Kompetencje grupy Asseco dublują się z tym, co robi ABG Spin czy Comp

Temat fuzji Asseco i Prokomu pojawił się na forum publicznym w bardzo szczególnym momencie. Nie brak opinii, że chodziło o odciągnięcie uwagi akcjonariuszy od tego, co się dzieje wokół prezesa Krauzego oraz o zapewnienie mu komfortowych warunków wyjścia z Prokomu...

Już trzy lata temu, gdy Softbank kupił pakiet naszych akcji w ofercie publicznej, rozmawialiśmy z panem Ryszardem Krauzem, że w przyszłości warto byłoby połączyć siły, żeby stworzyć silną firmę, która będzie w stanie skutecznie konkurować z zachodnimi koncernami nie tylko w Polsce, ale i w Europie. Nie zajmowaliśmy się jednak szczegółami. Nie przygotowaliśmy również żadnego harmonogramu. Temat wrócił przy okazji łączenia Asseco Poland z Softbankiem. Stwierdziliśmy, że za jakiś czas warto byłoby przeprowadzić fuzję Asseco i Prokomu. Naturalną rzeczą było, że na czele takiej firmy stanie prezes Krauze. Liczyłem jednak, że uda się przeforsować nazwę Asseco zamiast Prokom. To byłby jedyny zapalny punkt operacji. Co do innych rzeczy byliśmy wyjątkowo zgodni.

Dlaczego zdecydował się Pan wykonać woltę i zmienić bieg spraw, składając ofertę wykupienia prezesa Krauzego? Proszę szczerze powiedzieć, czy to była inicjatywa Asseco, czy też prezes Krauze zasugerował taki ruch?

To, co się dzieje wokół osoby pana Krauzego, to bardzo przykra sytuacja dla całego środowiska przedsiębiorców. Nie rozumiemy tego. Nikt nie chce słuchać naszych argumentów.

Zapewniam jednak, że oferta odkupienia papierów Prokomu od prezesa Krauzego była naszą własną inicjatywą. Wynikała z troski o akcjonariuszy Asseco Poland. Miałem telefony od moich partnerów ze Słowacji z pytaniami, co się dzieje. Byliśmy blisko zdobycia dużego zlecenia od globalnej korporacji. Artykuł o prezesie Krauzem w "Sueddeutsche Zeitung" mocno "schłodził" rozmowy.

Straciliście to zlecenie?

Na szczęście nie. Mamy wstępną umowę i dalej pracujemy nad jej finalizacją, ale nie mogę jeszcze podać żadnych szczegółów.

Czy zamieszanie wokół prezesa Krauzego przełożyło się na straty finansowe dla Waszej firmy?

Jeśli nie zajęlibyśmy się tym tematem, pewnie tak by się to skończyło. Czułem, że jeśli będę dalej bierny, może na tym ucierpieć Asseco Poland. Złożenie oferty to był bardzo niebezpieczny ruch z mojej strony, bo nie konsultowałem go z partnerami z Prokomu. Spodziewałem się różnych reakcji, które mogłyby być dla mnie kosztowane. Proszę nie zapominać, że pan Krauze mógł sprzedać Asseco Poland. Mógł również pozbyć się swoich udziałów w Prokomie. W obu wariantach nowy akcjonariusz mógłby mieć zupełnie inną koncepcję rozwoju naszej firmy.

Gdyby nie ruch Asseco Poland, jak wyglądałby dalszy scenariusz łączenia spółki z Prokomem?

Jeszcze miesiąc temu planowaliśmy, że spotkamy się z prezesem Krauze pod koniec września i przygotujemy szczegóły. Prace zajęłyby około sześciu miesięcy, a wiosną 2008 roku fuzja doszłaby do skutku.

Czy inwestorzy finansowi Asseco Poland zaakceptowali już, że płacicie Krauzemu 580 mln zł za akcje Prokomu? Czy ten temat został zamknięty?

Rozmawialiśmy z największymi udziałowcami. Mam nadzieję, że przekonaliśmy ich, że warto zapłacić takie pieniądze. Liczę, że mniejsi inwestorzy też pogodzili się z takimi warunkami i nikt nie będzie próbował zablokować transakcji.

A co z parytetem wymiany akcji przy łączeniu Asseco Poland i Prokomu. Pojawiły się głosy, że jest on krzywdzący dla udziałowców drugiej z firm, którzy za każdy papier dostaną po 1,82 akcji Asseco. Czy parytet się zmieni?

Chcemy spotkać się z udziałowcami Prokomu, bo zdajemy sobie sprawę, mamy nawet takie sygnały, że parytet im nie odpowiada. Trochę nie rozumiem takiego stanowiska. Wejście Asseco do Prokomu to olbrzymia szansa dla tej firmy. Wierzę, że się dogadamy.

Macie mało czasu na tego typu rozmowy. Wasza oferta dotycząca wykupienia prezesa Krauzego traci ważność z końcem września.Liczę, że wyrobimy się w tym terminie. Proszę nie zapominać, że jeszcze musimy przygotować finansowanie transakcji. Jeśli ostateczną umowę podpiszemy dzień czy dwa później, nie będzie to wielki problem.

Rozumiem, że dopuszcza Pan możliwość zmiany parytetu. Na jakie ustępstwa jesteście w stanie się zgodzić? Czy zamiast 1,82 mogą to być dwie akcje Asseco za każdy papier Prokomu?

Pole do zmiany parytetu jest, ale bardzo ograniczone.

Czy pieniądze pożyczą Wam polskie czy zagraniczne banki?

Będą to raczej zagraniczne instytucje. Za zorganizowanie kredytu odpowiada CA IB.

Czy zaciągniecie pożyczkę tylko na transakcję z prezesem Krauzem czy też od razu na sfinansowanie całego programu inwestycyjnego, który wyceniacie na miliard złotych?

Na razie potrzebujemy pieniędzy tylko na zakup Prokomu. Dopiero później zajmiemy się sprawą kredytu na kolejne planowane przejęcia poza Polską. Mamy kilka pomysłów, jak sfinansować tego typu transakcje, optymalnie balansując pomiędzy zwiększaniem zadłużenia a rozwadnianiem kapitału.

Prokom, dzięki odpowiednim zapisom w statucie Asseco, ma zagwarantowaną większość w radzie nadzorczej, dopóki kontroluje 25 proc. Waszych akcji. Jednym z warunków finalizacji transakcji z prezesem Krauzem jest zniesienie tego stosunku dominacji. Jak to zostanie przeprowadzone?

Prokom będzie musiał szybko zejść z obecnych 25,5 proc. kapitału poniżej 25 proc.

Kto kupi ten niewielki pakiet Waszych akcji?

Nie wiem. To sprawa Prokomu.

Jakich efektów synergii oczekuje Pan po połączeniu Asseco z Prokomem. Na spotkaniu z analitykami kilka dni temu szacował Pan, że dzięki fuzji pojawi się 50-80 mln zł rocznych oszczędności. Na jakiej podstawie oparte są te wyliczenia?

Na razie są to tylko przymiarki. Proszę o dwa miesiące czasu. Wtedy będę mógł podać konkretne liczby.

A skąd się wzięła taka kwota?

Otrzymaliśmy ją, biorąc pod uwagę oszczędności, które udało nam się uzyskać, łącząc Asseco Poland z Softbankiem.

Gdzie tkwią rezerwy?

Rezerwy tkwią w wielu obszarach. Przykładem może być tzw. back office. W przypadku fuzji z Softbankiem przesunęliśmy np. całe zaplecze administracyjne do Rzeszowa. Przy łączeniu z Prokomem zapewne skopiujemy ten model, bo się po prostu sprawdził.

A co ze sponsorowaniem sportu? Prokom łożył niemałe pieniądze na koszykówkę czy... Polish Prokom Open.

Myślę, że dalej będziemy współpracować z drużyną koszykarzy, która odnosi duże sukcesy nie tylko w Polsce, ale i w Europie, występując w Eurolidze. Nad pozostałymi pozycjami musimy się głęboko zastanowić. Obawiam się jednak, że nie będzie nas stać na wspieranie z takim rozmachem sportu, jak to czynił Prokom. Budżet marketingowy zostanie znacząco ograniczony.

Przejdźmy do innych spraw niż fuzja z Prokomem. Czy brak sukcesów w ekspansji na Wschodzie to porażka Asseco Poland?

To prawda, że liczyliśmy, że szybko zbudujemy w Rosji silny filar naszej grupy. Nie udało nam się tego dokonać. Napięte stosunki polityczne między naszymi krajami niestety przekładają się na kontakty biznesowe.

Zaistniejemy na Wschodzie w inny sposób. Niedawno kupiliśmy spółkę na Litwie. To pierwszy ruch w kierunku budowania Asseco CIS, które będzie federacją firm IT z krajów byłego ZSRR. Zaczynamy skromniej, niż wcześniej planowaliśmy, ale wierzę, że za parę lat będziemy ważnym graczem na każdym ze wschodnich rynków.

Ciężar ekspansji przesunęliście na Europę Zachodnią i Południową. Nie ryzykujecie zbyt wiele, wchodząc na dużo dojrzalsze rynki niż polski?

Budowa kolejnych zagranicznych filarów Asseco idzie nam dużo lepiej, niż oczekiwaliśmy. Nasza oferta spotyka się z dużym zainteresowaniem. Informatyczne firmy z krajów zachodnich doskonale zdają sobie sprawę, że konkurując samodzielnie z takimi gigantami, jak IBM, SAP czy Oracle, skazane są na porażkę. Przyłączając się do naszej federacji, mają szanse na rozwój. Będąc częścią grupy, która po przejęciu Prokomu będzie mogła pochwalić się referencjami przy budowie tak ogromnych systemów informatycznych jak ZUS-owski, będą mogły startować po dużo większe kontrakty niż dotychczas.

W grupie Asseco jest już Asseco Slovakia, Asseco Czech Republic, Romania, Adria, a od niedawna również Asseco Germany. Jak wygląda harmonogram otwierania kolejnych spółek poza Polską?

Robimy wszystko, żeby w tym roku powstało Asseco Austria. Wierzymy mocno, że rozmowy z pierwszą z firm z tego kraju, na której nam bardzo zależy, zostaną wkrótce sfinalizowane. To podmiot, który wniesie bardzo duży wkład w ofertę całej grupy Asseco dla sektora bankowego. Aplikacja produkowana przez to przedsiębiorstwo działa z powodzeniem w wielu zachodnich bankach i ma doskonałe referencje.

Na rynku niemieckim, po zakupie firmy AP-AG Group, mamy na oku kolejną spółkę. Chcielibyśmy ją przejąć jeszcze w tym roku. Budowa Asseco Germany powinna zakończyć się w I kwartale 2008 roku.

Dlaczego docelowo każda z zagranicznych firm ma być wprowadzana na warszawską giełdę? Jaki interes ma w tym Asseco Poland, skoro nie zamierza sprzedawać akcji tych podmiotów w ofertach publicznych?

Bycie spółką publiczną wzmacnia w menedżmencie poczucie odpowiedzialności. W ten sposób nie tylko Asseco Poland będzie kontrolowało te podmioty, ale również inwestorzy giełdowi. Rynek jest najlepszym nadzorcą i bezwzględnie rozlicza z każdego potknięcia. Nie można również pomijać faktu, że w przypadku każdej firmy, którą wprowadzimy na GPW, kadra zarządzająca będzie posiadała akcje. Dzięki temu będzie im zależeć, żeby wyniki były coraz lepsze, a wycena giełdowa rosła.

Jak wygląda harmonogram wprowadzania spółek zależnych na giełdę?

W Komisji jest prospekt Asseco Business Solutions. Liczymy, że wkrótce dokument zostanie zatwierdzony. Kończymy prace nad prospektem Asseco Czech Republic. Staramy się, aby w najbliższym czasie trafił do CZNB (Ceská národní banka - czeski bank centralny, który ma kompetencje polskiej Komisji Nadzoru Finansowego - przyp. red). Debiut planowany jest jeszcze na ten rok.

Dlaczego Asseco Business Solutions tak spieszy się z debiutem?

Jesteśmy w trakcie prowadzenia negocjacji z kilkoma podmiotami. Kończymy rozmowy z bardzo ciekawą spółką. Pieniądze z emisji mogłyby posłużyć m.in. do sfinalizowania tego przejęcia.

A plany debiutów na 2008 rok?

W I półroczu na GPW trafią Asseco Romania i Adria. Pod koniec roku dołączą do nich Asseco Germany i Austria.

A co się dzieje z zapowiadaną ofertą publiczną Asseco Systems?

Zastanawiamy się, czy nie opóźnić nieco debiutu tej firmy, który planowaliśmy na początek 2008 roku. Jeśli połączymy się z Prokomem, to w naszych strukturach pojawią się bardzo duże zespoły ludzkie, specjalizujące się w usługach wdrożeniowych i integracyjnych. W naszej grupie tego typu aktywa trafiły do Asseco Systems. Musimy rozważyć, co będzie lepsze. Czy zaczekać z transferem aktywów integracyjnych z Prokomu do Asseco Systems na moment po debiucie tej firmy, czy zrobić to wcześniej.

Jest jeszcze druga kwestia, która ma wpływ na datę debiutu Asseco Systems. Podobnie jak w przypadku ABS rozmawiamy z podmiotem, który mógłby nas wzmocnić. Jeszcze nie wiem, czy Asseco Systems kupi go przed ofertą czy nieco później.

Jaki los czeka ABG Spin i Comp, gdy Prokom połączy się z Asseco Poland? Prokom, mimo że nie miał większości akcji w tych podmiotach, w pełni je kontrolował dzięki korzystnym dla siebie zapisom w statutach. Czy będziecie chcieli utrzymać ten stan?

Na razie nie zamierzamy niczego zmieniać. Muszę jednak spotkać się z prezesem Brzeskim (szef AGB Spinu - przyp. red.) i panem Jackiem Papajem (prezes Compu - przyp. red.) i przedyskutować, czy ich strategia rozwoju firm pasuje do naszej. Musimy przeanalizować kilka wariantów.

Wspomniane spółki mogą stać się centrami kompetencyjnymi dla całej grupy. Nie byłoby to łatwe, bo kompetencje, które już mamy w grupie Asseco, dublują się w dużej mierze z tym, co robi ABG Spin czy Comp. To oznaczałoby konieczność głębokiej reorganizacji obu podmiotów.

Alternatywą jest zatem wycofanie się Asseco Poland z inwestycji. Oczywiście nie zrobimy tego bez porozumienia z pozostałymi akcjonariuszami i inwestorami finansowymi. Innym pomysłem może być połączenie ABG Spinu i Compu i dopiero późniejsza sprzedaż naszych udziałów.

Co jest bardziej prawdopodobne i kiedy zapadną decyzje?

Wolałbym nie wypowiadać się dzisiaj na temat, który z pomysłów jest najbardziej realny. Sprawą zajmiemy się po zamknięciu fuzji z Prokomem, czyli wiosną przyszłego roku.

Jak Pan, na bazie wyników po ośmiu miesiącach, może odnieść się do oczekiwań rynku, że w 2007 roku Asseco Poland będzie miało około 1,3 mld zł przychodów i zarobi około 130 mln zł?

Jestem bardzo zadowolony z korzyści, które udało nam się osiągnąć po połączeniu z Softbankiem i tego, co się dzieje w grupie od strony operacyjnej. Myślę, że do końca roku nie powinniśmy mieć kłopotów z utrzymaniem świetnej dynamiki rozwoju z I półrocza. Analitycy, którzy przygotowali dla nas konsensus - wydawało się bardzo ambitny - na koniec roku powinni być bardzo mile zaskoczeni.

Czy to przesądza, że Asseco Poland wypłaci dywidendę z wyniku za 2007 rok?

Uważam, że spółka powinna się dzielić pieniędzmi z udziałowcami i taką politykę Asseco prowadziło w przeszłości. Proszę jednak pamiętać, że nasza firma w tym roku zaciągnie wielosetmilionowe kredyty na inwestycje, w tym zakup Prokomu. Chcemy szybko spłacić zobowiązania, więc nasze potrzeby gotówkowe będą spore. Musimy zastanowić się, czy stać nas na płacenie dywidendy. Jeśli jednak szybko uda nam się zejść z zadłużenia, nie wykluczam, że część zysku trafi do udziałowców.

Dziękuję za rozmowę.

fot. W. Wasyluk

Adam Góral

Prezes Asseco Poland

ma 51 lat. Jest absolwentem Akademii Ekonomicznej w Krakowie (cybernetyka ekonomiczna i informatyka) oraz doktorem nauk ekonomicznych. W latach 1979-1990 pracował w filii UMCS w Rzeszowie, początkowo jako asystent, następnie jako starszy asystent i adiunkt. W 1988 roku założył spółkę Jazcoop zajmującą się produkcją ketchupu. W latach 1993-1995 pełnił funkcję dyrektora rzeszowskiego oddziału COMP Ltd. Z czasem oddział usamodzielnił się i przekształcił w Comp Rzeszów, który jesienią 2004 roku zadebiutował na GPW. Potem zmienił nazwę

na Asseco Poland i na początku tego roku połączył się z Softbankiem.

W 2006 roku grupa Asseco miała ponad 800 mln zł przychodów i zarobiła netto ponad 100 mln zł.

Od lokalnego kopciuszka do europejskiego giganta

Asseco Poland to największa spółka informatyczna notowana na GPW. Jej kapitalizacja przekracza 3,6 mld zł, jest zatem dwa razy wyższa niż Prokomu i siedem razy wyższa niż Sygnity.

Rzeszowska firma, która na początku tego roku połączyła się z Softbankiem, stoi na czele grupy spółek specjalizujących się w produkcji oprogramowania

dla sektora bankowo-finansowego (Asseco Poland, jeszcze jako Comp Rzeszów, zaczynał od pisania aplikacji dla banków spółdzielczych) i przedsiębiorstw (rozwiązania wspierające zarządzanie - ERP). W grupie są również podmioty zajmujące się usługami wdrożeniowymi (Asseco Systems) oraz usługami serwisowymi i technologiami inteligentnego budynku (Asseco Business Solutions). Bardzo ważną częścią strategii Asseco jest ekspansja międzynarodowa. W grupie są już spółki słowackie (Asseco Slovakia od ponad roku jest notowane na GPW) i czeskie (Asseco Czech Republic). Budowane są Asseco Romania, Adria (kraje b. Jugosławii) i Germany. Polska spółka zapowiada też ekspansję na Wschód, na Wyspy Brytyjskie, do Hiszpanii i USA.

Głównym akcjonariuszem Asseco Poland jest Prokom Software - ma 25,5 proc. kapitału. Firmy planowały się połączyć wProkomu (prokuratura postawiła biznesmenowi dwa zarzuty, m.in. składania fałszywych zeznań), sprawiło, że Asseco, nie chcąc być kojarzone z R. Krauze, zdecydowało, że odkupi od niego udziały w Prokomie. Zaproponowało 700 mln zł za 23,69-proc. pakiet gdyńskiej firmy. Po tygodniowych negocjacjach zbiło cenę do 580 mln zł. Umowa ma zostać parafowana do końca września. W kolejnym etapie Asseco

Poland i Prokom połączą się. Właściciele Prokomu za każdy papier dostaną po 1,82 walorów rzeszowskiej firmy. Kapitalizacja "nowego" Asseco przekroczy

5 mld zł.