Po sześciu latach od debiutu spółki Wittchen na giełdzie na stronie internetowej relacji inwestorskich waszej spółki pojawiła się nowa prezentacja dla inwestorów, dostępna dla wszystkich. Coś się zmieniło. Dlaczego?
Zawsze byliśmy otwarci na dialog z inwestorami i odpowiadaliśmy z przyjemnością na wszelkie pytania. Braliśmy udział w konferencjach dla inwestorów co najmniej dwa razy w roku. Zamierzamy prowadzić jeszcze bardziej otwartą polityką informacyjną.
Jest jakiś powód tej decyzji?
Chcemy pochwalić się inwestorom wynikami i przypomnieć strategię, która została nieco spowolniona przez pandemię. Pragniemy pokazać, że warto inwestować w naszą spółkę.
Zwykle, gdy tak się dzieje, oznacza to, że spółka albo istotni akcjonariusze mają jakieś potrzeby. Firma potrzebuje kapitału, albo państwo – pan i żona – jako inwestorzy myślą o sprzedaży części akcji?
Nasza strategia, o której konsekwentnie informujemy od momentu IPO, jest niezmienna. Zakłada ona umocnienie i tak czołowej pozycji na polskim rynku, ale też wyjście poza granice naszego kraju, co obecnie robimy. Strategia ta nie jest kapitałochłonna, więc raczej nie będziemy potrzebować dużych kapitałów na rozwój. Natomiast chcemy dać inwestorom do zrozumienia, że w naszym odczuciu spółka jest niedowartościowana.
Spółki, które wchodzą na giełdę, mają do niej różne podejście. Wittchen wszedł na GPW za drugim razem, w 2015 r., po restrukturyzacji.
Wchodziliśmy na giełdę w poszukiwaniu inwestorów i kapitału na rozwój. Poziom wyceny dowodził wartości spółki i zaufania, jakie wzbudziła. Dostrzegamy, że i w Polsce, i na świecie e-commerce rozwija się szybciej, niż wszyscy przewidywali. Marka Wittchen kiedyś kojarzona była z posiadaniem wyłącznie własnych salonów. Gdy sprzedaż internetowa raczkowała, stworzyliśmy kanał e-commerce, by iść z duchem czasu. Zaowocowało to wysokim obecnie udziałem tego kanału w naszej sprzedaży. Teraz stawiamy właśnie na internet. Trzeba pamiętać, że rozwój na platformach internetowych, owszem, wymaga funduszy, ale mniejszych niż w przypadku rozwoju salonów.
Wchodząc na giełdę, myśleliśmy, że będziemy potrzebowali środków na rozwój tradycyjnej sieci detalicznej. Okazało się, że nie.
Chcieliśmy być kojarzeni jako spółka dywidendowa i rozwojowa. W okresie Covid-19 zdecydowaliśmy się nie wypłacać dywidendy w związku z wieloma niewiadomymi, ale naszym celem jest wrócić do tej tradycji.
Czy w 2022 r. planujecie rekompensatę dwuletniej przerwy, czy wypłata będzie podobna do tej sprzed pandemii?
Nie mogę wprost odpowiedzieć na to pytanie, ale rozważamy różne ewentualności. Niestety, pandemia trwa. Zaczynamy sobie ją racjonalizować jako ludzie, rządy, jednak nie do końca wiemy, co może się wydarzyć. Na pewno nie będziemy podejmować decyzji o dywidendzie tak, jakby pandemii nie było.
Czy pandemia zmieniła sposób, w jaki pan działa?
Szukaliśmy oszczędności w procesach i twardo negocjowaliśmy z dostawcami. W naszym pojęciu ktoś, kto twardo negocjuje, pokazuje, że dba o swój biznes, a więc jest godny zaufania. Widać to w marży, która na koniec trzeciego kwartału wyniosła ponad 62 proc.
A wasi dostawcy przetrwali?
Tak, wszyscy. Jeśli chodzi o pracowników, to ze wszystkich sił dążyliśmy do tego, żeby nie zatrzymywać procesów w firmie. Wdrożyliśmy zmiany polegające na tym, że ludzie pracowali w odpowiednich odległościach, przy zachowaniu standardów higieny. W magazynie były dwie zmiany, które nie miały ze sobą styczności. Możemy się pochwalić, że nie zamknęliśmy działalności ani na chwilę.
Czy jakieś decyzje zostaną na stałe z państwem?
Tak, pewne procesy zostaną na stałe. Myślę, że ludzkość może wyciągnąć z pandemii wniosek, że warto się zabezpieczać przed chorobami. Dlaczego o tym mówię? Bo podróżujemy z żoną po świecie. W Azji nauczyliśmy się, że odpowiedzialni za zakażanie są ludzie chorzy. W Azji obowiązkiem chorego jest się zabezpieczać. W fabrykach naszych dostawców już 15 lat temu niektóre osoby pracowały w maseczkach.
W przypadku Covid-19 nie zawsze jesteśmy w stanie powiedzieć, kto stanowi źródło wirusa, a kto nie.
No tak, ale jeśli nie ma objawów, dobrze się czujemy, to trudno eliminować się automatycznie.
Takie podejście działa?
Myślę, że tak, skoro nigdy nie zamknęliśmy działalności. Sądzę też, że część firm tłumaczy pandemią swoje inne problemy. U nas nie zabrakło nigdy towarów. Co prawda nie spodziewaliśmy się, że dojdzie do radykalnego zerwania łańcuchów dostaw czy dziesięciokrotnej podwyżki kosztów transportu. Natomiast byliśmy w stanie przewidzieć, że pewne fabryki mogą mieć opóźnienia w dostawach i tym bardziej zaczęliśmy towary pozyskiwać wcześniej.
Wiceprezes LPP wyszedł pewnego dnia do mediów ze stwierdzeniem, że widzi czarne chmury: wzrost kosztów transportu, zatory w portach w Azji, opóźnienia w dostawcach etc. Czy i u was w tym sezonie dzieje się coś złego?
LPP miało słuszność, że zwróciło uwagę na te negatywne aspekty, które dotknęły nie tylko naszą branżę. Jako zarząd działamy tak, aby zniwelować ich negatywny wpływ, a naszą siłą są istotne zapasy towarów w pełnej gamie.
Czy nie jest to kwestia specyfiki biznesu i asortymentu?
I tak, i nie. Na początku pandemii zweryfikowaliśmy ofertę. Wiedząc, że nasza główna kategoria – walizki – nie będzie się sprzedawać, postawiliśmy na asortyment, z którego byliśmy znani od początku, i na nowe kategorie klientów. Skierowaliśmy ofertę do młodszych osób. A skoro do młodszych, to musiało być bardziej stylowo, bardziej modnie, a to silniej uzależnia nas od trendów.
Walizki do dziś nie wróciły do poziomu sprzedaży sprzed pandemii. Jesteśmy w połowie drogi. Dzięki rozwijaniu innego asortymentu mamy moim zdaniem zadowalające wyniki. Widać to po naszych przychodach za 2021 r., które wyniosły 276,7 mln zł, czyli zaledwie 3 proc. mniej niż w poprzedzającym pandemię roku 2019.
E-commerce to wg. danych po trzecim kwartale 2021 r. 55 proc. przychodów grupy. Czy to efekt lockdownów i w całym roku ta proporcja nie jest taka wysoka?
Naszym zdaniem e-commerce będzie zdobywać coraz większą popularność, zwłaszcza wśród młodszych osób. Czujemy, że handel będzie odbywać się głównie w internecie, ale to nie znaczy, że tradycyjne salony znikną. Chcemy utrzymać najlepsze lokalizacje, ale ich zadaniem będzie także wspieranie e-commerce. To muszą być miejsca, gdzie można towar obejrzeć, dotknąć, zamówić, zwrócić. W każdym większym mieście wybierzemy galerię, w której zostaniemy.
Jedną?
Jeśli miasto ma 100 tys. mieszkańców, to jedną. A jeśli 500 tys., to może trzy. Nie wyobrażamy sobie też wchodzenia na rynki zagraniczne bez budowy sieci sklepów tradycyjnych. Zamiast oceniać rentowność każdego punktu osobno, będziemy patrzeć na całościowy wynik w danym kraju. Nasza ekspansja zagraniczna polega teraz na tym, że staramy się zaistnieć na najpopularniejszych platformach e-commerce, ale następnie otwieramy sklep internetowy i salony czy show roomy.
Od którego kraju, który do tej pory był czystym rynkiem e-commerce spółki Wittchen, zaczniecie otwieranie sklepów tradycyjnych?
W grudniu otworzyliśmy salon w Budapeszcie. Myślimy o Słowacji i Rumunii. Być może otworzymy dwa–trzy punkty na rynku niemieckim. Dużo istotniejsze jest, aby rozwijać obecność w internecie: we własnym e-sklepie i na zewnętrznych platformach internetowych, takich jak Zalando czy Amazon. Niektórzy mówią, że jesteśmy tam nową marką. Tak, ale mamy za sobą 30 lat specjalizowania się w branży i uważamy, że nasza oferta pod kątem dostosowania się do lokalnej mody i wysoka jakość naszych produktów, a także konkurencyjne ceny dają nam dużą szansę na tych rynkach.
Czy w wymienionych krajach szukacie partnerów franczyzowych?
Na razie chcemy, aby to były nasze własne salony. Skupiamy się na modelu sprzedaży online poprzez nasze sklepy internetowe oraz obecność na marketplace.
Według GUS ceny odzieży i obuwia rosną, ale najwolniej na tle innych branż. Państwa firma chce się rozwijać z kolei szybciej niż rynek dóbr luksusowych, do którego się porównujecie (czyli szybciej niż 5,6 proc. rocznie). Na ile będzie to efekt podwyżek cen?
Naszym celem jest utrzymanie aktualnych cen, jednak w związku z obecną sytuacją nie możemy wykluczyć podwyżek.
Galerie handlowe zaczynają się buntować, że udostępniają powierzchnię sklepom, a te coraz większą część transakcji zaliczają do e-commerce i mniej im płacą. Zaczyna się rozgrywka na innym poziomie, mówiąc potocznie.
Zaczyna się, ale jestem pewien, że galerie handlowe zdają sobie sprawę, że nie mogą walczyć z wiatrakami. Muszą przyjąć do wiadomości, że sytuacja się zmieniła, i spróbować się z nami dogadać.
I jak idą te rozmowy?
Trzeba urynkowić warunki proponowane przez część galerii. I jest promyk nadziei. Zresztą właściciele galerii wywindowali ceny najmu na nieprzyzwoite poziomy.
Miewamy oferty z innych krajów na korzystniejszych warunkach. Mimo wszystko uważamy, że jest szansa na porozumienie.
Zgodzicie się na to, aby płacić galeriom handlowym także od obrotu e-commerce?
Nie dałoby się tego przeprowadzić. Zasady rozliczeń powinny być proste i jasne. Galerie często zmieniały właścicieli. Gdy sytuacja się uspokoi, spodziewam się ofert, które jako wynajmujący będziemy w stanie zaakceptować. Zapewne galerie zdają sobie sprawę, że umowy, które podpisywaliśmy, będąc w wielu przypadkach przyparci do muru, zaczną wygasać. Jeśli się nie porozumiemy, to galerii będzie ubywać. Wierzymy, że złoty kompromis zostanie osiągnięty.
Jaka będzie pana firma za kilka lat?
Chcemy, by firma Wittchen stała się znaczącym graczem na rynkach europejskich.
Chcecie kontynuować współpracę z Lidlem?
Jesteśmy otwarci na kontynuację współpracy. Jednak przede wszystkim skupiamy się na ekspansji zagranicznej oraz zwiększeniu sprzedaży za pośrednictwem internetu poprzez nasze sklepy internetowe oraz platformy marketplace'owe, czego pozytywne efekty widzimy w wynikach.
Plan inwestycyjny na 2022 r. w prezentacji, od której zaczęliśmy rozmowę, obejmuje głównie rozbudowę magazynu. A na jakim etapie jest rozwój zaplecza technicznego dla e-commerce?
Budowa trzeciej hali magazynowej będzie naszym najistotniejszym wydatkiem inwestycyjnym w 2022 r. Pozostałe koszty rozwoju e-commerce nie stanowią tak dużych kosztów dla firmy. W zakresie e-commerce współpracujemy z kilkoma partnerami.
Chciałbym tu wspomnieć o jednej rzeczy. Może się wydawać, że nie ma nic prostszego niż sprzedaż towarów na zewnętrznej platformie e-commerce. Nic bardziej mylnego. W Polsce przez wiele lat nie mogliśmy sobie z tym poradzić. Odbijaliśmy się niejako od ściany. Różnego rodzaju hochsztaplerzy zapewniali, że są w stanie wesprzeć nas w rozmowach z platformami, ale niewiele z tego wychodziło. Przez pięć–sześć lat zabiegaliśmy o obecność na marketplace'ach. Jednak ciągle coś się nie udawało. Trzeba było przebyć tzw. ścieżkę Ho Chi Minha, czyli długą i zagmatwaną drogę do celu. Najważniejsze jednak to wyciągnąć naukę z popełnionych błędów. Coraz lepiej się nam to udaje. Nauczyłem się też, że nie obowiązują już dawne zasady marketingu. Wywracanie wszystkiego do góry nogami to też sposób.
CV
Jędrzej Wittchen (ur. 1962) jest twórcą i – poprzez spółkę Gold Town oraz osobiście – głównym akcjonariuszem rodzinnej firmy specjalizującej się w handlu galanterią skórzaną, odzieżą oraz walizkami – Wittchen. Prezesem spółki akcyjnej o tej nazwie został w 2010 r. Wcześniej – od 2001 r. – kierował jej poprzednikiem prawnym – spółką z ograniczoną odpowiedzialnością. Z wykształcenia jest geografem i geologiem. Ukończył Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Jest laureatem nagród i wyróżnień za osiągnięcia biznesowe i zaangażowanie społeczne. W 2008 r. otrzymał tytuł Europejczyka Roku w kategorii „Przedsiębiorca".
Foto: materiały prasowe
