Comarch może podnieść prognozy finansowe

Rozmowa z Januszem Filipiakiem, prezesem i (ra zem z żoną) głównym udziałowcem Comarchu

Kiedy Comarch podniesie prognozę finansową na 2006 rok? Po bardzo dobrych wynikach I półrocza plan na cały rok - 530 mln zł przychodów i 35 mln zł zysku - wydaje się mało ambitny.

Gdyby oceniać Comarch tylko poprzez wielkość portfela zamówień (ma wartość ponad 380 mln zł - przyp. red.) to prognozę moglibyśmy podnieść już w tej chwili. Nie można jednak zapominać, że kontrakty trzeba jeszcze zrealizować. Klient musi odebrać system informatyczny i za niego zapłacić. Zbyt wiele czynników ryzyka, na które nie mamy wpływu, sprawia, że dziś nie chcemy zmieniać planów finansowych. Ale z drugiej strony mogę zapewnić, że prognozę zrealizujemy. Staramy się być przewidywalną firmą i nie zaskakiwać inwestorów.

Wiosną Comarch zaprezentował strategię kilkuletniego, powolnego zwiększania rentowności operacyjnej do 8-9 proc. Tymczasem spółka zaczęła wypracowywać takie marże już w I półroczu, czym kompletnie zaskoczyła rynek i analityków. Czy teraz zmieni cele, czy też skupi się na utrzymaniu rentowności na wyśrubowanym, jak na branżę IT, poziomie?

Nasz sukces zawdzięczamy kilku czynnikom. Wreszcie ruszył rynek licencji na oprogramowanie. To oznacza, że spijamy śmietankę z wcześniej poniesionych wydatków na wyprodukowanie aplikacji. Druga sprawa to większa rozpoznawalność naszej marki na Zachodzie. Nie musimy już tam pompować pieniędzy. Możemy działać spokojniej. Wybierać kontrakty. Kładziemy duży nacisk na pracę wewnątrz firmy. Wolę, inaczej niż moi koledzy z branży, skupiać się na prowadzeniu biznesu, a nie występowaniu w mediach. Nie chcę odgrywać roli wizjonera politycznego czy guru ekonomicznego.

Kolejna sprawa: precyzyjne analizowanie ryzyka. Realizujemy w tej chwili około 400 kontraktów. Musimy mieć odpowiednie narzędzia informatyczne, odpowiednie służby i ludzi, którzy to wszystko ogarną. Jesteśmy dużą korporacją, która wymaga stałego nadzoru.

Wróćmy do pytania. Czy Comarch ma jeszcze jakieś rezerwy i może zwiększać rentowność?

Musimy jeszcze nad tym popracować. Prosty przykład: mamy w tej chwili w firmie cztery czy pięć różnego rodzaju systemów do zarządzania przepływem dokumentów. Podobnie ma się rzecz z systemami windykacyjnymi. Są tworzone w różnych ośrodkach na ich własne potrzeby i wykorzystywane w aplikacjach do zarządzania firmą czy systemach bankowych. Trzeba się zastanowić, czy ich nie zunifikować.

Kolejny przykład. Jako producent oprogramowania powinniśmy przyjrzeć się, jak często wypuszczamy kolejne wersje systemów i w jaki sposób finansujemy produkcję.

Czy należy to traktować jako zapowiedź, że w kolejnych kwartałach Comarch może jeszcze zwiększyć marże?

To nie jest takie proste. Proszę zwrócić uwagę na stałą presję na wzrost płac. Dlatego z jednej strony sprzyjać nam będzie ogólna koniunktura gospodarcza i coraz lepiej rozpoznawalna marka za granicą, ale z drugiej musimy być przygotowani na wzrost kosztów.

Dobry wynik za 2005 r. i zapowiadane dobre rezultaty za 2006 r. uzasadniają pytanie o dywidendę.

Dywidendy nie będziemy płacić. Potrzebujemy pieniędzy na kapitał obrotowy. Zwiększamy zatrudnienie i liczbę realizowanych kontraktów. To wymaga sporych zasobów wolnej gotówki.

Kapitał obrotowy można zwiększać na trzy sposoby. Z emisji akcji czy obligacji, zaciągając kredyt bankowy lub dzięki wypracowanym zyskom.

Rozumiem, że dwa pierwsze warianty Comarch zdecydowanie odrzuca?

Tak. Mamy już za sobą mało udaną przygodę z papierami dłużnymi, a kredyty zaciągamy jedynie na budowę nowych obiektów produkcyjnych.

Kiedy Comarch zacznie dzielić się zyskami z udziałowcami?

Nie sądzę, żeby nasi akcjonariusze oczekiwali dywidendy, bo doskonale zarabiają dzięki zwyżce kursu. Przypomnę, że w ciągu roku wartość rynkowa Comarchu zwiększyła się 2,5-krotnie.

Myślę, że polityka agresywnego wzrostu, finansowana z zysków, jest w pełni akceptowana przez udziałowców. Jeśli któryś z nich oczekuje, że będziemy zaciągali kredyty obrotowe tyakcjonariusz nie zgodzę się na to.

Kurs Comarchu oscyluje już wokół 150 zł. Może czas pomyśleć o podziale akcji, żeby zwiększyć ich płynność?

Nie sądzę, żeby płynność naszych papierów była niska, mimo że spora część akcji jest w rękach moich i żony oraz inwestorów finansowych na czele z BZ WBK. Jeśli uznamy, że split jest potrzebny, przeprowadzimy taką operację. Przypomnę, że w

Czy rynek może oczekiwać jakichś ruchów, jeśli chodzi o pakiet pozostający w rękach Pana i Pana żony? Myślicie o zmniejszeniu zaangażowania?

Nie planujemy większych zmian.

A mniejszych?

Żona bardzo namawia mnie do większej dywersyfikacji aktywów. Dlatego nie wykluczam pojedynczych transakcji i sprzedaży kilku tysięcy akcji, żeby sfinansować inne przedsięwzięcia, np. na rynku nieruchomości.

To nie będą pierwsze Państwa operacje tego rodzaju. Rozumiem, że podobnie jak we wcześniejszych przypadkach, papiery zmienią właściciela w umówionych transakcjach bez "wrzucania" ich na rynek.

Oczywiście.

I zapewne, podobnie jak w poprzednich latach, "lukę" uzupełni Pan tanimi akcjami z programu motywacyjnego?

Tak. Z zadowoleniem przyjmuję jednak fakt, że o ile wcześniej inwestorzy finansowi bardzo krytycznie mówili o przydzielaniu akcji po 1 zł kilku osobom ze ścisłego managementu Comarchu, to obecnie przyjmują to ze zrozumieniem.

Branża IT intensywnie konsoliduje się, a Comarch konsekwentnie stoi z boku i nie bierze w tym udziału. Może czas na zmianę założeń?

Strategia Comarchu od lat opiera się na wzroście organicznym i nie zamierzamy tego korygować. W 2005 r. zatrudniliśmy 300 nowych pracowników i zwiększyliśmy obroty o 100 mln zł. Gdybyśmy chcieli kupić firmę tej wielkości, musielibyśmy wydać kilkadziesiąt milionów złotych. Wnioski są oczywiste.

Przyznaję jednak, że temat przejęć co jakiś czas wraca na posiedzeniach zarządu. Nie widzimy jednak żadnej spółki w Polsce, która mogłaby wnieść coś wartościowego do Comarchu. Mamy szerokie portfolio produktów i klientów. Dlatego, ani ze względu na rynek, ani na technologie, nie potrzebujemy akwizycji.

A może poza Polską są jakieś ciekawe firmy, które przydałyby się Comarchowi?

Przyznaję, że rozważamy zakupy zagranicznych spółek, które przyspieszyłyby nasz rozwój poza krajem.

To są luźne wizje czy też Comarch rozpoczął już jakieś działania?

Dostajemy oferty od zachodnich firm doradczych z propozycjami kupna różnego rodzaju przedsiębiorstw. Badaliśmy już nawet jedną spółkę z Londynu. Jesteśmy jednak bardzo ostrożni. Każde przejęcie to złożony proces, który rodzi wiele problemów. Absolutnie nie czujemy presji, żeby szybko finalizować tego typu operacje.

Comarch szuka poza Polską spółek, producentów oprogramowania czy raczej chodzi o dostęp do klientów?

Zdecydowanie druga odpowiedź.

Macie za granicą kilka spółek. Przez ostatnie lata wpompowaliście w ich rozwój miliony złotych. Czy plany zagranicznych przejęć oznaczają, że samodzielne budowanie pozycji poza Polską było nietrafioną decyzją?

Wprost przeciwnie. Przywiązujemy dużą wagę do umacniania naszej pozycji za granicą. Wciągnąłem w ten proces swoje dzieci. Moja córka, która oprócz SGH skończyła kilka zachodnich uczelni, została szefem niemieckiego Comarch Software AG. Rezyduje w Brukseli i ma misję budowy naszej pozycji w Europie Zachodniej. Syn, który ukończył uczelnie amerykańskie, ma do realizacji podobne zadanie w Stanach Zjednoczonych. Pierwszym ruchem jest przeprowadzka naszej spółki zależnej z Miami do Chicago.

Oboje dostali bardzo duże uprawnienia i swobodę w samodzielnym podejmowaniu decyzji, które wcześniej zapadały w Krakowie. Będą zatrudniać nowych pracowników i mieć nad nimi bezpośredni nadzór. To powinno przełożyć się na wysoki wzrost wolumenu sprzedaży.

A co ze wschodnim kierunkiem ekspansji?

Przygotowujemy strategię. Mamy jednak w zarządzie rozbieżne stanowiska na ten temat. Na pewno nie chcemy wchodzić do Rosjiprzeszłości już dwa razy dzieliliśmy akcje.

Trzeba sobie jednak powiedzieć jasno: to bardzo trudne rynki. Wymagają olbrzymich inwestycji i często wieloletnich starań, żeby zdobyć duży kontrakt. Podpisanie umowy to jednak dopiero połowa sukcesu. System trzeba jeszcze wdrożyć. Tymczasem prace ciągną się miesiącami, bo zleceniodawcy często są kompletnie nieprzygotowani do przyjęcia pewnych standardów. To wszystko sprawia, że kontrakty stają się mało opłacalne. Nie jestem więc przekonany, czy wchodzenie do Rosji albo na Ukrainź jest najlepszym pomysłem. Bardziej skłaniam się do stwierdzenia, że lepiej wyrobić sobie markę na Zachodzie i dopiero później na tej bazie podbijać Wschód.

Kolejne polskie spółki deklarują, że wchodzą na rynki bałkańskie. Może i Comarch powinien o tym pomyśleć?

Nie musimy wchodzić na Bałkany, bo jesteśmy tam obecni już od kilku lat. Mamy dwóch klientów telekomunikacyjnych w Bułgarii. Realizowaliśmy też kontrakt rządowy. Interesująco wyglądają kraje dawnej Jugosławii. Mamy kontrahentów z Czarnogóry, Serbii i Macedonii. Wprowadzaliśmy też duży system w Albanii.

Skoro Comarch radzi sobie coraz lepiej w Europie, może nie warto walczyć o tak egzotyczne rynki jak Ameryka Łacińska i z nich się wycofać?

Nasz panamski oddział zatrudniający ok. 30 osób, w dużej części miejscowych, tylko w tym roku podpisał kontrakty za ponad 15 mln zł. Jesteśmy jednym z wiodących dostawców systemów telekomunikacyjnych w tym regionie Ameryki, a na liście klientów znajduje się spora część lokalnych operatorów. Nie widzę powodów, żeby nie zarabiać pieniędzy w tej części świata.

Od kilku już lat sprzedaż poza Polską zapewnia Comarchowi około 20 proc. rocznych przychodów. Czy ten wskaźnik zmieni się w kolejnych latach?

Dla nas nie jest ważne, czy sprzedaż odbywa się w kraju czy za granicą. Liczy się klient, kontrakt i przede wszystkim to, ile zarobimy. Nie wiem, jaki będzie wskaźnik sprzedaży eksportowej w tym roku i w przyszłych latach.

Ilu cudzoziemców pracuje w Comarchu?

Przyznam, że nie znam dokładnej liczby. Ale myślę, że jest to kilkadziesiąt, może nawet sto osób.

A ile osób zatrudnia obecnie Comarch? Na początku roku było ich 1800 i deklarował Pan, podobnie zresztą jak w poprzednich latach, że chce zmniejszyć tempo rekrutacji.

Przyznaję, że mamy z tym kłopot. W kwietniu mówiłem, że przyjmiemy 300-400 osób. Tymczasem już po siedmiu miesiącach mamy 2100 pracowników i zatrudniamy kolejnych. Mamy 200 studentów na stażach. Jesienią połowa z nich zostanie przyjęta do pracy. Mimo to jest nadal bardzo duże parcie na zatrudnianie nowych osób. Spróbujemy, w skali całego roku, zmieścić się w liczbie 400 nowo zatrudnionych, ale nie wykluczam, że przekroczymy plan o kilkadziesiąt osób.

Jaką strategię dla Interii ma Comarch? Wiosną sprzedał niewielki pakiet, ale wciąż pozostaje inwestorem strategicznym.

Rynek telekomunikacyjny, portale, usługi dodane, operatorzy komórkowi, telefonia IP - to wszystko miesza się ze sobą. Dlatego uważamy, że powinniśmy nawet zacieśnić związki z Interią, żeby lepiej sprostać wyzwaniom rynkowym. Sporo rzeczy moglibyśmy zrobić razem, żeby wyprzedzić konkurencję.

Czyli Interia ma swoje miejsce w grupie Comarchu?

Oczywiście. Interia może stać się platformą do handlu tekstami, reklamą, filmami, teledyskami, grami komputerowymi. My, jako Comarch, zajmowalibyśmy się dostarczaniem systemów, które obsługiwałyby i rozliczały transakcje. Pracujemy obecnie nad podobnym rozwiązaniem dla Polkomtela. Pozwoli ono rozliczać setki dostawców i odbiorców różnej wielkości. Dla aplikacji IT to potężne wyzwanie. W niedługim czasie podobny system zacznie wdrażać Interia. W przyszłości chcemy wspólnie tworzyć nowe usługi - my będziemy odpowiadać za stronę technologiczną, a Interia za skuteczne wykorzystywanie aplikacji. Nieskromnie powiem, że jeśli chodzi o systemy tego typu, mamy szanse stać się światowym liderem.

Rozumiem zatem, że Comarch niNasz pakiet jest obecnie wart ok. 100 mln zł. Nie potrafię wskazać, co moglibyśmy zrobić z taką górą gotówki.

Może warto zastanowić się wówczas nad dywidendą?

(Śmiech). Nie, na pewno nie. Moja niechęć do płacenia dywidendy jest znana i nie zamierzam zmieniać stanowiska w tej sprawie.

Dziękuję za rozmowę.

CV

Janusz Filipiak

Ma 54 lata. Jest absolwentem AGH. Do Krakowa

przeniósł się z rodzinnej Bydgoszczy. Ukończył elektrotechnikę w 1976 r. Naukowo związał się z uczelnią. W 1979 r. obronił doktorat, a w 1984 r. uzyskał habilitację. Lata 80. spędził głównie za granicą. Po habilitacji pracował rok w laboratoriach France Telecom w Paryżu. Spędził kilka lat w USA i Australii. Do Polski wrócił w 1989 r. i ponownie zatrudnił się na AGH.

W 1994 r., razem z żoną i kilkoma współpracownikami, założył Comarch. Początkowo firma mieściła się w 16-metrowym pokoju w budynku krakowskiej uczelni.

Comarch w marcu 1999 r. zadebiutował na giełdzie. Dzisiaj kapitalizacja spółki przekracza 1,1 mld zł.