Zintegrować operatora

Z Bertrandem Le Guernem, dyrektorem ds. transformacji w pionie dystrybucji i obsługi klienta France Telecom i byłym wiceprezesem Telekomunikacji Polskiej, rozmawia Urszula Zielińska

Na czym polega Pana praca we France Telecom?

Wchodzę w skład grupy ok. 12 osób, odpowiedzialnych za funkcjonowanie struktury odpowiadającej za dystrybucję i obsługę klienta we wszystkich trzech segmentach działalności FT: na rynku telefonii stacjonarnej, komórkowej i internetu. Struktura ta jest jednym z istotnych elementów strategii zmierzającej do powstania tzw. operatora zintegrowanego, którą realizuje grupa France Telecom. Pierwszy krok to zmiany na rynku francuskim. Wiadomo, że nie wystarczą słowa. Potrzebne są konkretne rozwiązania. To będzie proces, którego pierwszym etapem jest konsolidacja organizacji funkcjonujących w ramach grupy FT, a zajmujących się dystrybucją usług, sprzedażą i obsługą klienta - od przygotowania oferty, po instalację w przypadku telefonii stacjonarnej. Konsolidacja już się rozpoczęła.

Czy w nowej pracy Pan będzie wykorzystywał doświadczenie zdobyte w Centertelu i TP?

Trudno tu o rozgraniczenie. To pewna całość.

A propos doświadczenia. Z wykształcenia jest Pan aeronautykiem. Skąd w latach 90. wiedział Pan, jak uruchomić sieć GSM?

France Telecom zapewniło mi przygotowanie. 4 miesiące spędziłem we Francji, na szkoleniu - takim telekomunikacyjnym MBA. Potem, przez kolejne 3 miesiące pracowałem w różnych częściach FT. I jedna rzecz: kiedy przyszedłem do Centertela, nie twierdziłem od razu, że wiem, jak się buduje GSM. Tak naprawdę musieliśmy zacząć o tym myśleć dopiero 3 lata później. Przez ten czas zajmowaliśmy się siecią NMT. To było świetne doświadczenie.

W grupie TP pracował Pan przez 10 lat. Tak samo długo zna Pan Marka Józefiaka?

Nie. Znamy się od 7 lat. Przyszedłem do Centertela 2,5 roku przed nim, w 1994 r.

To znajomość zawodowa czy coś więcej? A może przyjaźń?

Tak, to jest przyjaźń.

Pytam, bo od kilku miesięcy mówiło się o tym, że stosunki w zarządzie TP, właśnie między panami, są napięte. Padło nawet określenie "wojna". Była?

Nie, nie było wojny.

Czy to znaczy, że zawsze się zgadzaliście?

Oczywiście, że nie zawsze. Przez ostatnie 3 lata pracowaliśmy w jednej ekipie, dla TP. Co nie oznacza, że na każdy temat mieliśmy ten sam pogląd. Każdy z nas jest menedżerem. Ścieranie się różnych poglądów to sprawa normalna i konstruktywna.

Na jaki temat mieliście różne opinie? W jaki sposób wdrożyć CRM? Strategii wobec Wirtualnej Polski?

W przypadku Wirtualnej Polski - w żadnym razie. Różnice dotyczyły oceny funkcjonowania Błękitnej Linii już po jej uruchomieniu. Tego, jak ktoś sobie wyobraża wdrażanie tak fundamentalnej zmiany, jak szacuje jej koszty - i to nie w sensie inwestycji. Wielokrotnie w rozmowach z dziennikarzami powtarzałem: podjęliśmy decyzję o wdrożeniu CRM-u i stało się to 2 lata temu. Mówiłem już też, że nie w pełni zdawaliśmy sobie sprawę z jednego: że uruchamiając Błękitną Linię chcemy zmienić przyzwyczajenia ludzi, utrwalone przez kilkadziesiąt lat. Jednak, moim zdaniem, biorąc pod uwagę skalę przedsięwzięcia i tempo wdrożenia - efekty były do przyjęcia. Błękitna Linia działa od 6 miesięcy. To minimalny okres stabilizacji, który przyjmowały w latach 80. i 90. duże organizacje, w których zachodziły zmiany o podobnym znaczeniu. Przyznaję, i to też już wielokrotnie mówiłem, że w niewystarczającym stopniu tłumaczyliśmy klientom, na czym będzie polegać zmiana.

A jak z perspektywy czasu i w świetle ostatnich wydarzeń ocenia Pan inwestycję w Wirtualną Polskę?

Proszę pamiętać, że wtedy, na początku 2001 r., TP nie miała żadnych aktywów internetowych. Portal.pl nie wypalił. Mieliśmy niewielu użytkowników korzystających z dostępu do internetu. Wirtualna Polska była jednym z elementów strategii zwiększenia udziału w tym segmencie.

Jak oceniam tę inwestycję teraz? Na pewno bardzo ważny jest wybór partnerów, z którymi się robi interesy. Należy też powiedzieć, że dla dużej firmy, jak TP, Wirtualna Polska to projekt "jeden z". Może pod względem kapitałowym nieco bardziej widoczny - ale tak naprawdę "jeden z". Punkt widzenia się zmienia. Może 2-3 lata temu był to projekt ważny. Potem to się zmieniło. Zmieniła się też strategia wobec WP i część mniejszościowych akcjonariuszy tej spółki zgodziła się na naszą propozycję. Problem wziął się stąd - że nie wszyscy. Jeśli są ludzie, dla których coś stanowi cel życia - to wiadomo, że rodzą się trudności.

Kiedy zmieniła się strategia wobec WP?

Ponad rok temu.

Wraz z wejściem Neostrady?

Nie, to zupełnie inna kwestia. Już w połowie 2002 r. było wiadomo, że w internecie nie da się zarabiać dostarczając treści. Liczy się dostęp. A dostęp mają operatorzy. Uważam, że zostały stworzone warunki ugodowego zakończenia tej inwestycji i jak widać odpowiadały większości mniejszościowych akcjonariuszy WP.

Sądzi Pan, że marka Wirtualna Polska, czy też zasoby, jakie ma portal, mogą być nadal interesujące dla TP albo France Telecom?

Nie wiem. Trudno mi to komentować.

Jakie są najważniejsze zadania, które stoją przed Pana następcami w TP?

Sądzę, że utrzymanie tempa zmian i odpowiednie zmotywowanie ludzi wewnątrz korporacji. Przez ostatnie 3 lata trwały w TP bardzo dynamiczne przygotowania do działalności w konkurencyjnym otoczeniu. A nie jest to proste zadanie. Przecież nie chodzi tylko o to, żeby wdrożyć kilka projektów informatycznych, ale o to, żeby zmienić kulturę wewnątrz korporacji.

Dziękuję za rozmowę.