Globalizacja po polsku

Gdy krajowy sufit zostaje osiągnięty, ekspansja zagraniczna przestaje być opcją, a staje się warunkiem przetrwania. Pytanie brzmi już nie „czy”, lecz „jak” globalizować biznes w czasach trzech rywalizujących centrów wpływów.

Globalizacja to przede wszystkim dostęp. Dostęp do rynków, do kapitału, do talentów z innych krajów. W tej definicji nie ma akademickiej finezji, ale stoi za nią coś znacznie cenniejszego: lata praktyki i ekspansja Profitroom (przedsiębiorstwo zajmuje się dostarczaniem hotelom systemów do zarządzania rezerwacjami online) na 60 różnych rynków. W takim ujęciu globalizacja przestaje być hasłem z podręcznika do ekonomii międzynarodowej, a staje się twardym warunkiem wzrostu. Zwłaszcza w przypadku, gdy po zajęciu 80 proc. krajowego rynku jedyną opcją na dalszy rozwój pozostaje ekspansja zagraniczna.

To jest jednak moment, w którym wielu przedsiębiorców wpada w samozadowolenie. Logika jest tutaj następująca: skoro jesteśmy już liderem na rodzimym rynku, to świat stoi przed nami otworem. Nic bardziej mylnego. Ekspansja zagraniczna jest coraz trudniejsza, coraz droższa i wymaga pełnego skupienia na procesie. Szczególnie w dobie napięć geopolitycznych, friendshoringu i uniezależniania się do nierzetelnych partnerów handlowych. Przykładowo, Customer Aquisition Cost (czyli de facto koszty sprzedaży, marketingu) za granicą potrafi być nawet czterokrotnie wyższy niż na rynku macierzystym. Marka, która w Polsce „sprzedaje się sama”, w Hiszpanii czy RPA zaczyna od zera.

Globalizacja nie jest więc drogą na skróty, lecz inwestycją o podwyższonym ryzyku – tyle że bez niej sufit osiąga się szybciej, niż by się mogło wydawać. Polska okazuje się w tej układance rynkiem paradoksalnym. Z jednej strony wystarczająco dużym, by zbudować skalę porównywalną z liderami pokroju Allegro. Z drugiej, zbyt małym dla wyspecjalizowanych firm, by utrzymać tempo wzrostu. Jednocześnie wraz z decyzją o ekspansji zagranicznej konkurencja zmienia wymiar. Zamiast lokalnych rywali pojawia się mozaika rynków o zupełnie innych uwarunkowaniach językowych, kulturowych czy regulacyjnych. A nawet aspirujący do miana globalnego produkt nie oznacza jednolitej konkurencji na wszystkich rynkach. Czasem łatwiej wejść do kraju 10-milionowego niż do 40-milionowego, w którym lokalni gracze zdążyli już zbudować silne, trudne do podważenia pozycje.

Na to wszystko nakładają się megatrendy, w szczególności te związane z nowymi technologiami. Po pierwsze – praca zdalna. Pandemia COVID-19 nie tyle ją stworzyła, ile przyspieszyła jej rozpowszechnienie. Biura zaczęły pustoszeć, a struktury zatrudnienia rozproszyły się po świecie. Jest to jednak zmiana nie tylko kosztowa, ale wręcz strategiczna. Skoro klient akceptuje relację online, a specjalista może pracować z dowolnego miejsca na świecie, to geografia przestaje być barierą. Wówczas globalizacja przyspiesza, bo cyfrowa infrastruktura czyni ją przezroczystą, wszechobecną.

Drugim megatrendem jest sztuczna inteligencja. Niektórzy porównują ją do rozprzestrzeniania się Internetu w latach 2000. Jest to jednak znacznie donioślejsza w skutkach rewolucja technologiczna. AI nie jest bowiem dodatkiem do modelu biznesowego, lecz całkiem nową architekturą biznesu. Pozwala na zwiększanie wolumenu bez proporcjonalnego wzrostu zatrudnienia. Likwiduje zawody oparte na mało kreatywnym i powtarzalnym przetwarzaniu informacji. Znikają etaty dla tłumaczy, część pracy w hotelarstwie czy w wielu innych segmentach usług. W zamian rośnie znaczenie projektowania systemów, nadzoru nad procesami czy też kreatywnych interakcji z klientem. To również wymusza globalizację skali działalności – projektu AI „na Polskę” często nie da się ekonomicznie obronić, gdyż zwrot z inwestycji wymaga dostępu do większej liczby rynków.

Ciekawy jest tutaj wątek Afryki. Dla wielu inwestorów jest to wciąż terra incognita, mimo rosnącego potencjału wielu krajów kontynentu. Przykładowo RPA i duża część Afryki Subsaharyjskiej oferują niższy poziom konkurencji, szybką adaptację technologii i gotowość do korzystania z rozwiązań „best in class”. Podobna sytuacja występuje też w niektórych krajach arabskich, np. w Maroku czy Arabii Saudyjskiej, gdzie Profitroom oferuje swoje usługi w związku z rozbudowanym sektorem turystycznym. To wręcz podręcznikowy przykład „przewagi z zapóźnienia”, gdzie brak starej infrastruktury pozwala szybciej wdrażać nową.

Jednocześnie pojawiają się pewne bariery, w tym w szczególności niestabilność energetyczna czy ryzyka geopolityczne. Jednakże – przynajmniej w sektorze SaaS – nie widać twardych protekcjonistycznych barier ze strony państw. Trudno wszak wyobrazić sobie kraj, który odcina się od globalnej infrastruktury cyfrowej bez kosztu dla własnej konkurencyjności. Owszem, pojawiają się wymogi lokalnego hostowania czy podatki u źródła, ale nie systemowe blokady. Stanowi to kontrast do klasycznego przemysłu, gdzie kapitał i towary są fizyczne, a więc łatwiejsze do kontrolowania.

Najbardziej niepokojący wątek dotyczy przyszłości. Jeszcze niedawno można było zakładać, że globalizacja będzie postępować liniowo. Dziś coraz częściej mówi się o podziale świata na trzy centra wpływów: Stany Zjednoczone, Chiny i Europę. Jeśli ten scenariusz się ziści, globalizacja nie zniknie, lecz ulegnie segmentacji. Firmy będą musiały wybierać, do którego „imperium” należą i z kim mogą swobodnie handlować. Cła, regulacje, kontrole przepływu technologii i wiele innych staną się nową normą.

Dla inwestorów wniosek jest dwojaki. Po pierwsze, ekspozycja geograficzna przestaje być wyłącznie kwestią dywersyfikacji przychodów, a staje się również elementem zarządzania ryzykiem politycznym. Po drugie, technologie – zwłaszcza AI i modele SaaS – pozostają jednymi z niewielu segmentów, które realnie korzystają z globalnej infrastruktury i są w stanie ją współtworzyć. Globalizacja po polsku nie jest więc ideologicznym sporem. To codzienna kalkulacja: gdzie rosnąć, gdzie nie wchodzić, jak skalować produkt i jak nie dać się zamknąć w jednym centrum wpływów. Warto pamiętać, że sufit zawsze pojawia się szybciej, niż zakłada biznesplan.