REKLAMA
REKLAMA

Felietony

Prezesie, czy znasz instrukcję obsługi swojej firmy?

Kilka lat temu ktoś wymyślił, że lekarstwem na dogadanie się pokoleń będą szkolenia z obsługi milenialsów.

Magdalena Kieferling trener komunikacji w zmianie

Nikt nas nie uczy, jak pracować w korporacji, startupie czy spółce. Szkolenia i studia jakoś omijają ten temat w programach. A szkoda, bo przezorni CEO, którym zależy na przekonaniu do swoich firm najmłodszych pracowników, jak najszybciej powinni przeszkolić ich w obsłudze własnej firmy. Chociażby po to, żeby milenialsi z niej nie uciekli. I żeby w rezultacie ich firma nie znalazła się w sytuacji, że nie ma w niej kto pracować. Bo kiedy to jedno z najbardziej wymagających pokoleń na rynku pracy widzi, że w ich organizacji nie ma reguł albo – co gorsze – tych reguł nie współtworzy i nie rozumie, bez mrugnięcia okiem szuka sobie nowego miejsca. A wtedy prezesi, jakkolwiek efektywni by byli, po prostu nie mają już kim zarządzać.

Kiedy pytam CEO i zarządy, czy wiedzą, jakie reguły panują w ich organizacji, najczęściej wymieniają wartości, regulaminy, polityki, czasem misję. Dociskani, zawsze przyznają jednak, że osoby, które odnoszą sukces w ich firmach, zarządzając milenialsami, to jednak nie te, które trzymają się tych ogólnie znanych ram. To ludzie, którzy podobnie jak sprytne dzieci w piaskownicy szybko potrafią się zorientować, z kim się bawić, komu nie pożyczać foremek, co od kogo zależy, jaki kolor i kształt łopatki jest na topie i jak głęboko można nią kopać. To ludzie, którzy najefektywniej ze wszystkich w ich firmie zidentyfikowali na własny użytek zasady firmowego GPS i chętnie dzielą się tą wiedzą z pracownikami.

Ludzie między 20. a 30. rokiem życia, którzy zaczynają dominować na rynku pracy. świetnie znają swoje prawa i nie dają się wodzić za nos niepłatnymi nadgodzinami, sztucznie napędzaną rywalizacją i mętnymi celami korporacyjnymi, które nijak się mają do ich prywatnych celów. Jedyne. czego oczekują, to jasne zasady gry – jak i po co mają pracować, czego firma konkretnie od nich chce oraz – co namacalnego może im dać.

Spełnić te wymagania nie jest łatwo. Bo zasady, o które chodzi młodym, to wcale nie księgi wartości firmowych, misje zarządów i właścicieli, nadęte komunikaty na stronie internetowej czy malowanie trawy na zielono na firmowym Facebooku. To zasady, które w sposób rzeczywisty rozwiązują problemy: jak dogadać się z szefem, jakim językiem polemizować, gdy coś im się nie podoba, z kim rozmawiać, żeby wiedzieć więcej o celach swoich przełożonych, jak pomóc im je osiągnąć, żeby samemu odnieść sukces, jak poznać, co od kogo zależy w dziale, jak najlepiej załatwić sprawy, komu nie nadepnąć na odcisk.

O zasadach rządzących w ich firmie młodzi najczęściej dowiadują się, kiedy jest już za późno. Kiedy szczerze skomentują coś, czego nie powinni, kiedy wyjdą z pracy o czasie, bo spieszą się na koszykówkę, kiedy ktoś sprzeda ich pracę jak swoją albo ich wymarzone stanowisko dostanie ktoś z mniejszymi kompetencjami, ale z lepszym posłuchem u szefa. Kiedy taka sytuacja się zdarza, wtedy po raz pierwszy myślą, że korporacja nie jest dla nich. I to jest ten moment, kiedy ich menedżerom powinno zapalić się w głowie czerwone światło.

Znajomość korpo-GPS własnej firmy (niepisanych zasad, które funkcjonują w każdej firmie, korporacji czy startupie, które albo hamują, albo pobudzają rozwój organizacji) i umiejętność przekazania ich swoim pracownikom to moim zdaniem jedna z największych bolączek CEO i wyższych rangą menedżerów w wieku 40+ w Polsce. A szkoda, bo wyjście im naprzeciw zaoszczędziłoby mnóstwo czasu traconego na spory i niedomówienia (wynikające ze złej komunikacji z pracownikami), posuwając biznes do przodu. W większości polskich firm nie mówi się o nich głośno, bojąc się naruszyć status quo. Milenialsi nawet nie wiedzą, że powinni o takie zasady pytać, bo dzięki temu nie musieliby tracić energii na poznawanie świata, który tak naprawdę odchodzi już do lamusa.

Nie znam organizacji, w której prędzej czy później coś na polu korpo-GPS nie przestaje działać. Brak jego znajomości najlepiej widać, kiedy wszystko w firmie buzuje – czyli w okresie zmian (zwolnienia, fuzje, przejęcia). Podczas chaosu informacyjnego i organizacyjnego wychodzą wszystkie potknięcia. Czują to organizacje, które działają na rynku od wielu lat i świadomie, bądź nie, co pewien czas zmieniają swoje oblicze. Wartości, na bazie których powstały, również ulegają zmianom, a nowe pokolenia pracowników definiują je na swój sposób, często różny od pierwotnego. Efektem tych zmian jest chaos kulturowy, który utrudnia utożsamianie się oraz identyfikowanie się pracowników z firmą. Nie mówią oni wtedy jednym głosem, nie wierzą w pomyślność swoich działań, mają kłopot z doborem argumentów w negocjacjach, a finalnie spada ich motywacja do pracy.

Kilka lat temu ktoś wymyślił, że lekarstwem na dogadanie się pokoleń będą szkolenia z obsługi milenialsów. W większości firm, które znam, ich efekty są marne. Bo menedżerowie 40+, już wychodząc z sali, zapominali, że w tym świecie zawodowym, w centrum nie są stawiani oni, tylko ich pracownik. A dla większości szefów to duży mentalny dyskomfort, który wymaga od nich zmiany myślenia o pracy i przyznania przed samym sobą, że milenialsi mają rację i to oni tworzą też reguły, do których trzeba się dostosować. Dopiero wtedy możliwe jest porozumienie i komunikacja, która sprawi, że każda ze stron będzie miała frajdę z pojawiania się w biurze o przysłowiowej 9.00.

Firmowy GPS czytelny dla każdej nowej osoby, która wchodzi do firmy, współtworzony przez menedżerów i milenialsów, to dzisiaj jeden z najbardziej stabilnych fundamentów rozwoju i funkcjonowania na konkurencyjnym rynku. Aby go stworzyć, potrzeba jednak transparentności zarządu, ustalenia rzeczywistych wartości i wiodących opinii funkcjonujących w danej firmie. Musimy wziąć przy tym na warsztat otoczenie konkurencyjne (jaką wartość stanowimy dla konkurencji), wnętrze organizacji (jak sprawnie działamy, co nas hamuje), klientów (co dla nich znaczymy, co możemy im dać), produkty/usługi oferowane przez organizację (co jest mocną stroną). Najprościej zrobić to, porządkując i przepracowując na nowo wartości, które definiują organizację, przy udziale wszystkich pracowników. Wtedy mamy pewność, że będą się oni z nimi identyfikować i opierać na nich swoje działania. Bo dla każdej ze stron wprowadzenie przejrzystych reguł firmowego GPS to lepsza komunikacja, szybsze rozwiązywanie sporów i co najważniejsze – określenie zasad wspólnego porozumienia.


Wideo komentarz

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA