Adam Marciniak, prezes VeloBanku: Kupię bank w Polsce, mamy pieniądze

Po co właściwie był wam potrzebny Citibank?

To był naturalny kierunek rozwoju. Kiedy w 2022 r. tworzyliśmy VeloBank, patrzyliśmy nie tylko na odbudowę organizacji, ale też na dalszą ekspansję. Chodziło o bank z dobrą perspektywą wzrostu. Pierwszą strategię układaliśmy tak, żeby nie wchodzić mocno w segmenty, które w części detalicznej Citi Handlowego są rozwinięte: karty kredytowe i private banking. Tego nie buduje się łatwo od zera. Bankowość detaliczna Citi Handlowego daje nam większą skalę, cenny dla nas portfel klientów zamożnych i biznes kartowy. My organicznie urośliśmy z około 34 mld zł sumy bilansowej do 53 mld zł. Po transakcji będziemy instytucją powyżej 85 mld zł, uwzględniając aktywa pod zarządzaniem dołączających do VeloBanku klientów.

A nie po to, aby napompować biznes najmocniej jak się da, aby amerykański fundusz Cerberus, wasz większościowy właściciel, mógł za kilka lat go dobrze sprzedać?

Strategicznie działanie private equity rzeczywiście polega na kupowaniu, budowaniu wartości i sprzedawaniu. To jest ich bread and butter. Ale z punktu widzenia zarządu sprawa wygląda inaczej. Moją zasadą działania jest ucieczka do przodu. Administrowanie bankiem bez rozwoju jest naturalną ścieżką do osłabienia, czego nie chciałem od początku. Każda instytucja finansowa musi budować udziały w rynku. Oczywiście inwestor finansowy wchodzi po to, żeby budować wartość, ale Cerberus inwestuje też pieniądze m.in. funduszy emerytalnych. To nie jest więc model „wejść i szybko wyjść”.

Dostał pan takie właśnie zadanie? Zbudować jak najszybciej możliwie jak największy bank, aby potem wystawić go na sprzedaż.

Zadanie jest proste: budujemy silną instytucję. Taki bank może być atrakcyjny jako gracz zdolny do kolejnych akwizycji, jako instytucja dla inwestora strategicznego albo jako bank, który może wejść na giełdę.

Kiedy chcecie wejść na giełdę?

Najwcześniejszym momentem wydaje się 2028 r. To byłby czas, gdy można zacząć myśleć o przygotowaniu prospektu. Rok 2027 powinien być pierwszym pełnym, po synergiach, czystym rokiem działania połączonego banku. Na tej podstawie można będzie budować wiarygodną obietnicę dla inwestorów.

Wejście na giełdę ma być sposobem na wyjście Cerberusa z inwestycji?

Przez giełdę zwykle nie wychodzi się z inwestycji w całości, bo to rzadko się udaje. Mamy też mniejszych inwestorów, jest EBOiR i IFC z Grupy Banku Światowego. Dla mnie giełda jest raczej naturalnym etapem dojrzewania banku. Duże banki, z czasem, powinny być notowane.

Kupno Citi to początek czy koniec akwizycji?

Chcemy być gdzieś w okolicach szóstego banku na rynku, ale do tego potrzebna byłaby jeszcze akwizycja. Musielibyśmy przejąć jeden albo dwa banki. Przyglądamy się rynkowi, ale dzisiaj nie ma wielu oczywistych celów. Są banki z udziałem Skarbu Państwa, a odwrócenia repolonizacji raczej nie będzie.

Przynajmniej przed wyborami się tego nie spodziewajmy.

Właśnie. Są też duże grupy finansowe, które twardo stoją na polskim rynku i widzą tutaj potencjał. W efekcie nie ma specjalnie co kupić.

Ale rynek co jakiś czas huczy od plotek, że jakiś bank jest na sprzedaż. A to o Millennium, a to o BNP Paribas Polska.

To prawda, pojawiają się tego typu spekulacje co jakiś czas. Choć BNP Paribas ostatnio wyraźnie zakomunikował, że nie jest na sprzedaż. My natomiast jesteśmy chętni i będziemy przyglądali się każdej pojawiającej się opcji.

Brzmi jak ogłoszenie: kupię bank w Polsce.

Tak.

Bo ma pan na to pieniądze?

Tak. Mamy.

A jeśli nie kupicie już żadnego banku?

Wtedy będziemy organicznie gonić Aliora jak zajączka. Nasza strategia do 2028 r. zakłada poprawę parametrów finansowych i zbliżenie się do poziomu około 50 mld zł portfela kredytowego. Idzie nam to dobrze. Rośniemy w kredytach, MŚP, samorządach i deweloperce. Umiemy rosnąć szybciej niż rynek. Wykorzystujemy technologię, wiele kanałów sprzedaży i dobrą marżę. Zaczynaliśmy z portfelem kredytowym na poziomie około 13-14 mld zł, dziś jesteśmy już powyżej 20 mld zł.

Cerberus postawił przed panem jakiś cel, jeśli chodzi o miejsce na liście największych banków w Polsce?

Po akwizycji części detalicznej Citi Handlowego będziemy na dziewiątym miejscu, zaraz za Aliorem. Będziemy go gonić organicznie, choć konkurencja też nie stoi w miejscu. Wszyscy pokazują w strategiach, że będą rośli. Zobaczymy, komu to się uda. Natomiast naszym prawdziwym celem jest klient, a nie samo miejsce w tabeli.

Tylko, czy w kraju jest tylu klientów, aby wszyscy rośli jak założyli w strategiach?

W Polsce system finansowy jest bardzo innowacyjny, między innymi dlatego, że zakładanie kont stało się proste. Klienci mają kilka relacji bankowych: w jednym banku konto, w drugim kredyt hipoteczny, w trzecim depozyt, w kolejnym kartę. Wszyscy walczą o pierwszą relację, czyli tę, na którą wpływa wynagrodzenie. Rynek nie jest więc zamknięty, choć konkurencja jest bardzo ostra.

Kto lub co jest dziś pana największą konkurencją?

W świecie bankowym jesteśmy przyzwyczajeni do ostrej rywalizacji. Największą konkurencją są jednak zmieniające się zachowania klientów i cały obszar pozabankowy: płatności, alternatywne formy finansowania, stablecoiny czy aktywa tokenizowane. Klienci szukają alternatyw, bo inwestowanie w banku bywa obciążone formalnościami. Jeśli ktoś chce wejść na rynek kapitałowy, musi przejść przez ankietę MiFID, która jest trudna i zniechęcająca. Poza systemem bankowym często wystarczy kilka kliknięć.

W wywiadzie dla „Parkietu” wiceprzewodniczący KNF Dariusz Adamski zapowiedział złagodzenie wymogów wynikających z ankiety MiFID.

I to jest bardzo ważne. Lokata jest formą oszczędzania, a nie inwestowania. Jeśli chcemy, żeby klienci inwestowali, musimy im to ułatwić. Dziś rośnie rynek stablecoinów, aktywów tokenizowanych, alternatywnych platform i pośredników. Do tego dochodzi zmiana sposobu korzystania z usług. Smartfony przeniosły ludzi z bankowości internetowej do mobilnej. Teraz podobny efekt mogą wywołać modele językowe. Klient może nie wejść do aplikacji banku, tylko zapytać ChatGPT, gdzie ma najlepszy kredyt. Naszą konkurencją stają się więc nowe punkty kontaktu z klientem.

Niektórzy kreślą bankom przyszłość niewidzialnych dostawców usług finansowych.

Nie widzę takiego ryzyka. Raczej przesunie się ciężar dotarcia do klienta. Dziś płacimy za SEO, digital marketing, reklamy w social mediach. Za chwilę może powstać nowy rynek: widoczności dla modeli odpowiadających klientowi, gdzie jest najlepszy kredyt. Jednocześnie banki będą musiały budować własne modele doradcze. Naszym zadaniem będzie stworzenie agenta, który zna bank, produkty i klienta. To może oznaczać demokratyzację doradztwa: nawet klient detaliczny będzie miał prywatnego cyfrowego doradcę.

A jeśli ów agent stworzony na bazie sztucznej inteligencji będzie halucynował w swoich rekomendacjach, to kto będzie odpowiadał za straty poniesione przez klientów, którzy mu zaufali?

Biorąc pod uwagę prokonsumenckie podejście w Polsce – oczywiście banki. Jeśli bank źle doradzi klientowi, ponosi za to odpowiedzialność. Tak będzie również w przypadku doradztwa opartego na AI. Jeśli z ankiety MiFID wynika, że klient ma agresywny profil inwestycyjny i np. świadomie nie dywersyfikuje portfela, część odpowiedzialności jest po jego stronie. Jeśli ktoś wchodzi w big techy czy Magnificent Seven na szczycie wyceny, musi wiedzieć, że rynek może się odwrócić.

Kiedy spodziewać się tej korekty?

Być może nadejdzie po największych IPO, może w wakacje albo tuż po nich. Czytałem niedawno, że najwięksi inwestorzy często wchodzą na giełdę na górce, żeby zebrać jak najwięcej kapitału. Wyceny spółek AI są bardzo wysokie, a jednocześnie luka inwestycyjna jest ogromna. Potrzeba energii, centrów danych, infrastruktury. Popyt na usługi AI będzie rósł, ale czas potrzebny na zbudowanie infrastruktury i przełożenie jej na zyski może być dłuższy, niż oczekują inwestorzy.

Co zyskają dotychczasowi klienci VeloBanku na przejęciu Citibanku?

Przede wszystkim szerszą ofertę produktową. Wchodzą nowe karty kredytowe, w tym produkty pozwalające rozkładać zadłużenie na raty. Dla klientów zamożnych mamy kartę Mastercard Legends, wyższą od Ultimy, z lepszym ubezpieczeniem i dostępem do usług przydatnych w podróżowaniu. Druga rzecz to segment affluent i private banking. Mamy blisko 20 tys. klientów spełniających kryteria tego segmentu, a przejmując bankowość detaliczną Citi Handlowego dochodzi nam kolejne 20 tys. Razem daje to 40 tys. klientów, na których można zbudować private banking z prawdziwego zdarzenia. Do tego dochodzi otwarta architektura funduszy, kilkunastu asset managerów, biuro maklerskie z dostępem do rynków globalnych, oddziały w głównych miastach i zespół doradców.

O klienta masowego konkuruje się dziś przede wszystkim ceną. W jaki sposób chcecie walczyć o tych bogatych? Zarówno nowych, jak i tych, których przejęliście wraz z Citibankiem, aby nie odeszli po fuzji?

Klient zamożny dostanie szerszą ofertę produktową i cyfrowy upgrade. Klienci detaliczni Citi Handlowego nie mieli do tej pory naszej aplikacji, części usług, naszej transakcyjności czy rozwiązań walutowych. Mamy też produkty, których wiele banków nie oferuje, na przykład tańsze i szybsze przelewy zagraniczne poza klasycznym systemem Swift. Chodzi o to, żeby klient miał kartę, której oczekuje, ale równocześnie dobrą aplikację, wymianę walut, fundusze, biuro maklerskie, ETF-y, kredyty i cyfrową hipotekę. Nasza oferta jest naprawdę kompleksowa.

Ilu klientów Citibanku straciliście w czasie od ogłoszenia transakcji do dziś, czyli momentu faktycznego przejęcia?

W modelu transakcji zakładaliśmy pewien poziom odpływu klientów, oparty na benchmarkach. Idea była taka, żeby część detaliczną Citi Handlowego przenieść do VeloBanku możliwie jeden do jednego. Patrząc od dnia podpisania umowy transakcji zakupu do jej zamknięcia, mamy więcej aktywów. To pokazuje, że odpływ nie był istotny. Przenosimy produkty, zespół, doradców, sieć i relacje z klientami. Ten zespół będzie tę bazę dalej rozwijał.

A jak już swoje zrobi, przeniesienie klientów się uda, to zespół zostanie zoptymalizowany? Jak to przy fuzjach bywa.

Zespół private bankingu i biznesu kredytowego zostaje, bo my tego obszaru wcześniej nie mieliśmy. On jest uzupełnieniem organizacji, a nie nadmiarem. Oczywiście każda fuzja ma element synergii, ale w tym przypadku największe synergie są technologiczne. Mam duży background technologiczny i razem z zespołem przyjęliśmy zasadę, że nie przejmujemy ani jednego systemu z Citi Handlowego. To oznacza, że znika prawie cały koszt ich utrzymywania. W tej części mamy około 90 proc. synergii. Większy wysiłek idzie w upgrade infrastruktury.

Co na koniec 2027 r., czyli pierwszego, pełnego roku działania połączonych banków uzna pan za dowód, że fuzja się udała?

Na pewno poprawa zysku netto. Oczekujemy, że wyraźnie podskoczy, choć po drodze mamy koszty integracji i synergii. Chcemy też dalej poprawiać strukturę bilansu i obniżać udział kredytów niepracujących. Gdy zaczynaliśmy, było to około 23 proc., teraz jesteśmy już poniżej 5 proc. Będziemy dalej zwiększać skalę działalności kredytowej, do końca 2028 r. chcemy dojść do około 50 mld zł portfela kredytowego. W 2028 r. powinniśmy być już wyraźnie powyżej 40 mld zł, zbliżając się do poziomu 50 mld zł. Chcemy poprawiać wynik odsetkowy i prowizyjny, utrzymywać koszty ryzyka na poziomie około 0,7-0,8 proc., a ROE w okolicach 19 proc.

A co będzie świadczyło o tym, że się nie udało?

Najważniejszy będzie poziom przychodów biznesowych i wynik na działalności bankowej. Zobaczymy, czy przychody odsetkowe i prowizyjne potwierdzą założenia. W VeloBanku przychody prowizyjne były dotąd relatywnie niskie, bo część oferty była bardzo atrakcyjna cenowo. Chcielibyśmy, żeby prowizje stanowiły około 10-15 proc. przychodów.

Zostawmy fuzję na boku. Co panu najbardziej przeszkadza obecnie w sektorze bankowym? Poza podatkiem bankowym.

Rzeczywiście, o podatku bankowym nie ma sensu bić piany, bo to oczywisty temat. Bardziej przeszkadza mi niestabilność prawa i regulacje, które są szczególnie obciążające dla sektora finansowego. Do tego dochodzą ryzyka związane z transakcjami nieautoryzowanymi, sankcją kredytu darmowego, reformą wskaźników referencyjnych i działalnością kancelarii odszkodowawczych. One często żerują na kruczkach prawnych i zmianach interpretacji. Polskie przepisy dotyczące sankcji kredytu darmowego są jednymi z najbardziej restrykcyjnych.

I jak ta kwestia powinna zostać rozwiązana?

Trzeba wrócić do proporcjonalności. Zaostrzanie prawa ponad regulacje europejskie może być szkodliwe. Mamy orzeczenia TSUE pokazujące standard proporcjonalności, a polska sankcja kredytu darmowego idzie znacznie dalej. Klient może dostać pieniądze za darmo, nawet jeśli chodziło o błąd informacyjny albo zmieniającą się po latach interpretację obowiązków. Problem polega też na tym, że takie zmiany działają wstecz. To powoduje niepewność prawa. W Polsce orzecznictwo sądów szybko się kształtuje, często stosując sankcje nieproporcjonalne do uchybień lub nieprawidłowości. Co systemowo uderza w interes banków. A banki pracują na pieniądzach klientów i na rzecz gospodarki.

Czyli pan również uważa, że banki w Polsce są chłopcami do bicia, jak mówią jedni. Lub dojnymi krowami, jak mówią inni.

Wystarczy spojrzeć na 30-proc. podatek. Kiedy banki mają wysokie zyski, łatwo sięga się właśnie w tym kierunku. Tyle że te zyski są też efektem koniunktury i wyższych stóp procentowych po długim okresie bardzo niskich stóp. Nie mówię, że banki nie powinny płacić. Sektor finansuje gospodarkę, inwestycje i w dużej części także państwo. Chodzi o to, żeby system podatkowy nie powodował automatycznie, że kredyt staje się droższy. Dzisiejsza konstrukcja podatku bankowego premiuje jedne aktywa, a obciąża inne. Przy obecnej konstrukcji podatku bankowego i koszcie kapitału, finansowanie hipoteczne klienta detalicznego słabo się opłaca. Z drugiej strony banki mają bardzo wysokie wymogi kapitałowe przy inwestycjach typu private equity czy venture capital. To już na starcie zniechęca do finansowania innowacji. Brakuje nam też naturalnego mechanizmu finansowania firm technologicznych i start-upów. PFR czy BGK mają swoje programy, ale to nadal kropla w morzu. W Polsce brakuje prywatnego kapitału wysokiego ryzyka. Mamy prawie 3 mln firm, ale większość to małe podmioty, inwestujące w bieżący rozwój, a nie w R&D. Dlatego takie firmy jak ElevenLabs finansują się przede wszystkim za granicą.

Tymczasem do drzwi puka kryzys demograficzny i jeśli nie dokonamy skoku technologicznego, nie będzie komu wykonywać pracy.

Ja akurat się tego nie boję.

Kryzysu demograficznego? Rzadko spotykana postawa.

Jestem technokratą. Uważam, że na problemy cywilizacyjne z czasem odpowiedzią jest technologia. Patrząc na rozwój sztucznej inteligencji, widzę naturalny skok produktywności. Do tego dochodzi robotyzacja, czyli coś, czego wcześniej w takiej skali nie było.

Ale pod względem inwestycji polskich firm w robotyzację i automatyzację jesteśmy na szarym końcu w Unii Europejskiej.

Ale Polska jest świetnym adapterem. Nasza gospodarka bardzo dobrze przyswaja technologie, innowacje i różne modele biznesowe, tylko zwykle z opóźnieniem. W technologiach to opóźnienie wynosi często około dwóch lat. Za 10 lat, moim zdaniem, nikt nie będzie martwił się rynkiem pracy w tym sensie, że zabraknie ludzi do prostego wykonywania zadań. Będziemy starzejącym się społeczeństwem, co jest trudne kosztowo, ale produktywność będzie rosła. Sam widzę to po sobie: tam, gdzie kiedyś korzystałbym z doradztwa zewnętrznego, dziś korzystam z cyfrowego. Także ja jestem optymistą.

Ja bym raczej powiedział, że fanem Elona Muska i Petera Thiela.

Może dlatego, że jeśli ma się background technologiczny, to trochę więcej się widzi.

To co pan jeszcze widzi w takim razie?

Uważam, że będziemy zdrowsi, bo ogromny postęp wydarzy się w medycynie. Czas propagacji innowacji bardzo się skrócił. Modele sztucznej inteligencji przyspieszą tworzenie leków, analizę danych medycznych i personalizację terapii. Do tego rośnie świadomość zdrowego stylu życia. W efekcie będziemy żyli dłużej. Widzimy też duży wzrost zainteresowania inwestycjami z obszaru longevity.

A wcześniej, czyli np. na koniec 2027 r., ile osób w VeloBanku zastąpi sztuczna inteligencja?

Nie powiedziałbym, że technologia ma zastępować ludzi. Naszym głównym celem jest podniesienie produktywności. Wdrożyliśmy właśnie system bazy wiedzy oparty na modelach językowych dla wszystkich oddziałów. Chodzi o to, żeby pracownicy mogli lepiej obsługiwać klientów. Jeśli klient przychodził z pytaniem o bardzo stary produkt, pracownik musiał wcześniej dzwonić do helpdesku albo pisać maila. Teraz zadaje pytanie systemowi i od razu dostaje odpowiedź. To poprawia obsługę i zwiększa efektywność.

Nie zwolni pan ani jednej osoby z powodu sztucznej inteligencji?

W krótkim okresie nie. Nie zwolnię z tego powodu ani jednej osoby.

A w średnim okresie?

Trudno dziś powiedzieć, jak szybko będzie przebiegała adopcja. Patrząc jednak na liczbę zadań, których dziś nie robimy, a które mogą wspierać rozwój biznesu, główne pytanie brzmi inaczej: czy potrafimy wykorzystać AI do zwiększenia skali działalności. Nie chodzi o to, żeby mieć mniej ludzi. Chodzi o to, żeby rosnąć, sprzedawać więcej kredytów i lepiej obsługiwać klientów.

A praca będzie, jeśli ludzie będą w stanie dostosować się do nowych zadań?

Oczywiście. To naturalne. Ostatnio mówiłem programistom, że jeśli ktoś nie będzie korzystał z rozwiązań wspierających development, to znaczy, że nie powinien tu pracować.

Jest pan bardziej bankowcem czy szefem firmy technologicznej?

Bank jest dziś firmą technologiczną. Mój technologiczny background ułatwia mi bycie bankowcem, bo pomaga szybciej podejmować decyzje i ocenić, co da się zrobić, jakim kosztem i z jakim efektem.

Pana chyba nudzi bankowość?

Bardzo dobre pytanie. Moim zdaniem bankowość jest dużo bardziej nudna niż technologia.

I tu musi pojawić się informacja dla czytających naszą rozmowę: był pan bardziej ożywiony, gdy rozmawialiśmy o technologii niż gdy mówił o przejmowaniu Citibanku.

Technologia to też jest przejmowanie bankowości detalicznej Citi Handlowego. Ja tą transakcją naprawdę żyję od roku.

I już wystarczy?

Poziom skomplikowania takiego przeniesienia banku jest olbrzymi. Rok przygotowań to i tak bardzo krótko, bo robimy to big bangiem: fuzję prawną i operacyjną jednocześnie. Przenosimy kilkanaście terabajtów danych, ponad 600 przepływów migracyjnych i ponad 50 systemów krytycznych. To wszystko musi się zgrać, zsynchronizować i zacząć działać na naszej architekturze. Do tego dochodzą outsourcerzy, dostawcy, cały krwiobieg systemu bankowego, biuro maklerskie, rebranding w weekend i przyjęcie 1650 osób do organizacji. To jest bardzo skomplikowane technologicznie i organizacyjnie. Byliśmy pierwszym od dekady bankiem, do którego wszedł nowy inwestor. Teraz robimy dużą fuzję operacyjną. Tu łączą się dwa działające banki.

I fuzja będzie dobrze wyglądała w CV.

Moje CV jest już całkiem kompletne. Mam tam i fuzje, i transformacje. Dlatego łatwiej mi o tym rozmawiać, bo wiem, jak taki proces wygląda. Zespołowi też jest łatwiej, gdy widzi, że osoba trzymająca lejce wie, w którą stronę ma prowadzić organizację.