Prezes Budimeksu: Na możliwości rozwoju naszej grupy patrzę z optymizmem

Polska ma gigantyczne potrzeby w zakresie dróg i linii kolejowych, jest wciąż w fazie rozwoju i musi inwestować. Transformacja energetyczna to również ogromny potencjał i chcemy być na tym rynku aktywnym graczem – mówi Artur Popko, prezes Budimeksu.

Właśnie mija rok, odkąd pierwszy raz udzielił pan wywiadu jako prezes największego generalnego wykonawcy w Polsce. Co pan uznaje za najważniejsze dokonania od objęcia sterów?

To był jeden z najlepszych okresów w historii grupy. Po pierwsze, osiągnęliśmy wartość portfela na poziomie blisko 13 mld zł, co przy obecnie niepewnej sytuacji związanej z finansowaniem zamówień publicznych zabezpiecza płynność prac dla naszej kadry na najbliższe trzy lata. Wypracowaliśmy też bardzo dobrą rentowność, mimo że w 2021 r. i na początku tego byliśmy wciąż pod presją pandemii, o której już trochę zapomnieliśmy. Dodatkowo mierzymy się z kolejnym gwałtownym wzrostem cen. W ostatnim roku realizowaliśmy założony plan ekspansji zagranicznej: założyliśmy spółki w Niemczech, w Czechach i na Słowacji oraz pozyskaliśmy pierwsze zamówienia. Ponadto weszliśmy na rynek OZE, kupiliśmy spółkę Magnolia i rozwijamy portfel projektów wiatrowych oraz fotowoltaicznych. Nasza spółka FBSerwis, działająca na rynku m.in. zagospodarowywania odpadów, zwiększyła przychody dwucyfrowo, zachowując wysoką rentowność. Podsumowując, to był naprawdę dobry rok pozwalający patrzeć optymistycznie na rozwój naszej grupy w kolejnych latach.

Nastroje w budownictwie są jednak dalekie od optymizmu. Rynek nie zdążył się „poukładać” po pandemii, a napaść Rosji na Ukrainę przełożyła się na kolejne turbulencje w zakresie cen materiałów i łańcuchów dostaw. Szokiem była informacja z kwietniowej konferencji, że po wybuchu wojny nie zdecydowaliście się podpisać kontraktów o wartości 3 mld zł, bo po ponownym przeliczeniu okazało się, że przyniosłyby one straty.

To, że nie podpisaliśmy tych kontraktów, może tylko oświadczyć o tym, że jesteśmy bardzo odpowiedzialną firmą. 3 mld zł przy średniorocznej kontraktacji 7 mld zł to dużo. Wojna przyniosła drastyczny wzrost cen materiałów i przerwała łańcuchy dostaw, dlatego decyzja była podjęta świadomie. Uznaliśmy, że podpisanie tych kontraktów, licząc na to, że coś się zmieni na rynku, byłoby bardzo nieodpowiedzialne.

Druga sprawa to już zgromadzony portfel zleceń i wpływ wzrostu cen na jego rentowność. Sytuacja jest o tyle lepsza, że na wielu z tych kontraktów mamy przynajmniej częściowo zabezpieczoną cenę materiałów, z których większość jest już na placach budowy. Trzeba jednak przyznać, że cały czas prowadzimy negocjacje z zamawiającymi, którymi są głównie GDDKiA i PKP PLK. Widzę naprawdę bardzo pozytywne podejście resortu infrastruktury i dużą otwartość na dialog. W efekcie rozmów limit waloryzacji zostanie podwyższony z 5 do 10 proc. wartości kontraktu. Można powiedzieć, że to „tylko” 10 proc., ale to w moim odczuciu dobry początek. Na razie dotyczy to kontraktów z GDDKiA, ale trwają rozmowy także o rynku kolejowym.

W przypadku zleceń od prywatnych zamawiających, za każdym razem, gdy jest to konieczne, negocjujemy – i większość godzi się na dopłatę.

Czy to znaczy, że stan alertu można odwołać? Jedni wieszczą ryzyko katastrofy, schodzenia firm z placów budowy. Inni twierdzą, że nie można generalizować i nie jest źle. Wydaje mi się, że dużo zależy od struktury portfela.

To dobry wniosek. Firmy, które bazują na kontraktach samorządowych, będą miały bardzo ciężko. Te, które realizują zamówienia dla GDDKiA i PKP PLK mogą liczyć na waloryzację. Limit 10 proc. nie przełoży się na poprawę wyników spółek, jedynie zrekompensuje straty spowodowane nieprzewidywalnym wzrostem cen, pozwoli przetrwać, nie doprowadzi do upadłości, jakie widzieliśmy w związku z Euro 2012. Uważam, że mamy teraz pewną kumulację, jeśli chodzi o ceny materiałów. Wysoka inflacja wpływa na wzrost cen materiałów i płac. Spodziewam się ustabilizowania cen, a nawet delikatnych korekt, szczególnie stali, po drastycznych zwyżkach wywołanych inwazją Rosji na Ukrainę.

Mimo obecnych perturbacji, patrząc długofalowo, jestem optymistą. Mamy gigantyczne potrzeby w zakresie dróg i linii kolejowych. Polska jest wciąż w fazie rozwoju i musi inwestować. Duże nadzieje wiążę z Centralnym Portem Komunikacyjnym – jesteśmy w gronie inwestorów prekwalifikowanych do prac przy tym projekcie.

Jesteśmy też przed większą transformacją: pandemia i wojna w Ukrainie pozrywały łańcuchy dostaw i Europa widzi, że produkcja nie może być oparta wyłącznie na fabrykach w Azji. Polska jest atrakcyjnym rynkiem na lokowanie zakładów. Aby w przyciąganiu przedsiębiorców nie wyprzedziły nas Rumunia czy Bułgaria, musimy dalej inwestować w sieć transportową.

Jesteśmy na przełomie perspektyw unijnych, co wiąże się z dołkiem przetargowym, szczególnie widocznym na kolei. Będzie wojna cenowa?

Niedługo po inwazji Rosji na Ukrainę, GDDKiA i PKP PLK wstrzymały postępowania przetargowe, żeby zobaczyć, co się będzie działo na rynku i czy da się w ogóle złożyć rzetelne oferty. Trudno było to osiągnąć w sytuacji, gdy wykonawca dostawał ofertę na materiały z jednodniowym okresem ważności. Przetargi powoli zostają ponownie uruchomiane i można zauważyć, że firmy rzeczywiście składają bardzo agresywne oferty. Zdarzają się takie poniżej budżetu inwestorskiego, co w żadnym wypadku nie może pokryć kosztów, nie mówiąc już o zarobku. Pojawiły się ponownie nowe zagraniczne firmy, które ofertują bardzo nieprzewidywalnie, co również budzi niepokój. Wiemy, jak się to kończyło w przeszłości. Najbliższe lata będą trudne pod względem możliwości pozyskania zleceń.

Czy osiągnięcie tego średniorocznego poziomu kontraktacji 7 mld zł jest wykonalne?

Na koniec maja wartość podpisanych umów i ofert na pierwszym miejscu w przetargach sięgała około 4 mld zł. Myślę, że podpisanie umów o wartości 7 mld zł jest wykonalne, choć będzie wyzwaniem. Dla Budimeksu nie tylko wartość kontraktacji jest istotna, równie kluczowe jest to, by w portfelu mieć „zdrowe” kontrakty. Przy tych założeniach obecna wartość portfela, czyli 13 mld zł, daje nam względny komfort i nie zmusza do uczestniczenia w agresywnej walce.

Polski rynek publicznych inwestycji przypomina błędne koło, to nie pierwszy raz, kiedy słyszymy o wojnie cenowej na przełomie budżetów unijnych, o nowych graczach składających ryzykowne oferty. Mówił pan o ekspansji zagranicznej, jakie tam są uregulowania?

Do ofert w zagranicznych postępowaniach podchodzimy tak, jak na polskim rynku, czyli bardzo odpowiedzialnie. Uczestniczymy wyłącznie w przetargach, które jesteśmy w stanie zrealizować własnymi siłami i z pozytywnymi marżami. Kłopoty, z jakimi borykamy się w kraju, na rynku czeskim, słowackim czy niemieckim są podobne: ceny, dostępność materiałów i podwykonawców. Czechy i Słowacja też mierzą się z problemami wywołanymi przechodzeniem z jednego budżetu unijnego do drugiego. Tam też zdarza się agresywne ofertowanie.

Warunki przystąpienia do postępowań są jednak dużo bardziej restrykcyjne niż w Polsce. W Czechach trzeba m.in. wykazać, nie tylko za pomocą oświadczenia, że dysponuje się odpowiednią kadrą i sprzętem. W przypadku zleceń drogowych trzeba również posiadać własną wytwórnię mas bitumicznych. Co jednak istotne, kontrakty przewidują indeksacje kosztów bez żadnych limitów, co znacząco ułatwia konstruowanie ofert.

W Niemczech podejście jest również restrykcyjne. Oferty składane w przetargach są bardzo szczegółowo analizowane i weryfikowane. Przy naszej skali działalności i 50-letnim doświadczeniu na kontrakcie mostowym o wartości 10 mln euro musieliśmy udokumentować, że będziemy w stanie wykonać prace. Trwało to pół roku. Rynek niemiecki jest mocno nieufny wobec zagranicznych wykonawców. Budowanie relacji zajmuje dużo czasu, ale nie poddajemy się. Prawdę mówiąc w Niemczech działamy już od trzech dekad, zatrudniamy ponad 1 tys. osób, mamy biuro w Kolonii, a teraz również w Berlinie, jednak do tej pory byliśmy podwykonawcami. Uznaliśmy, że przyszedł czas, by zacząć działać również na własny rachunek.

Jaką skalę chcecie osiągnąć za granicą?

W perspektywie długoterminowej zakładamy przychody rzędu 1 mld zł rocznie. Chcemy się tam stabilnie rozwijać, składając odpowiedzialne oferty.

Rynek infrastruktury wojskowej jest ostatnio wskazywany jako bardzo perspektywiczny. Rzeczywiście tak jest?

Dla wojska budujemy od dawna i to duży rynek. W ciągu roku podpisaliśmy kontrakty o wartości rzędu 0,5 mld zł. Z racji geopolitycznego położenia Polski można się spodziewać, że inwestycji w tym sektorze prawdopodobnie będzie przybywać. To jednak bardzo specyficzny i trudny rynek. Wymagane są certyfikaty i doświadczenie, które buduje się latami. Warunki współpracy są również wymagające – tu nie ma mowy o waloryzacji czy nawet negocjowaniu wynagrodzenia.

Skąd pomysł, by zostać inwestorem i deweloperem na rynku OZE?

Po pierwsze, chcemy być do 2026 r. samowystarczalni energetycznie i aby cała energia pochodziła ze źródeł odnawialnych. Po drugie, transformacja energetyczna, ma ogromny potencjał i chcemy być na nim aktywnym graczem. Po części do bycia inwestorem, deweloperem farm zmusza nas sytuacja – trudno dziś kupić elektrownię fotowoltaiczną, bo wyceny gotowych projektów są bardzo wysokie. Nie wykluczamy zakupów, o ile warunki będą odpowiednie. Interesują nas też farmy wiatrowe. Wierzę, że zmiana ustawy 10H będzie przełomem. Jest ona niezbędna bo budowanie wiatraków na lądzie – to wciąż mniejsze nakłady finansowe niż na farmy morskie.

Patrzymy na rynek znacznie szerzej, stąd elektromobilność i inwestycja w sieć punktów ładowania aut elektrycznych. Do 2026 r. chcemy stworzyć na razie 100 takich punktów. To wciąż pewna nisza rynkowa, biorąc pod uwagę odsetek samochodów elektrycznych w Polsce. Przyglądając się jednak unijnej polityce i cenom surowców, to rynek bardzo przyszłościowy. Sieci ładowania będą niezbędne w całej Europie. Namawialiśmy nawet GDDKiA, by wspólnie inwestować w taką infrastrukturę.

Rozwój OZE wymaga ogromnych inwestycji w sieć przesyłową. Już teraz są duże problemy z przyłączaniem farm, i tu widzimy dla siebie rolę jako generalny wykonawca. PSE zmieniła swoje podejście do realizacji inwestycji. Wcześniej zlecenie polegało na pociągnięciu linii od punktu A do B, a całe ryzyko pozyskania gruntów spoczywało na wykonawcy, co generowało ogromne problemy i my w ogóle nie angażowaliśmy się w ten segment. Dziś ryzyko jest bardziej wypośrodkowane i jesteśmy gotowi brać udział w przetargach, które mam nadzieję wkrótce się pojawią.

O bezpieczeństwie energetycznym myślimy wieloaspektowo, dlatego też jesteśmy zainteresowani takimi inwestycjami jak polskie elektrownie atomowe. Podpisane ostatnio porozumienia z Bechtel Corporation, największą firmą budowlaną w USA, potwierdzają naszą aktywność w tym temacie. Posiadając kompetencje w zakresie instalacji rurowych, robót budowlanych, robót ziemnych, żelbetowych, instalacji elektrycznych oraz montażu konstrukcji stalowych, stanowimy silne wsparcie w takim partnerstwie. Czekamy teraz na decyzje rządu o uruchomieniu projektu i sfinalizowaniu podpisanych porozumień.

CV

Artur Popko jest prezesem największej grupy budowlanej w Polsce od maja 2021 r. Z Budimeksem związany jest od 2004 r., zaczynał jako kierownik budowy. W 2014 r. był już dyrektorem budownictwa infrastrukturalnego, a w 2019 r. wiceprezesem ds. operacyjnych. Wcześniej pracował jako inżynier budowy w Przedsiębiorstwie Drogowo-Mostowym Olecko, kierował też budową autostrady A2 z ramienia firmy NCC Polska. Absolwent wydziału budownictwa i inżynierii środowiska Politechniki Białostockiej.