EKG w Katowicach. LPP, Przemysław Lutkiewicz: Polskie firmy powinny pozbyć się kompleksów

To, co polskie firmy proponują konsumentom czy biznesowi, jest bardzo często na światowym poziomie – mówi Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP.

LPP jest przykładem firmy, która korzysta na krajowej sprzedaży detalicznej i eksporcie. Która noga jest silniejsza?

Przemysław Lutkiewicz: Jeszcze noga krajowa, która odpowiada za 55 proc. sprzedaży. Eksport stanowi 45 proc., więc zbliżamy się do połowy i czekamy, aż przebijemy 50 proc.

Jak chcecie budować wartość dodaną i zwiększać ten obszar?

Rozwijamy się przez wzrost organiczny. Mamy pięć marek odzieżowych w portfelu i z nimi wychodzimy za granicę. Ważne jest dla nas, żeby wychodzić nie tylko ze sklepami, ale też internetem. Sklepy internetowe zdobywają teraz rynek i świat.

Od długiego czasu jesteśmy obecni w Europie Środkowo-Wschodniej, ale patrzymy na kolejne rynki. W tym roku chcielibyśmy zaistnieć na trzech nowych rynkach: Kazachstan, Słowenia i Izrael. Na koniec tego roku w 23 krajach będą nasze sklepy.

Co jest barierą w ekspansji zagranicznej z punktu widzenia dużej firmy?

O LPP mówi się „duża firma", ale patrząc na ranking europejskich firm odzieżowych, jesteśmy na 31. miejscu. Trochę nam brakuje do pierwszej 10.

Mamy szczęście, że jesteśmy z Polski, bo tu jest duży krajowy rynek. Prawie 40 mln konsumentów wystarczy, żeby zbudować taką masę, która stworzy kapitał pozwalający wyjść za granicę. A ekspansja zagraniczna kosztuje.

Co dała wam ekspansja zagraniczna? O ile wyższa jest marża?

Im większa skala, tym taniej można wyprodukować. Mamy już 1700 sklepów, które trzeba obsłużyć. Ekspansja zagraniczna dodaje nam kolejne klocki do dużej układanki. Konkurujemy z największymi firmami, które są od 40–60 lat na rynku. Są to firmy niemieckie, szwedzkie, hiszpańskie czy brytyjskie. One są obecne na 60–80 rynkach i mają zbudowaną markę. Siła marki w tym biznesie jest bardzo ważna. Stąd pomysł, żeby wychodzić do kolejnych krajów. Z flagową marką Reserved szczególnie na rynki Europy Zachodniej, żeby budować świadomość marki. Konsument, znając markę, chętniej kupuje i to jest nasz cel – zbudowanie globalnej marki, która pomoże całej firmie szybciej się rozwijać.

Na ile musicie być obecni fizycznie w postaci sklepu, żeby budować świadomość marki? Coraz większym kanałem sprzedaży jest przecież internet.

Widzimy, że internet nie wystarczy. Patrząc długofalowo, sklepy stacjonarne i internetowe będą istnieć. Chcemy mieć to sprzężone ze sobą w postaci multikanałowej strategii. Chodzi o to, żeby dwa kanały się przeplatały. W Niemczech mamy 19 sklepów i sprzedaż internetową. Wokół miejscowości, gdzie otwieraliśmy sklep, sprzedaż internetowa gwałtownie rosła. Stacjonarny sklep, gdzie można zobaczyć i przymierzyć towar, był dobrym nośnikiem do tego, żeby sprzedaż internetowa rosła.

Młodzi oglądają w sklepie, potem kupują w internecie, bo szybciej i taniej.

Młode pokolenie przechodzi do nowoczesnych kanałów. Połowa zakupów robiona jest już przez smartfony. Trzeba się przystosować do nowego pokolenia, jego życzeń i systemu zakupowego. Łatwość porównania produktów czy możliwość zwrotu to przyszłość. Bardzo dużo inwestujemy w ten kanał. Mamy swoje studia fotograficzne, dedykowane magazyny i logistykę pod sprzedaż internetową.

Jak pan wchodzi do swojego sklepu na Oxford Street w Londynie czy w Mediolanie, czuje pan, że jest w tej samej lidze co sklepy obok, czy jeszcze jest sporo do nadrobienia?

Moje sklepy w Londynie czy Berlinie to poziom światowy. Są tam najnowsze technologie. Sklep w Londynie został zbudowany we wrześniu 2017 r. Zrobiły go polskie firmy architektoniczne, polscy projektanci mebli, polscy oświetleniowcy. Anglicy byli zachwyceni. Jak przychodzili technicy, żeby zrobić pewne podłączenia, mówili: „to są technologie, z którymi się jeszcze nie spotkaliśmy". Mamy najnowsze technologie, nie mamy się czego wstydzić. Inne polskie firmy też powinny pozbyć się kompleksów. To, co polskie firmy proponują konsumentom czy biznesowi, jest bardzo często na światowym poziomie.

Po 1989 r. z potrzeby wolności powstała w Polsce masa firm. Nie mieliśmy żadnych dotacji unijnych, żadnych zewnętrznych pieniędzy. Nasza przedsiębiorczość doprowadziła do tego, że gospodarka mocno się odbiła. Część firm została na pewnym etapie. Boją się zaryzykować i pójść dalej, męczą się z niskimi marżami. Co by pan poradził firmom, które chcą się rozwijać, ale mają blokadę? Jak podbijać świat?

Liczy się chęć wychodzenia i głód sukcesu. Ważna jest ambicja. Trzeba wybudować skalę w Polsce. Ona jest ważna, żeby móc wychodzić za granicę. W Polsce trzeba odrobić lekcje, nauczyć się zagranicznych rynków, nie bać się błędów. Wiele osób paraliżuje strach: a co, jak się nie uda. Trudno. Wtedy można spróbować kolejny raz. Trzeba zmierzyć swoje siły, wiedzieć, na ile można sobie pozwolić, i atakować zagraniczne rynki. Nie powinniśmy się tego bać ani wstydzić.

My, wychodząc za granicę, nie robimy tego sami. Razem z nami jadą firmy meblarskie, budowlane czy oświetleniowe. Zdobywają wtedy kontrakty u innych zagranicznych dostawców. Jeśli takie firmy jak my wychodzą za granicę, to ciągną mniejsze firmy. Tym samym napędza się eksport. ©?

—rozmawiał Michał Niewiadomski

notował Grzegorz Balawender