Ludzie, których ubóstwiano, a którzy wypaczyli zachodni kapitalizm

To, że Zachód ma obecnie problemy w konfrontacji z Chinami i musi odbudować swoją bazę przemysłową, to w dużym stopniu skutek działań menedżerów takich jak Jack Welch. Skupiając się na cięciu kosztów, niszczyli oni kreatywność oraz innowacyjność.

Co powiedzieć o firmie, która tnąc koszty pozbywa się doświadczonych i kreatywnych pracowników, a jednocześnie zatrudnia mnóstwo nowych ludzi, którzy zajmują się głównie „przekładaniem papierków” na stanowiskach o ładnych, anglojęzycznych nazwach? A co jeśli ta spółka oszczędza na płacach niezbędnych specjalistów, a jednocześnie przyznaje ogromne premie członkom swojego zarządu? Co jeśli owa firma traci swoją innowacyjność i oferuje produkty o coraz gorszej jakości, ale rośnie w wyniku bezsensownych przejęć i poprawia sobie wyniki za pomocą sztuczek księgowych? Dla wielu ludzi to symptomy kryzysu oraz sygnały ostrzegawcze, wskazujące, że należy trzymać się z daleka od tak zarządzanej spółki. Dawniej, przed globalnym kryzysem finansowym z lat 2007-2008, część z tych cech była jednak traktowana przez inwestorów jako dowód na to, że spółka jest zarządzana przez „nowoczesnych menedżerów”, którzy „dbają przede wszystkim o interesy akcjonariuszy”. Takiego stylu zarządzania uczyli się menedżerowie z całego świata. Naśladowali oni filozofię Jacka Welcha, prezesa koncernu General Electric w latach 1981-2001. Welch został w 1999 r. uznany przez magazyn „Fortune” za „menedżera stulecia”. Obecnie coraz częściej postrzega się go oraz jego naśladowców, jako ludzi, którzy wypaczyli kapitalizm i wepchnęli gospodarki Zachodu w kryzys.

Neutronowy Jack

General Electric był nie tylko koncernem, który budował potęgę Ameryki. Był również siłą kształtującą styl życia mieszkańców uprzemysłowionego Zachodu. Spółka ta powstała w 1892 r., a jej współzałożycielem był Thomas Edison. To ona elektryfikowała USA i tworzyła trendy w branży AGD, popularyzując m.in. tostery, odkurzacze, lodówki, radioodbiorniki i telewizory. To ona była też jednym z pionierów w produkcji silników odrzutowych i formowalnych tworzyw sztucznych. GE była także jedną z pierwszych amerykańskich firm zapewniających pracownikom plany emerytalne, ubezpieczenie zdrowotne i udział w zyskach. Spółki z Doliny Krzemowej tworzące dla pracowników kampusy korporacyjne połączone z przestrzeniami do rekreacji też miały swojego prekursora w GE, która swój kampus stworzyła już w 1913 r. GE była tak dobra dla swoich pracowników, że nazywano ją „Generous Electric”, czyli „Hojną Electric”. To się jednak zaczęło zmieniać w latach 70., a bezpowrotnie odeszło w przeszłość po tym jak w 1981 r. prezesem GE został Jack Welch.

Welch (ur. 1935 r.) pracował w GE od 1960 r. Piął się tam szybko po szczeblach kariery i nawet nie zaszkodził mu to, że jego metody zarządzania przyczyniły się do poważnego incydentu dotyczącego bezpieczeństwa – wybuchu, który zniszczył jedną z fabryk. W 1968 r. był już szefem działu tworzyw sztucznych, gdzie – dzięki zdolnościom podległych mu naukowców - osiągał bardzo dobre wyniki. W 1977 r. znalazł się w gronie sześciu najwyższych rangą tego koncernu. To, że cztery lata później został prezesem, było wynikiem m.in. tego, że szukano na to stanowisko agresywnego menedżera, który mógłby dobrze poradzić sobie z japońską konkurencją. Welch skutecznie przekonywał, że poprawi wydajność w firmie i doprowadzi do tego, że kurs jej akcji będzie mocno zyskiwał w nadchodzących latach. – Wszyscy byli w szoku, gdy Jack dostał tę posadę – stwierdził Ken Langone, wieloletni członek zarządu GE i zarazem założyciel sieci Home Depot.

Welch zaczął swoje rządy w GE od ostrych cięć zatrudnienia. O ile w 1980 r. spółka zatrudniała 411 tys. ludzi, to do końca 1982 r. zwolniła 35 tys. osób. W kolejnym roku pozbyła się jeszcze 37 tys. „Welch wyrzucał operatorów maszyn, którzy budowali elektrownie w Schenectady w stanie Nowy Jork i robotników montujących zmywarki w Louisville w stanie Kentucky. (...) Społeczności, które kiedyś kwitły dzięki GE, za Welcha zaczęły obumierać” – napisał David Gelles w książce „Człowiek, który zniszczył kapitalizm”. Welch wyznaczył dla GE cel, by zwalniać co roku 10 proc. pracowników, uznanych za tych, którzy osiągają najsłabsze wyniki. Zwalniał też jednak pracowników wzorowych, których po prostu nie lubił. Mocno też postawił na outsourcing. Uznał, że GE zamiast prowadzić własne stołówki czy drukarnie powinna zlecać jak najwięcej usług firmom zewnętrznym. Był również wielkim zwolennikiem przenoszenia zakładów pracy z USA do krajów o tańszej sile roboczej takich jak Meksyk czy Brazylia. Wprowadzone przez niego zmiany sprawiły, że GE przestała być koncernem poświęcającym dużo uwagi zatrzymywaniu u siebie wysoko wykwalifikowanych pracowników. „Lojalność w GE zaczęto liczyć w godzinach” – skarżył się jeden z menedżerów tej spółki. Welch dostał przydomek „neutronowy Jack”. Porównywał on go do bomby neutronowej, zabijającej ludzi silnym promieniowaniem, a nie niszczącej budynków. Fabryki GE likwidowane przez Welcha sprawiały bowiem wrażenie dotkniętych eksplozją bomby neutronowej – ludzie zniknęli, a zostały ściany.

Modelem na rozwój GE, który wdrożył Welch było przede wszystkim dokonywanie przejęć. – Model, jaki przyjął Jack, był w rzeczywistości modelem Pac-Mana. Wystarczy zjadać firmy i rosnąć, rosnąć, rosnąć – mówiła Beth Comstock, długoletnia szefowa marketingu w GE. Do najsłynniejszych przejęć dokonanych przez ten koncern było nabycie w 1985 r. za 6,3 mld USD konglomeratu medialnego RCA. Było to wówczas rekordowe przejęcie i dało ono GE kontrolę m.in. nad telewizją NBC. GE pod rządami Welcha starało się przejmować spółki z rozmaitych branż, wchodząc w nowe obszary działalności. Spora część z tych przejęć nie była dobrze przemyślana. Problemów narobił choćby zakup w 1986 r. banku inwestycyjnego Kidder Peabody, który był zaplątany w skandal z insider tradingiem, a ponadto stosował kreatywną księgowość i bardzo źle odczuł krach na giełdzie z 1987 r. – Dawaliśmy ciała. Kupowaliśmy spółki, które nie przynosiły nam zysków, a nawet okazywały się totalną klapą. Ale Welch miał wizję: „Nie widzicie dokąd zmierzają rynki? Gdzie zrobimy wyższe marże?” – wspomniał Dennis Rocheleau, były członek zarządu GE.

„Przejęcia RCA i Kiddera były przełomowe w jeszcze jednym wymiarze. Pokazały Welchowi, że firmę można rozwijać w drodze kupowania zamiast budowania. Mógł sobie kupić miejsce na szczycie, zamiast wdrapywać się nań drogą innowacyjności. Z dnia na dzień GE stał się jednym z głównych krajowych graczy na polu fuzji i przejęć, nabywając wielkie firmy i rozparcelowując je na kawałki. Coraz trudniej było dostrzec w GE wzajemnie powiązaną całość. Firma stała się czymś w rodzaju menedżera aktywów, nadzorującego zbiór przypadkowych przedsięwzięć, które coraz mniej łączyło” – opisywał Gelles.

Akcjonariuszom się to wówczas jednak podobało. Kurs akcji GE był bowiem w 1987 r. o około 250 proc. wyższy, niż wtedy gdy Welch został prezesem tego koncernu.

Pod rządami Welcha GE mocno zaangażowała się również w branżę finansowej. Wykorzystał do tego GE Capital, czyli spółkę zależną, którą wykorzystywano wcześniej głównie do udzielania pożyczek klientom chcącym kupować artykuły gospodarstwa domowego produkowane przez koncern. O ile w 1977 r. GE Capital zatrudniało mniej niż 7 tys. osób i miało 67 mln USD zysku, to w 2001 r. zatrudniało 89 tys. ludzi i wypracowało 5,2 mld USD zysku. W latach 90. GE Capital zaczęło odpowiadać za połowę zysków całego koncernu. – Każde spotkanie na temat planowania, które prowadził Jack, wyglądało tak samo. Wszystkim pozostałym kazał ciąć koszty, a nam rozwijać biznes – stwierdził Gary Wendt, wieloletni prezes GE Capital.

Koncern Welcha był również coraz sprawniejszy w oczarowywaniu inwestorów swoimi wynikami. „Wraz z rosnącą złożonością portfela GE każdy kwartał przynosił rosnące tornado dywestycji, przejęć, zysków nadzwyczajnych i jednorazowych kosztów, które co 90 dni w cudowny sposób dawały dokładnie takie liczby, jakie chcieli widzieć analitycy z Wall Street. Niepowiązane ze sobą zdarzenia występowały jednocześnie w takich momentach, aby magicznie wyłagodzić bilans. GE Capital ponosił koszty w związku z zamknięciem sieci Montgomery Ward, która wchodziła w skład jego ogromnego portfela nieruchomości, i za ten okres raportował zysk ze sprzedaży udziałów w PaineWebber. Jako dochód zaczął nawet sprawozdawać wyniki swojego funduszu emerytalnego. W efekcie – dzięki inwestycjom funduszu emerytalnego na rynku akcji - wyglądało na to, że kwartalne zyski GE zwyżkują, co z kolei ciągnęło w górę kurs akcji GE. A ponieważ GE był najpotężniejszą firmą świata, wzrosty akcji GE stymulowały generalne wzrosty na rynkach” – pisał Gelles.

Taki model rozwoju drogo jednak kosztował GE. Podczas globalnego kryzysu finansowego, GE Capital o mało nie zatopiła całego koncernu. Okazało się bowiem, że jej bilans był bardzo mocno obciążony „śmieciowymi” aktywami powiązanymi z kredytami hipotecznymi subprime. Federalna Korporacja Ubezpieczenia Depozytów (FDIC) musiała jej udzielić 139 mld USD gwarancji. Od szczytu z 2000 r. do dołka z 2009 r. akcje GE spadły o prawie 90 proc. Później odzyskiwały one straty, do szczytu z lipca 2016 r. rosnąć o ponad 390 proc. Potem do dołka z 2020 r. straciły 82 proc., ale od tamtego czasu już się odbiły o ponad 860 proc. (szczególnie mocno rosnąc od początku 2023 r.). Ich kurs przebił szczyt z 2000 r., a kapitalizacja sięgnęła 309 mld USD. To jednak cień GE z dawnych dekad. Koncern już dawno pozbył się m.in. działu produkującego AGD, a skupia się na silnikach lotniczych, energetyce i sprzęcie medycznym. Nie jest już najpotężniejszą firmą świata. Pod względem kapitalizacji mocno wyprzedza ją choćby Netflix, Palantir czy sieć hipermarketów Costco.

A Welch? Zmarł w 2020 r., a wcześniej cieszył się pakietem emerytalnym zapewnionym mu przez GE. Na emeryturze doradzał spółce przez 30 dni w roku dostając za to roczne honorarium, dzienne wynagrodzenie jak u prezesa i niezliczone benefity. GE płaciła za jego apartament w nowojorskiej Trump Tower, za ochroniarzy, sprzątaczki, ogrodników, za rachunki w restauracjach, bilety na mecze i do Metropolitan Opera. Spółka użyczała mu też limuzyn, śmigłowców i Boeinga 737, a także dostarczała komputery, telefony, sprzęty AGD, a nawet żarówki. Nieźle, jak na menedżera, który filarem swojej filozofii zarządzania uczynił cięcie kosztów...

Co więcej, Welch przez wiele lat (aż do wydania książki „Człowiek, który zniszczył kapitalizm”) pozostał autorytetem. Jego metody zarządzania kopiowali menedżerowie z całego świata. Wiele spółek chętnie zaś zatrudniało współpracowników Welcha z GE. Czasem przynosiło to opłakane skutki dla tych firm.

Fot. mpr

Modna idea

Dawni protegowani Welcha zarządzali m.in. takimi spółkami jak: 3M, Amgen, Boeing, Chrysler, Discovery Communications, Fiat, Goodyear, Home Depot, Honeywell, Medtronic, McDonnell Douglas, Stanley czy Symantec. Nie wszyscy z nich zaszczepiali „welchyzm” w swoich nowych spółkach. Wielu z nich wierzyło jednak, że model rozwoju polegający na cięciu kosztów i i rośnięciu poprzez przejęcia doprowadzi ich firmy do sukcesu. Welch miał również naśladowców, którzy nie pracowali wcześniej w GE. Jednym z nich był Jacques Nasser, uznawany za „jednego z legendarnych menedżerów” lat 90. W 1999 r. stanął na czele Ford Motor Company. Wzorując się na Welchu, masowo zwalniał ludzi, zamykał zakłady i próbował wprowadzić spółkę do nowych branż. Skończyło się na tym, że stracił w 2001 r. stanowisko prezesa. „Nasser zrujnował morale wewnątrz firmy i wyobcował zewnętrznych interesariuszy” – oceniał Gelles.

Jacques Nasser, „legendarny inwestor z lat 90.” i były prezes Forda fascynował się metodami Welcha.

Foto: Bloomberg

„Welchyzm” w Europie zaszczepiał natomiast m.in. Paolo Fresco, prezes Fiata w latach 1998-2003. Wcześniej był on przez 10 lat współpracownikiem Welcha w GE. Starał się we włoskim koncernie wprowadzić welchowski model rozwoju. Ciął zatrudnienie, co prowadziło do licznych strajków i wydawał duże pieniądze na przejęcia. Próbował m.in. kupić Volvo za 15 mld USD Gdy w 2003 r. kurs akcji Fiata runął o 65 proc., Fresco zgodził się odejść ze stanowiska.

Paolo Fresco, był prezesem Fiata w latach 1998–2003 i chciał zaszczepić „welchyzm” w Europie.

Foto: AFP

Śmiertelne żniwo

Sporych szkód wychowankowie Welcha dokonali w koncernie Boeing. Był on wcześniej postrzegany bardziej jako „stowarzyszenie inżynierów” chcących budować lepsze samoloty niż korporacja nastawiona na maksymalizację zysku za wszelką cenę. W latach 90. coraz trudniej mu było jednak odnaleźć się na rynku ze swoją dotychczasową kulturą korporacyjną. Kiedy w 1997 r. przejął swojego konkurenta, koncern McDonnell Douglas zaadoptował więc u siebie również jego agresywną kulturę. – Powinniście przestać zachowywać się jak rodzina, a bardziej jak drużyna. Jeśli nie osiągasz wyników, nie zostajesz w drużynie – mówił w 1998 r. pracownikom Boeinga Harry Stonecipher, ówczesny dyrektor operacyjny tego koncernu, a wcześniej członek rady dyrektorów McDonnell Douglas i współpracownik Welcha w GE. Doszedł on do stanowiska prezesa Boeinga w latach 2003–2005, ale stracił je po aferze seksualnej.

Harry Stonecipher, kierował Boeingiem w latach 2003–2005, gdzie wprowadził metody Welcha.

Foto: Fot. pap

Nowa ekipa zarządzająca koncernem postawiła na cięcia kosztów. Po złamaniu oporu związków zawodowych, przeniesiono główną część produkcji z Seattle (gdzie była świetnie wyszkolona i doświadczona załoga) do takich miejsc jak Karolina Południowa. Sporą część produkcji zlecono podwykonawcom, kierując się głównie tym, który z nich oferował najniższą cenę. Również tworzenie oprogramowania zlecano firmom zewnętrznym. Skąpiono przy tym środków dla własnych inżynierów. Zamiast wymyślać kolejne przełomowe rozwiązania techniczne, zajęci byli modernizowaniem starszych modeli samolotów.

Ten model zarządzania spółką nie został znacząco zmieniony po odejściu Stoneciphera ze stanowiska. Jego następcą został bowiem inny współpracownik Welcha z GE – James McNerney, który kierował Boeingiem do 2015 r. To za jego rządów koncern pracował nad Boeingami 737 Max. Dwa z tych samolotów rozbiły się w 2019 r. w podobnych katastrofach, w których zginęło łącznie 346 ludzi. Śledczy wykryli później, że powodem tych tragedii był wadliwy system stabilizacji lotu. Boeing musiał wypłacić miliardy dolarów odszkodowań liniom lotniczym i rodzinom ofiar oraz powtórzyć proces certyfikacji maszyn tego typu. W 2024 r. doszło natomiast do serii, na szczęście bezkrwawych, wypadków i awarii Boeingów 737 Max, która znów uderzyła w reputację koncernu. Tego dałoby się uniknąć przy innej kulturze korporacyjnej.

W 2020 r. ujawnione zostały wiadomości, które pracownicy Boeinga wymieniali między sobą w kwestii maszyn 737 Max. „Ten samolot został zaprojektowany przez klaunów, którzy są nadzorowani przez małpy” – mówiła jedna z nich. „Nie wiem, jak zmienić te rzeczy... To systemowe. To kultura. To fakt, że posiadamy wyższą kadrę kierowniczą, która rozumie bardzo mało o naszym biznesie, a mimo to prowadzi nas ku określonym celom” – mówiła inna wiadomość. Natomiast w 2014 r. reporter telewizji Al Jazeera odwiedził z ukrytą kamerą zakład Boeinga w Karolinie Południowej, w którym montowano Dreamlinery. Pytał pracowników, czy byliby gotowi odbyć lot takim samolotem. 10 na 15 respondentów odpowiedziało mu, że nie. Twierdzili również, że kadra kierownicza przymyka oczy na 90 proc. problemów z produkcją, a wielu pracowników to narkomani. W marcu 2024 r., w półciężarówce stojącej na parkingu przed hotelem w mieście Charleston w Karolinie Południowej został znaleziony martwy John Barnett, emerytowany specjalista od kontroli jakości w Boeingu. Pracował on w tym koncernie ponad trzy dekady do 2017 r. W 2019 r. stwierdził w wywiadzie dla BBC, że jego dawny pracodawca zaniedbywał kwestie bezpieczeństwa, by przyspieszyć wejście na rynek modelu Dreamliner.

Cięcie kosztów za wszelką cenę, zaniedbywanie kapitału ludzkiego i koncentrowanie się na krótkoterminowych celach finansowych może więc sprawić, że spółka może być przez pewien czas uwielbiana przez inwestorów, ale ostatecznie sama się pozbawia przyszłości.

Są prezesi, którzy wiedzą, że należy dbać o pracowników 

Przykładem na to, że można osiągnąć duży sukces w biznesie, dbając o dobre zarobki pracowników jest choćby serwis płatniczy PayPal. Dan Schulman, prezes PayPala w latach 2014-2023, początkowo zakładał, że pracownicy jego firmy to ludzie dosyć zamożni. W 2017 r. odkrył jednak, że wielu z nich „ledwie wiąże koniec z końcem”. Stworzył więc warty 5 mln USD fundusz zapomogowy, który szybko został zalany prośbami o wsparcie. Schulman był zdziwiony, gdyż wydawało mu się, że płaci wszystkim stawki wyższe od rynkowych. Później przeprowadził wśród pracowników ankietę, z której wynikało, że aż dwie trzecie zatrudnionych w jego spółce przyznało, że brakuje im pieniędzy „do pierwszego”. Przeprowadził wówczas badania nad dochodem rozporządzalnym netto (NDI) swoich pracowników. Pokazały one, że wielu z nich, po opłaceniu podstawowych potrzeb, zostawało tylko 4 proc. pensji. Schulman uważał, że NDI powinien wynosić co najmniej 20 proc. Podwyższył więc wynagrodzenia wszystkim, którzy mieli ten wskaźnik na niskim poziomie. Ponadto umożliwiono wszystkim pracownikom otrzymanie pakietów akcji spółki oraz zapewniono im programy opieki zdrowotnej. Czy to jakoś wpłynęło negatywnie na wyniki spółki? Raczej nie, gdyż kosztowało to jedynie kilkadziesiąt milionów dolarów, które w innym wypadku pewnie trafiłyby do akcjonariuszy. W ciągu kilku miesięcy od podwyższenia wynagrodzeń oraz uruchomienia tych programów benefitów, wzrosło zaangażowanie pracowników i zadowolenie klientów. – W średnim i długim okresie inwestycja ta opłaci się akcjonariuszom – przekonywał Schulman. Potraktował on swoich pracowników jak cenne aktywa, o które należy dbać. To, co zrobił nie było jednak niczym odkrywczym ani rewolucyjnym. Koncerny takie jak GE czy Boeing mocno bowiem dbały o swoich pracowników w „złotej erze kapitalizmu” po drugiej wojnie światowej. Może taka postawa kiedyś znów będzie modna... HK