Orlen szuka zagranicznych projektów

Z Igorem Chalupcem, prezesem PKN Orlen, rozmawia Ewa Bałdyga

Strategia rozwoju Orlenu, która została niedawno zaprezentowana, nie zaskoczyła analityków ani inwestorów. Czy nie sądzi Pan, że jest zbyt mało agresywna?

W strategii skoncentrowaliśmy się zarówno na kwestiach istotnych w krótkim okresie, jak i na budowie pozycji Koncernu w przyszłości. Analitycy i inwestorzy odebrali tak skonstruowaną strategię bardzo pozytywnie. Natomiast część polskich komentatorów, którzy zapoznali się z tym dokumentem, stwierdziła, że strategia jest defensywna. Nic z tych rzeczy. Tam po prostu nie ma medialnych fajerwerków. Nie należy mylić oszczędnych deklaracji z biernością. Biznes to nie wiec wyborczy. W strategii poza tym jasno mówimy, że chcemy rozszerzać działalność zarówno na rynkach macierzystych (Polska, Czechy), jak i nowych. Natomiast w naszej ocenie firma ma ogromny, ukryty potencjał, zarówno po stronie przychodów, jak i kosztów i trzeba go w pierwszej kolejności wykorzystać. Wskazuje na to główny cel finansowy strategii, jakim ma być dwukrotne zwiększenie efektywności działania do 2009 roku.

Orlen jest znany z publikacji wielkich planów, z których później niewiele wychodziło. Chcielibyśmy tę opinię zmienić - mniej mówić, a więcej robić.

Za granicą zamierzamy rozpocząć budowę "nogi wydobywczej". Chcielibyśmy w ciągu roku przedstawić radzie nadzorczej konkretne plany inwestycyjne w tym segmencie. Będziemy też rozpatrywać szereg projektów inwestycyjnych w segmencie rafineryjnym i petrochemicznym. Biorąc pod uwagę nasze zasoby kapitałowe, jak również doświadczenie naszych pracowników w sektorze rafineryjnym - będziemy starali się rozwijać nie tylko w kraju, ale również za granicą.

Gdzie?

W Europie Środkowej i Południowej. Obecnie o możliwości inwestycji mniej jednak decyduje wola kupca, a bardziej ilość nadarzających się okazji. Warto pamiętać, że dziś wszystkie koncerny naftowe dysponują ogromnymi funduszami i rozglądają się za atrakcyjnymi ofertami. Dlatego nie chcę podawać konkretnych planów, bo są one obarczone dużym ryzykiem niedojścia do skutku.

Widać obecnie możliwość inwestycji w sektorze rafineryjno- -petrochemicznym w Europie Środkowej bądź Południowej?

Są 2-3 projekty, które będziemy analizować w ciągu najbliższych kilku miesięcy.

Czy Orlen będzie kupować akcje Grupy Lotos w planowanej na czerwiec bądź wrzesień br. ofercie publicznej akcji tej firmy?

To będzie uzależnione od konstrukcji oferty. Jeżeli będziemy mogli kupić znaczący pakiet akcji, to jesteśmy zainteresowani. Jednak zakup kilku procent nie ma dla nas sensu. Wystąpilibyśmy bowiem jako inwestor finansowy, a takim nie chcemy być.

Rozmawiał Pan z przedstawicielami skarbu państwa na temat ewentualnego udziału Orlenu w prywatyzacji Lotosu?

Poinformowałem ich, że jesteśmy zainteresowani taką transakcją. Z tego co wiem, na dziś pomysł jest inny i raczej nie spodziewam się, że zostaniemy dopuszczeni do prywatyzacji Lotosu na naszych warunkach.

Czy w sprawie planów inwestycyjnych w sektor wydobycia ropy naftowej mają Państwo opracowane już konkretne plany?

Obecnie Orlen korzysta z tzw. renty rosyjskiej. Tzn. mamy nadwyżkę podażową ropy ze Wschodu nad popytem na nią. M.in. dlatego jest ona tańsza od ropy Brent. Jednak ta sytuacja prawdopodobnie utrzyma się nie dłużej niż kilka lat. Musimy zdawać sobie sprawę, że Rosjanie będą rozbudowywać możliwości transportowe dla swojego surowca tak, żeby zwiększyć jego eksport. Są bardzo zaawansowane plany budowy rurociągu na Zachód, a co jeszcze bardziej istotne - Rosjanie chcą wybudować rurociąg na Daleki Wschód i do Chin. W momencie kiedy te plany zostaną zrealizowane, spółki rosyjskie znajdą nowych odbiorców na ropę naftową. I wtedy surowiec ten może znacznie podrożeć. Musimy się już dzisiaj przygotować na taką ewentualność.

W jaki sposób?

Po pierwsze, będziemy rozmawiać o współpracy bezpośrednio z partnerami, którzy prowadzą działalność wydobywczą w Rosji. Drugą możliwością jest poszukiwanie możliwości wydobywczych na rynkach trzecich, ale w powiązaniu ze swapami na rynku rosyjskim. Czyli ropa wydobywana w innym miejscu świata byłaby zamieniana na ropę rosyjską i dopiero ta trafiałaby do Płocka.

Czyli Orlen jest skazany na ropę rosyjską?

Powiedziałbym, że jest beneficjentem. Orlen dysponuje technicznymi możliwościami przerobu nie tylko ropy pochodzącej zza wschodniej granicy, ale praktycznie z całego świata. W ten sposób zagwarantowane jest bezpieczeństwo energetyczne Koncernu, i pośrednio kraju. Jednak instalacje zostały tak skonstruowane jeszcze w czasach Petrochemii Płock, że mogą przetwarzać ropę też gorszą jakościową - a taka jest rosyjska ropa typu Ural czy Rebco - uzyskując wyższe marże.

Jako jedna z nielicznych rafinerii w Europie korzystamy z tej możliwości. Proszę zwrócić uwagę, dlaczego OMV buduje ropociąg z Bratysławy do Schwecht? Właśnie po to, aby uzyskać dostęp do rosyjskiej ropy.

Ostatnio powracają plany dostaw do Polski kazachskiej ropy naftowej, która miałaby do nas docierać rurociągiem Odessa - Brody, czy Orlen chciałby wziąć udział w dokończeniu budowy tego rurociągu z Ukrainy na teren Polski?

Jeżeli analizy ekonomiczne wykażą, że taka inwestycja ma sens, wtedy możemy się w nią zaangażować.

Kiedy zostaną podpisane umowy terminowe na dostawy ropy naftowej?

Prowadzimy rozmowy z kilkoma partnerami. Decyzja zapadanie prawdopodobnie do końca kwietnia br.

Do kiedy Orlen zdecyduje o przyszłości sieci stacji paliwowych w północnych Niemczech?

Do końca tego roku.

W zeszłym roku ówczesny zarząd Orlenu podpisał umowę na zakup 62,99% akcji czeskiego koncernu paliwowego Unipetrol. Do tej pory transakcja nie została sfinalizowana. Dlaczego?

Przykładamy do tej transakcji ogromną wagę. Główną przyczyną opóźnienia była praca nad wnioskiem do Komisji Europejskiej.

Przy tej transakcji wszyscy się uczymy. KE poznaje specyfikę funkcjonowania nowych krajów członkowskich. Uczyliśmy się też my, Unipetrol i nasi doradcy. Poza tym KE stopniowo zwiększała zakres wymaganych od nas informacji, a wiele danych na temat rynku czeskiego i polskiego nie ma jeszcze w Eurostacie.

Do kiedy zostanie sfinalizowane przejęcie Unipetrolu?

Do końca czerwca.

Czy Orlen jest przygotowany do działalności operacyjnej w Czechach?

W dużym stopniu. Przedłużający się czas przejęcia tej spółki wykorzystujemy do przygotowań integracji Unipetrolu z Orlenem. Więcej na ten temat będziemy mogli powiedzieć po zamknięciu transakcji.

Jak długo, Pańskim zdaniem, będzie trwało prosperity dla spółek naftowych?

Myślę, że jeszcze długo będziemy mieli do czynienia z drogą ropą naftową. To oczywiście będzie pozytywnie wpływać na marże rafineryjne, ale negatywnie na detaliczne.

Czyli nie ma co liczyć na tanią benzynę na stacjach?

Jeżeli chodzi o surowiec, z którego jest produkowana - to raczej nie. Jednak zasadniczym czynnikiem wpływającym na cenę paliw są różnego rodzaju opłaty. Przede wszystkim podatek akcyzowy. Każde państwo może przecież zmniejszać jego wysokość.

Co w czasie prawie pół roku, od kiedy jest Pan szefem Orlenu, zmieniło się w spółce?

Uruchomiliśmy szereg procesów, które będą w trakcie najbliższych miesięcy owocowały zmianą funkcjonowania firmy. Zakończyliśmy budowę nowej struktury funkcjonalnej na poziomie zarządu. Wprowadziliśmy do Orlenu zasady ładu korporacyjnego, transparentności działania i etyki. Kończymy przygotowania do wdrożenia zarządzania segmentowego w wersji ograniczonej. Przygotowany jest nowy system zarządzania i oceny kadr, który wejdzie w życie na początku III kwartału. Zaprezentowaliśmy plan rozwoju detalu na lata 2005-2009 i zakończyliśmy przygotowania do restrukturyzacji tego obszaru działalności Koncernu. Już na początku maja przedstawimy plan działań i cele w obszarze zarządzania kosztami i centralizacji zakupów. Wprowadziliśmy również nowe procedury w obszarze zakupów ropy. Dokonaliśmy wielu zmian kadrowych na szczeblu menedżerskim. Kompletnie zmieniamy sposób zarządzania Grupą Kapitałową. O Unipetrolu i strategii już mówiliśmy. Pamiętajmy, że ten zarząd nie pracuje razem nawet pół roku. Mam wrażenie, że inwestorów cieszą wyniki naszej pracy.

A to nie koniec zmian.

Dlaczego zarządzanie segmentowe ma być ograniczone?

Zarówno sam Orlen, jak i spółki z jego grupy, powinny być docelowo w pełni zarządzane segmentowo. Dzisiaj na to nie jesteśmy gotowi, dlatego, jak wspomniałem, wprowadzamy model ograniczony. W tym czasie musimy między innymi przygotować sprawnie działający system kontrolingu w grupie, który pozwoli oceniać efektywność funkcjonowania poszczególnych segmentów w przekroju całej Grupy. Zmieniliśmy natomiast sposób doboru kadr do rad nadzorczych. W każdej z nich znaleźli się przedstawiciele właściwego pionu biznesowego, pionu finansowego i nadzoru właścicielskiego. Przed wprowadzeniem zarządzania segmentowego muszą oni wykazywać większą aktywność w nadzorze nad zarządami spółek z grupy.

Na czym dokładnie ma polegać zarządzanie segmentowe?

Poszczególni szefowie pionów będą odpowiedzialni za swoje segmenty działalności w całej grupie kapitałowej, niezależnie od formy prawnej danego podmiotu. I tak np. wiceprezes ds. sprzedaży detalicznej będzie nadzorował sieć stacji w Polsce, Czechach i Niemczech. Osoba zajmująca się produkcją będzie odpowiedzialna za wszystkie rafinerie znajdujące się w grupie.

Kiedy ten system zarządzania zostanie wdrożony?

Najwcześniej w 2006 r. Wracając do podejmowanych działań, ogromny wysiłek wkładamy w zmianę kultury organizacyjnej firmy. W tym celu przyjęliśmy m.in. obowiązujące w Polsce zasady ładu korporacyjnego. Chcemy zwiększyć przejrzystość zarządzania i wyeliminować zjawiska, które, niestety, w spółce występowały.

O jakich nieprawidłowościach Pan mówi?

Chodzi mi m.in. o uzależnienie spółki od polityki i polityków.

Jak Pan ocenia obecną kulturę organizacyjną spółki?

W mojej ocenie w Orlenie funkcjonują tak naprawdę trzy kultury organizacyjne. Pierwsza to ta, która pochodzi z Petrochemii Płockiej. Reprezentuje ona ludzi, którzy są związani z koncernem od wielu lat. Często pracują w spółce z całym rodzinami. Są pasjonatami firmy. Jestem pod ogromnym wrażeniem ich postaw. Ponadto, w dalszym ciągu mamy strukturę starego CPN, która wymaga zmiany. W ciągu pięciu lat, jakie minęły od fuzji tych dwóch firm, ich kultury organizacyjne nie wymieszały się. Mamy też do czynienia z trzecią kulturą organizacyjną. Jest to kultura centrali Koncernu. Była ona kształtowana przez różne czynniki. M.in. zmieniające się często zarządy i wpływ polityki. Kształtują ją ludzie, dla których Petrochemia Płock i CPN to tylko hasła.

Chciałbym dodać, że zmiana kultury organizacyjnej spółki to wieloletni proces. Dla przykładu weźmy zarządzanie kadrami. Naszą intencją jest, żeby począwszy od członków zarządu, poprzez dyrektorów i szefów działów - wszystkich musi obowiązywać taki sam system premiowania. System ocen powinien być maksymalnie zobiektyzowany, a cała kadra menedżerska powinna realizować takie same cele, które wcześniej zarząd przedstawi do akceptacji radzie nadzorczej.

Czy obowiązujący system premiowania w Orlenie nie jest dobry?

System premiowy nie powinien być systemem uznaniowym. Teraz funkcjonuje on u nas na zasadzie dodatkowej pensji, a nie motywacji do osiągnięcia konkretnych celów.

Jak wysokie powinny być premie?

Bonus powinien być powiązany z funkcją i odpowiedzialnością, a nie z konkretną osobą. Zamierzamy sparametryzować każde stanowisko w firmie i przyłożyć do niego określoną "wagę". W zależności od zakresu odpowiedzialności i przypisywanego znaczenia dla funkcjonowania Koncernu będzie zależeć wysokość premii.

Jak konkretnie będzie wyglądać nowy system?

Wprowadzimy metodę kaskadową. Cele przyjęte przez radę nadzorczą dla zarządu będą rozpisane na poszczególne działy firmy. Ich szefowie będą mieć określone cele. Potem będą oni rozliczać z tych celów swoich podwładnych. Tworzymy swego rodzaju piramidę, w której wszyscy pracują na tych samych zasadach i odpowiadają za ściśle określone tzw. business units. Powinien też funkcjonować czynnik solidarnościowy - wspólny cel - którego osiągnięcie gwarantuje wypłatę całego bonusu.

Co jeszcze będzie zmienione w kulturze organizacyjnej Orlenu?

Jedna z najważniejszych zmian dotknie właśnie systemu zarządzania kadrami, który z punktu widzenia zarządzania grupą odgrywa podstawową rolę. Chciałbym dodać, że oprócz tego, co mówiłem na ten temat wcześniej, będziemy jeszcze dążyć do m.in. sprecyzowania ścieżek kariery, rekrutacji i oceny kadry w skali całej grupy.

Kolejnym, bardzo istotnym elementem w zmianie kultury organizacyjnej jest odbiurokratyzowanie spółki. Firma jest dosyć scentralizowana. Jednak coś co było dobre w firmie, która funkcjonowała w skali kraju, przestaje zdawać egzamin w koncernie regionalnym, jakim stał się Orlen. Musimy na nowo ustalić procedury podejmowania decyzji. Zarząd będzie odciążony od podejmowania decyzji o charakterze bieżącym.

Pracownicy Orlenu na szczeblach nawet dyrektorskich nie chcą podpisywać się pod wieloma dokumentami. Wolą przedłożyć ważniejsze umowy na posiedzenie zarządu, czy bezpośrednio prezesowi. Dlaczego?

Być może właśnie ze względu na obowiązujący system uznaniowości w premiowaniu i ścieżkach kariery, często zależny od "widzimisie" szefa, pracownicy nie chcą podejmować ryzyka. Obserwuję takie zachowania. Zwłaszcza jeżeli w grę wchodzą kontrakty na duże sumy, wtedy pracownicy średniego szczebla wolą się zabezpieczyć pięcioma podpisami. A najlepiej, żeby tylko zarząd się podpisał. Ludzie muszą się jednak przyzwyczaić, że nie grozi im kara za uzasadnione podjęcie ryzyka.

A co ze strukturą Orlenu w terenie?

Jest to ogromnie ważna część firmy. I właśnie tu czeka nas największy wysiłek związany z przebudową kultury organizacyjnej. Przyglądamy się, w jaki sposób funkcjonuje Orlen w terenie. Bez zmian w tym segmencie nie będziemy mieli szans na odbudowę pozycji Koncernu na rynku detalicznej sprzedaży paliw.

Zmiany w strukturze organizacyjnej, zwłaszcza w terenie, będą wymagać zgody związków zawodowych. A te w Orlenie są po pierwsze liczne, a po drugie bardzo aktywne. Nie spodziewa się Pan oporu związków przeciw planowanym zmianom?

Mamy 22 organizacje związkowe. Przyznam, że przed przyjściem do Koncernu ostrzegano mnie przed silnymi związkami zawodowymi. Jest to jednak obszar, który mnie pozytywnie zaskoczył. Po pierwsze, staram się poświęcić dużo czasu związkom. Spotkałem się indywidualnie ze wszystkimi organizacjami związkowymi. Uczestniczyłem też w negocjacjach dotyczących podwyżek wynagrodzeń na 2005 r. Obserwuję u przedstawicieli związków zawodowych zainteresowanie rozwojem Koncernu. Mam ogromne wsparcie w związkach przy tzw. "czyszczeniu" spółki. Pracownicy widzieli wiele nieprawidłowości w spółce i wspierają mnie przy ich likwidacji.

Dziękuję za rozmowę.