zakupy do „sąsiedniej" naszej hurtowni. Po analizie efektów podejmiemy decyzje o kolejnych zamknięciach. Tych spodziewam się jednak w 3 lub 4 kwartale. Potencjalnych hurtowni, których może dotyczyć restrukturyzacja jest na tę chwilę 17, ale na ostateczne decyzje jest jeszcze za wcześnie.

Grupa sporo inwestuje w projekt budowy dostaw produktów świeżych do Delikatesów Centrum. O co chodzi w tych inwestycjach?

Małe supermarkety są dzisiaj jednym z najatrakcyjniejszych sklepów dla konsumentów. Oferują w miarę szeroki asortyment w porównaniu do dyskontów, oraz znacznie wygodniejsze i szybsze zakupy niż hipermarkety. By móc jednak wygrać konkurencję z większymi graczami muszą oferować jeszcze korzystną cenę oraz wysoką jakość świeżych produktów. Wsparcie negocjacyjne cen nasi klienci mają od nas od zawsze. Jednak każdy z naszych klientów musiał organizować samodzielnie dostawy świeżych produktów, często z różnym skutkiem, co nie zawsze zapewniało najwyższej jakości ofertę. Zdecydowaliśmy więc, że zbudujemy centralną logistykę produktów świeżych, która zapewni naszym klientom zakupy w konkurencyjnej cenie, a przede wszystkim zapewni codzienną dostawę, wysokiej jakości produktów. Dzięki takiej ofercie konsument będzie miał pewność, że w sklepach Delikatesy Centrum warzywa, owoce czy mięso i wędliny są zawsze najlepszej jakości w porównaniu do innych sklepów w okolicy. A do tego nie będzie to go kosztowało więcej. Nasz Franczyzobiorca natomiast będzie miał dzięki temu większą liczbę transakcji na sklepie. By tak się jednak stało, potrzebujemy zbudować w pierwszej kolejności odpowiednią skalę. Dzięki jej efektom oraz powtarzalności zamówień będziemy mogli zacząć myśleć o zakończeniu ponoszenia strat w tym projekcie.

Uda się zrealizować powstanie około 80 nowych Delikatesów Centrum? W ubiegłym roku dynamika wzrostu sieci wyraźnie wyhamowała.

Zeszły rok był pod wpływem zamknięć sklepów, na których wpływ miała sytuacja makroekonomiczna. Z jednej strony deflacja, z drugiej presja kosztowa, będące największym obciążeniem zwłaszcza dla tych najmłodszych sklepów, które nie zdążyły osiągnąć rozpoznawalności i dojrzałości sprzedażowej. W tym roku spodziewam się, że zamknięć będzie zdecydowanie mniej. Powinniśmy wrócić do historycznych, stabilnych wzrostów placówek.

Co z rozwojem innych sieci franczyzowych, jak Lewiatan i Groszek?

Sieci Lewiatan i Groszek mają stabilną sytuację rynkową. W zeszłym roku obserwowaliśmy w tych sieciach sporą liczbę otwarć sklepów (odpowiednio 92 i 120 placówek netto). Ich łączna sprzedaż detaliczna notuje rekordowe poziomy. Konsumenci doceniają te sklepy. Integracja tych sklepów jest znacznie mniejsza niż w przypadku Delikatesów Centrum. To są zupełnie niezależni przedsiębiorcy, a naszym zadaniem jest dostarczanie im produktów w jak najkorzystniejszej cenie pozwalającej im konkurować z dyskontami. Do tego potrzebujemy jednak zwiększać naszą skalę działalności.

Trwają prace nad rozwojem nowych formatów detalicznych, takich jak Duży Ben, Kontigo, 1minute i abc na kołach. Czy zaowocują przyspieszeniem wzrostu organicznego w kolejnych latach?

Te projekty chwili obecnej to nasze pole doświadczalne, dzięki któremu będziemy w stanie zaoferować niezależnym przedsiębiorcom narzędzia do konkurowania z dyskontami. Jeśli myślimy o ich przyszłości za 5 czy 10 lat, musimy inwestować w nowe rozwiązania dające im rynkową przewagę. Uważam, że w przyszłości coraz więcej przedsiębiorców będzie chciało zarządzać różnymi formatami handlowymi – nie tylko jednym sklepem. To szansa rozwoju, również dla młodych ludzi i firm rodzinnych, a jednocześnie dywersyfikacja ryzyka. Spodziewam się, że część nowych projektów się sprawdzi i okaże motorem wzrostu dla naszych klientów. Nie możemy jednak wykluczyć rezygnacji z niektórych przedsięwzięć. Wtedy pewnie zostaną one zastąpione kolejnymi innowacyjnymi pomysłami. Jeśli chcemy by niezależni polscy przedsiębiorcy umacniali swoją pozycję rynkową musimy ponosić takie inwestycje. Samodzielnie właściciele sklepów nie będą w stanie udźwignąć takich kosztów.

Jakie nakłady inwestycyjne zostaną poniesione na rozwój tych projektów?

W ubiegłym roku wpływ na EBITDA grupy w związku z realizacją tych projektów wyniósł około 24 mln zł. Do tego 16 mln zł kosztowała nas rozbudowa dystrybucji produktów świeżych. Łącznie 39 mln zł. W 2017 roku ta łączna kwota może wzrosnąć do ok. 52 mln zł.

Pojawia się coraz więcej szczegółów na temat zakazu handlu w niedzielę. Jak to może wpłynąć na Eurocash?

Zapytaliśmy ok. 5 000 naszych klientów co sądzą nt. proponowanej ustawy zakazu handlu w niedzielę. Zdania są podzielone. Część z nich chce mieć możliwość otwarcia sklepu w niedzielę, zwłaszcza ci właściciele którzy pracują w sklepie samodzielnie. Inni popierają zakaz, gdyż nie obawiają się że konsumenci od nich odejdą. Zdecydowana większość chce jednak mieć świeży towar w sklepie w poniedziałek rano, więc jest przeciwna zabranianiu realizacji dostaw z centrów dystrybucyjnych w nocy z niedzieli na poniedziałek. W przypadku hurtowni Cash&Carry problemu nie widzę, one są dzisiaj i tak w niedzielę zamknięte. Ja popieram decyzje klientów Grupy Eurocash.

Dostrzega pan inne ograniczenia regulacyjne?

Największą rewolucję w handlu wprowadzi ustawa o przewadze kontraktowej. Podczas dyskusji nad jej projektem podnoszono, że to dystrybutorzy dyktują warunki producentom, którzy albo się do nich dostosują, albo nie mają gdzie sprzedać swoich produktów. Bardzo aktywni w tym względzie byli producenci mleka i nabiału. Z naszych obserwacji i analiz wynika, że w tym samym czasie część z nich szczególnie mocno inwestowała we współpracę z dyskontami kosztem niezależnych przedsiębiorców. Nowe przepisy spowodują, że nie będzie niektórych opłat pobieranych za różne usługi typu ekspozycja towaru i wszyscy będziemy w biznesie równi, traktowani tak samo – to właśnie dlatego pozytywnie oceniamy tę ustawę. Z drugiej strony niektórzy producenci oczekują, że te usługi będą w dalszym ciągu realizowane, bo chcą inwestować w odpowiednią ekspozycję swoich produktów. My jednak patrzymy na to inaczej - aby być w zgodzie z nowymi przepisami, Eurocash musi do 1 lipca br. dostosować umowy z dostawcami tak by wyeliminować jakiekolwiek ryzyko – jesteśmy w trakcie tego procesu. Nie możemy mieć żadnych wątpliwości co do umów, gdyż pomimo że to dostawcy wymagają pewnych zapisów, to my moglibyśmy zostać za nie ukarani. Kara to 3 proc. obrotu – a to dla nas ogromne ryzyko, którego oczywiście nie będziemy podejmować.

Na początku roku zarząd dawał do zrozumienia, że trwają prace m.in. nad wprowadzeniem w 2017 r. piwnego odpowiednika Faktorii Win. Na jakim etapie jest projekt?

Faktoria Win okazała się sukcesem, gdyż przywróciła niezależnym sklepom sprzedaż wina, która została wcześniej zdominowana przez dyskonty. Idąc za jej sukcesem postanowiliśmy w podobny sposób pomóc naszym klientom dając im narzędzie odpowiadające na najnowsze trendy konsumpcji piwa. W tej chwili projekt jest na etapie wstępnych testów, ale nie widzę powodu by sprawna ekspansja Faktorii Win nie została powtórzona i w tym przypadku. Zwłaszcza jeśli chcemy by ta kategoria miała najmocniejszą pozycję właśnie w sklepach małoformatowych.

Myślicie o jakichś innych projektach?

Całkiem niedawno otworzyliśmy fabrykę sushi. Chcemy też dostarczać świeże kanapki oraz produkty charakterystyczne dla sklepów convenience. W tej chwili tego typu produkty importowane są często zza naszej południowej granicy. Myślę, że jesteśmy w stanie robić to lepiej tu na miejscu, w Polsce. Uruchomiliśmy również dystrybucję papierosów marki własnej, a także markę własną e-papierosów.

Jakie korzyści przyniesie Eurocashowi przejęcie PDA i EKO Holdingu?

PDA zostanie całkowicie zintegrowane z formatem Eurocash Alkohole. Jest to lokalna spółka, której akwizycję traktujemy jak regionalną ekspansję. EKO Holding czeka z kolei integracja z siecią Delikatesy Centrum. Dzięki temu sieć będzie jeszcze bardziej rozpoznawalna w regionach, w których dotychczas Delikatesów Centrum praktycznie nie było. Ekspansja organiczna była przez to znacznie utrudniona. Dodatkowo, dzięki tej akwizycji będziemy mogli zwiększyć naszą skalę i efektywność dystrybucji produktów świeżych. Będziemy też bliżej konsumentów, co pozwoli łatwiej nam zrozumieć ich zachowania zakupowe, a finalnie przełoży się na lepiej dopasowaną ofertę dla naszych franczyzobiorców. Na koniec, akwizycja daje nam wzrost skali działalności, a więc lepszą pozycję konkurencyjną wszystkich naszych klientów.

Jakie jeszcze spółka ma plany w segmencie sprzedaży detalicznej? Rozglądacie się za akwizycjami?

Z pewnością nasze możliwości akwizycyjne w branży hurtowej są w tej chwili dość ograniczone. By móc budować skalę niezbędną do poprawy konkurencyjności naszych klientów względem dyskontów potrzebne są kolejne akwizycje. W tym detaliczne. Ale z pewnością nie za wszelką cenę. Jesteśmy cierpliwi, ale też konsekwentni w naszych działaniach.

Czy Dino, które ma plany objęcia zasięgiem sklepów całego kraju, może być konkurencją dla sieci Eurocashu?

W Polsce sieci supermarketów wciąż mają charakter regionalny i każda z nich zamierza być siecią ogólnopolską. Z pewnością nie jest to łatwe zadanie. Zwłaszcza dla sieci, która zamierza wejść do wschodniej Polski - tam od lat silną pozycję mają niezależne sklepy, zarówno te niezrzeszone jak i zrzeszone w sieciach franczyzowych i partnerskich. My będziemy traktować Dino jak każdego innego konkurenta naszych klientów.

Jakie są główne cele firmy na 2017 r.?

Streściłbym je w 4 punktach. Po pierwsze, restrukturyzacja i poprawa efektywności kosztowej Cash & Carry. Po drugie, powrót do znormalizowanej ekspansji Delikatesów Centrum oraz zwiększenie skali dystrybucji produktów świeżych. Kolejny cel to integracja EKO z siecią Delikatesów Centrum. I wreszcie dalszy rozwój nowych projektów, w tym nowe wdrożenia. Jednocześnie chcemy utrzymać stabilny rozwój pozostałych biznesów.

Liczy pan na poprawę wyników finansowych w porównaniu do 2016r.?

Zawsze oczekuję od siebie i moich współpracowników poprawy wyników finansowych. Myślę, że ten rok niesie przed nami kilka wyzwań, ale wierzę że jesteśmy w stanie przywrócić wzrost rentowności naszej działalności.

Wśród części analityków panuje przekonanie, że gdyby zarząd był bardziej otwarty na komunikację z rynkiem, wówczas wycena firmy mogłaby istotnie wzrosnąć. Co pan o tym myśli?

Zgadzam się, że komunikacja z rynkiem jest ważna i zawsze może być lepsza. W szczególności gdy wyniki spółki są słabsze niż w roku poprzednim, inwestorzy potrzebują więcej informacji i większej liczby spotkań. Dlatego na przykład, w naszych raportach finansowych zdecydowaliśmy się na dokładne wyjaśnienie głównych obciążeń wyników – zarówno jeśli chodzi o ponoszone inwestycje, jak i problemy, nad rozwiązaniem których pracujemy. Odwiedza nas regularnie wielu inwestorów z całego świata, uczestniczymy w roadshow z akcjonariuszami zarówno w Warszawie jak i na wszystkich kontynentach globu. Akcjonariusze inwestując w akcje Grupy Eurocash okazują nam zaufanie, dlatego zasługują na szczerą i otwartą komunikację. Od lat nasza spółka notowana jest z premią wobec innych spółek detalicznych i hurtowych operujących w Europie Środkowo-Wschodniej. Myślę, że części komentatorów może chodzić bardziej nie o otwartość, a to, że dość konserwatywnie podchodzimy do kwestii mówienia o naszych szczegółowych planach na przyszłość. Zwłaszcza w tych obszarach, które tyko w pewnym stopniu są kontrolowane i zależne od nas. Przykładem mogą być akwizycje, które są naszym DNA i które realizujemy od lat jako ważną część realizacji strategii. Mimo, że sam kierunek rozwoju grupy jest znany inwestorom, szczegółami dotyczącymi potencjalnych akwizycji nie dzielimy się w żadnym stopniu, bo nie możemy tego robić, a poza tym byłoby to wbrew interesom spółki i jej akcjonariuszy. Poza tymi kwestiami, zarząd Eurocash jest zawsze otwarty na pytania i spotkania z inwestorami, którzy o to poproszą.

CV

Luis Amaral przybył do Polski w 1995 r., by pracować dla Jeronimo Martins przy tworzeniu Biedronki. W 2000 r. przeniósł się do Ameryki Południowej, gdzie został partnerem w funduszu private equity w Brazylii. Do Polski powrócił w 2003 r., aby odkupić od Jeronimo Martins udziały w Eurocashu. Od tej pory jest prezesem i największym akcjonariuszem hurtowni. Jest również twórcą sieci franczyzowych. Jakiś czas temu zapowiadał, że chce zbudować grupę o rocznych obrotach rzędu 20 mld zł.