Ostatnie 10 lat to burzliwy okres dla Próchnika. Spółka przeżyła czas prosperity, budowy największej w kraju tekstylnej grupy kapitałowej oraz kryzys finansowy, który mógł ją doprowadzić do bankructwa. Na początku lat dziewięćdziesiątych Próchnik należał do znanych producentów odzieży i miał ugruntowaną markę na rynku. Przez lata zatrudniał ok. 2 tys. osób i ponad 60% jego produkcji stanowił przerób eksportowy. Próchnik szył więc według wzorów i z materiałów zleceniodawców. Przez pierwsze lata obecności na GPW spółka poprawiała wyniki. W 1993 r. wypłaciła nawet dywidendę, a rok później wypracowała rekordowy zysk netto ? ponad 4,2 mln zł. Jej inwestorem strategicznym, posiadającym pakiet 25% walorów, była firma ubezpieczeniowa ?Westa?, co przysporzyło pewnych kłopotów. Ubezpieczyciel m.in. blokował podwyższenie kapitału akcyjnego spółki.Od 1995 r. firmy odzieżowe przestały być dobrze postrzegane. Nie gwarantowały już stabilnego wzrostu wyników. Przyczyną tego było m.in. pogorszenie koniunktury w Niemczech, głównym zleceniodawcy, oraz przenoszenie produkcji do innych krajów postkomunistycznych o tańszej sile roboczej. W Próchniku zaczęły się kłopoty. W ciągu dwóch lat zwolnił ok. 500 osób, doszło do zmian w zarządzie, a w 1997 r. spółka poniosła już ponad 1,2 mln zł straty. Główny akcjonariusz Próchnika firma ?Westa? została postawiona w stan upadłości. Ogłosiła więc przetarg na zakup akcji łódzkiej spółki. Na początku chciała otrzymać 25 zł za walor, ale inwestorzy oferowali znacznie mniej. W drugim przetargu ofertę na Próchnik złożył tylko NFI Piast. W lutym 1997 r. kupił pakiet prawie 10% akcji od ?Westy? po 11 zł i ogłosił wezwanie na pozostałe z taką samą ceną. Dwa miesiące później NFI Piast miał już kontrolę nad pakietem blisko 33% udziałów Próchnika.NFI Piast, na bazie Próchnika oraz swoich spółek parterowych z branży lekkiej, utworzył holding tekstylny. W tym celu w grudniu 1997 r. łódzka firma wyemitowała ponad 8,3 mln akcji po 16,6 zł. Walory objęły NFI, w tym NFI Piast, który zwiększył udziały do 49,8%, oraz Paribas. Za środki z emisji Próchnik odkupił od funduszy po 75% udziałów w: Birunie, Dolwisie, Koronkach, Jarlanie, Mirandzie i Wisanie. Przeciwko tworzeniu holdingu protestowały załogi spółek parterowych, jednak nie zdołały one przeciwstawić się transakcji. NFI Piast liczył, że stworzenie holdingu przyniesie dużo efektów synergii: obniżą się koszty stałe, zwiększą się sprzedaż i zyski grupy. Być może tak by się stało, gdyby nie kryzys rosyjski w 1998 r. Wszystkie spółki zależne utraciły znaczący rynek zbytu, spadły im przychody i zaczęły wykazywać ujemne wyniki finansowe. Sam Próchnik w 1998 r. poniósł blisko 37 mln zł straty, co odpowiadało 57% jego przychodów (65 mln zł). Wpływ na to miały m.in. tworzone rezerwy w związku z utratą wartości akcji spółek parterowych. Grupa Próchnik nie podniosła się po kryzysie rosyjskim. Nie pomogła jej redukcja zatrudnienia z ok. 7,2 tys. do ok. 4,5 tys. osób. W 1999 r. Próchnik przy sprzedaży na poziomie 44 mln zł miał już 94 mln zł straty. Ze względu na brak gotówki i pogorszenie wiarygodności kredytowej nie mógł się wywiązać z umowy odkupienia od Skarbu Państwa 25-proc. pakietów akcji swoich spółek zależnych. Próchnik chciał za nie zapłacić własnymi akcjami. Walne w lipcu 1999 r. przegłosowało emisję pond 3,3 mln akcji serii C dla Skarbu Państwa po 7 zł. Do transakcji jednak nie doszło. Władze łódzkiej spółki miały nadzieję, że sytuację poprawi przejęcie rentownego Wistilu, posiadającego wolne środki. Próchnik przegrał jednak rywalizację o tę spółkę z Zenoną Kwiecień, której ostatecznie odsprzedał pakiet 11% akcji, zarabiając na tym ok. 1,5 mln zł.Zła kondycja Próchnika wymusiła zmiany w zarządzie. W kwietniu 2000 roku prezesem spółki został Zbigniew Przesmycki, który przestał wierzyć w efekty synergii wynikające z utworzenia grupy. Zaczął odbudowywać markę Próchnik i sprzedawać zbędne aktywa oraz udziały w spółkach zależnych. Celem tych transakcji nie był zysk, lecz poprawa płynności finansowej. Próchnik sprzedał już wszystkie akcje Biruny za 8,8 mln zł oraz Koronek za 2,5 mln zł. Pozbył się też zakładu produkcyjnego w Rawie Mazowieckiej, który zajmował się eksportem przerobowym.Próchnik oddalił od siebie widmo upadłości. Pozostałe w grupie 4 spółki zależne będą dalej restrukturyzowane i po podniesieniu ich wartości mogą także trafić do inwestorów. Pojawiał się także pomysł przeniesienia działalności odzieżowej Próchnika do nowo utworzonej spółki z o.o. Wówczas na bazie spółki giełdowej, po pozyskaniu inwestora można by było w niej uruchomić nową działalność. Od czterech lat spółka przynosi straty, w 2000 r. było to ponad 13 mln zł straty. Prezes Przesmycki przewiduje, że dalsza restrukturyzacja aktywów może przyczynić się do tego, że w tym roku Próchnik na działalności operacyjnej wypracuje zysk.
[srodtytul]Krosno[/srodtytul]
Krosno reprezentuje tę grupę firm, które po latach obecności na GPW nie pozyskały inwestora strategicznego, mimo że spółka znalazła się w polu zainteresowania inwestorów indywidualnych. Duże pakiety akcji osoby fizyczne zaczęły skupować w 1999 r. O konieczności wprowadzenia do spółki inwestora strategicznego zarząd Śląskich Kabli mówił już w 1992 r. Rok później tego samego chcieli akcjonariusze Krosna skupieni w Klubie Akcjonariuszy Krośnieńskich Hut Szkła.Giełdowa historia Krosna jest bardzo zmienna. Spółka miała burzliwy okres miała w pierwszych dwóch latach obecności na GPW, wiele się w niej też dzieje w ostatnich trzech latach. W maju 1992 r. w Krośnieńskich Hutach Szkła odwołano prezesa i całą radę nadzorczą. Zwolnieni zostali m.in. za proponowany program restrukturyzacji ? wyprzedaż majątku i między innymi jedynego w Polsce zakładu włókna szklanego. Bankructwo zagrażające wówczas Krosnu zostało oddalone tylko dzięki sprzedaży zapasów platyny za 4 mln zł. Nowym szefem znajdującej się w kłopotach finansowych spółki został Józef Habrat. Już w 1993 r. firma zaczęła stawać na nogi, poprawiać sprzedaż i wypracowywać zyski, utrzymując prawie stały poziom zatrudnienia ? ok. 4,6 tys. osób. Zysk netto, który w 1993 r. wyniósł 0,4 mln zł, trzy lata później przekroczył już 10 mln zł. Do 1999 r. zysk Krosna oscylował wokół 8 mln zł, a w ub.r. wyniósł ponad 11 mln zł. Przez długi czas w firmę inwestowały instytucje finansowe, m.in. BIG, Pioneer, amerykański fundusz Arnhold & Bleichroeder (miał nawet 17% walorów), S.G. Warburg, Bank Creditanstalt, Scudder czy NFI Octava. Doceniali oni fundamenty spółki, zaawansowanie technologiczne, które po zakończonej sukcesem drugiej emisji akcji w 1995 r. jeszcze się poprawiało, oraz stabilny poziom eksportu, sięgający ok. 50% przychodów.Jeszcze trzy lata temu Krosno było kontrolowane przez PZU, a duży pakiet walorów posiadała też Centrala Eksportowo-Importowa Minex, która pośredniczyła w jego eksporcie. Na początku 1999 r. spółką zainteresował się Zdzisław Sawicki, biznesmen z Siedlec, który siedem miesięcy później miał już blisko 20% papierów i stał się jej największym akcjonariuszem. Wszystko wskazywało na to, że już nikt nie przeszkodzi mu w przejęciu kontroli nad Krosnem. Do gry weszła jednak spółka Enterprise Investors, zarządzająca milionowymi funduszami. We wrześniu 1999 r. kupiła blisko 10% akcji Krosna i natychmiast ogłosiła wezwanie. Po 31 zł chciała przejąć dalsze 40% walorów i kontrolować blisko 50% udziałów. Enterprise Investors udało się jednak zwiekszyć udziały tylko do 22%. Na niepowodzenie wezwania wpłynęło zachowanie Z. Sawickiego, który w jego trakcie kupował akcje spółki na giełdzie i wystąpił do UOKiK oraz KPWiG o uzyskanie zgody na przekroczenie progu 33% głosów. W marcu 2000 r. biznesmen z Siedlec miał już 43% akcji Krosna, a wkrótce potem Enterprise Investors wycofał się ze spółki, m.in. po tym jak nie udało mu się wprowadzić swoich przedstawicieli do rady nadzorczej.Przejęcie kontroli w Krośnie przez Z. Sawickiego pociągnęło za sobą znaczące zmiany w spółce. Nowy inwestor zrezygnował z pośrednictwa Mineksu w eksporcie, odwołał prezesa, przegłosował umorzenie prawie 10% akcji. Wprowadził ambitny plan dalszego rozwoju.Zmiany w Krośnie rynek odbiera pozytywnie. W lutym br. pakiet prawie 6,5% jego akcji kupił OFE Nationale--Nederlanden. W celu uwolnienia gotówki blisko 4% walorów sprzedał Z. Sawicki (ma 39,2%). Jego udziały spadły jednak tylko na kilka miesięcy. Krosno planuje do końca czerwca br. odkupić wszystkie własne akcje znajdujące się w dwóch spółkach zależnych, czyli ponad 14%, w celu umorzenia. Po przeprowadzeniu drugiego buy backu udział Z. Sawickiego w kapitale Krosna wzrośnie do ok. 51%.Przed przejęciem kontroli w spółce przez Z. Sawickiego Krosno posiadało prawie 10% akcji Ireny i planowało nawiązać z nią ścisłą współpracę. Obie spółki miały tego samego dużego akcjonariusza (Minex) i wszystko wskazywało na to, że może dojść do ich połączenia. Biznesmen z Siedlec odsprzedał jednak akcje Ireny. Najbliższe lata pokażą, czy postąpił słusznie.
[srodtytul]Exbud[/srodtytul]
Exbud był spółką nietypową jak na początek lat 90. w Polsce. W firmie nie było problemów z pracownikami. Spółka sama chciała iść na giełdę, planowała również wejście na giełdy zagraniczne, co ? poprzez emisje akcji pod GDR ? zrealizowała w 1997 r. Kariera i działania Exbudu od początku były konsekwencją ambicji prezesa spółki Witolda Zaraski, który kierował firmą od jej powstania w 1977 r. Wówczas Exbud powstał jako Biuro Eksportu Kieleckiego Zjednoczenia Budownictwa i na początku lat 80., co było ewenementem na owe czasy, uniezależnił się od central handlu zagranicznego i uzyskał koncesję na samodzielną działalność eksportową. Spółka zajęła się też od razu umacnianiem pozycji w kraju i organizowała sieci oddziałów na terenie całej Polski. Zapoczątkowany wówczas ekspansywny rozwój nieprzerwanie trwał do końca 1999 r. Już w 1995 r. w grupie Exbudu znajdowały się 32 spółki, i to nie tylko związane z budowlanką. W holdingu była m.in. kielecka Poligrafia, Odlewnie Polskie, Centrum Biznesu, Exbud Wydawnictwo ? wydające dziennik lokalny w Kielcach. W grupie były też firmy za granicą. Exbud z czasem miał się stać firmą, która po Polsce podbije Europę Zachodnią, i to jako firma z przewagą rodzimego kapitału bez inwestorów branżowych. Zgodnie z tą polityką ? wszystkie emisje trafiały głównie do instytucji finansowych. Prezes nie chciał, by w akcjonariacie znalazł się przedstawiciel branży budowlanej. Do końca 1999 r. utrzymywał, że spółka jest w stanie rozwijać się samodzielnie i nie potrzebuje wsparcia zagranicznego inwestora branżowego.Pierwszych problemów zaczęła przysparzać silna dywersyfikacja działalności. Na początku 1998 r. Exbud, podobnie jak kilka innych giełdowych holdingów, zmienił strategię i zaczął wycofywać się z części spółek. Był to zwrot w dotychczasowej strategii. Rok 1998 bogaty był dla spółki też w inne znaczące wydarzenia. Ujawniono bowiem wówczas pomysł połączenia Exbudu z drugą co do wielkości firmą budowlaną w Polsce ? Budimeksem. Spółki nie doszły jednak do porozumienia, na przeszkodzie fuzji stanęły ambicje prezesów obu firm. Na początku 2000 r. wyszło na jaw, że Exbudem zainteresowany jest Michał Sołowow właściciel Miteksu i Echa (kupił niecałe 10% akcji Exbudu). Dla Witolda Zaraski był to cios. Spółka, wspomagana przez Nomurę, gwałtownie zaczęła szukać alternatywnego inwestora. Znaleziono go w Szwecji. W kwietniu Skanska ogłosiła wezwanie na akcje spółki z ceną 45 zł. Drugie było już po 40 zł. Szwedzi, wraz z walorami odkupionymi od M. Sołowowa, zgromadzili 94% kapitału spółki. Pierwszą ich decyzją było przeniesienie Witolda Zaraski ze stanowiska prezesa na fotel przewodniczącego rady nadzorczej. Czyszczenie bilansu przez inwestora sprawiło, że zawsze rentowna spółka w 2000 r. wykazała 104 mln zł strat.
[b]Janusz Lewandowski[/b], minister przekształceń własnościowych, który objął stanowisko na początku 1991 r., już po przygotowaniu pierwszych firm do wprowadzenia na GPW:? Wprowadzenie na giełdę jednocześnie 5 firm było ewenementem na skalę światową, ale nie był to nasz rodzimy pomysł. Podsunęli go brytyjscy eksperci, którzy wówczas w wielu sprawach doradzali Polsce. Thatcherowskie oferty publiczne traktowali jako produkt uniwersalny, który sprawdzi się na każdym rynku, ale uważam, że nie było to rozwiązanie dobre dla Polski. Dla pierwszych spółek wprowadzonych na GPW, zdecydowanie bardziej wskazane byłoby jednoczesne znalezienie inwestora strategicznego, a także emisja nowych akcji. Wyłączna sprzedaż akcji przez Skarb Państwa to nie był udany początek. Tym bardziej, że np. Exbud, Wólczanka i Swarzędz miały profil eksportowy i dobrze byłoby dla nich znaleźć się w sieci handlowej silnego inwestora.? Wybór spółek, które można było wprowadzić na GPW, nie był łatwy. Nikt się do giełdy nie garnął, a czasy były takie, że już w toku ofert bardzo zmieniały się warunki finansowe firm. Co gorsza, wyniki finansowe za 1989 r., które były brane pod uwagę przy przygotowywaniu ofert, właściwie nic nie mówiły, bo były zafałszowane.? Po wejściu piątki spółek giełda naciskała, by dostarczać następne. Staraliśmy się razem z GPW, by do notowań trafiały firmy reprezentujące znane wszystkim Polakom marki. Na giełdę pomaszerowały więc Swarzędz, Żywiec, Irena i Okocim. Może nie we wszystkich wypadkach były one interesujące ze względu na kondycję finansową.? Giełda promowae jeszcze bardziej, ale oznaczała jednocześnie, jak na owe czasy bardzo silne, odsłonięcie firmy. Teraz emitenci już bardziej przywykli do tej konieczności, wówczas jednak było to novum.? Debiutanci po prostu stanowili poligon doświadczalny dla nowo tworzącego się rynku kapitałowego. Wymagania stawiane przez giełdę były zbyt wysokie, by mogły na nią wejść firmy prywatne. Pierwsze spółki sektora prywatnego zaczęły się pojawiać na GPW dopiero w 1993 r. Wcześniej cały ciężar zasilania giełdy spoczywał na Skarbie Państwa.
