– Kluczem do sukcesu będzie dobór różnorodnego i zdolnego do dynamicznej współpracy jako zespół składu rady. Rady, która poświęci właściwą ilość czasu na właściwe tematy – twierdzi Monika Nachyła, członek rad nadzorczych BGŻ BNP Paribas, Euler Hermes, Allianz Polska, Mykogen, Graal. – Oklepana już różnorodność nabiera więc całkiem nowego znaczenia. Nie chodzi już tylko o szeroką reprezentację płci czy ras, ale różnorodność doświadczenia, kompetencji, światopoglądu czy kultury biznesowej. Przypadkowe i łatwe wybory oparte jedynie na znajomościach czy prestiżu urastają do rangi działania na szkodę spółki – twierdzi.
Jednak, jak zauważa Krzysztof Szułdrzyński, partner zarządzający działem audytu PwC, jednym z kluczowych czynników warunkujących skuteczność rady nadzorczej jest sprawny przewodniczący rady, posiadający cechy dobrego przywódcy i organizatora. – To on wyznacza kierunki i standardy jakości pracy tego gremium. Za jego sprawą rada nadzorcza staje się pomostem pomiędzy zarządem i akcjonariuszami – wyjaśnia. Zdaniem Szułdrzyńskiego rolą przewodniczącego rady nadzorczej jest zadbanie o odpowiedni poziom relacji, zrozumienia i współpracy pomiędzy zarządem, radą nadzorczą i akcjonariuszami, a przez to realizację celów strategicznych organizacji. – Zdolność do poszukiwania konsensusu należy bez wątpienia do kluczowych umiejętności, jakie powinien posiadać przewodniczący rady nadzorczej. Nabiera ona szczególnie istotnej wagi, gdy tematy są wrażliwe, strategiczne – takie, które mogą ważyć na losach firmy. Przywódca i administrator to idealny miks. Jeżeli rada nie jest odpowiednio zarządzana, nie ma odpowiedniego lidera, to nie będzie działać skutecznie – ocenia Szułdrzyński.
Jak podkreśla Zofia Dzik, prezes Fundacji Humanites oraz członek rad nadzorczych AmRest, Erbud i PKP Cargo, przewodniczący rady nadzorczej jest łącznikiem między zarządem a akcjonariuszami spółki. Ma narzędzia, aby wpływać na skład rad, organizuje pracę tego gremium, dba o jakość przekazywanych radzie informacji przez zarząd. – Przewodniczący nadaje ton pracy rady, inicjuje jej spotkania, rozpoczyna dyskusje. W jego rękach jest zdefiniowanie oczekiwań rady nadzorczej co do jej roli w tworzeniu, monitorowaniu i nadzorowaniu realizacji strategii firmy – przyznaje.
Zdaniem Dzik to od umiejętności stworzenia przez przewodniczącego odpowiedniego klimatu do dyskusji w ramach rady zależy ostatecznie to, jakie miejsce zajmie kwestia realizacji strategii w pracach tejże rady.
