Najostrzejszy zakręt już za grupą

Tomasz Szopa | Z nowym prezesem zarządu Netii rozmawia Urszula Zielińska

Mówi pan o sobie „niepokorny". Czy widać to w pana pracy dla Netii?

Uważam, że tak. To chyba najciekawsze przeżycie w mojej karierze zawodowej. Dołączyłem do zespołu jeszcze za prezesury Mirka Godlewskiego. Miałem obiecany rok spokoju i czas na przeorganizowanie segmentu B2C (w Netii to pion usług dla klientów indywidualnych i małych jednoosobowych firm – red.). Zrobiłem to, ale czy jednocześnie był to rok spokoju w firmie – nie mnie oceniać. Moja strategia, którą wtedy wdrożyłem widząc spadki przychodów i bazy klientów, była strategią wywrotową. Jednym z haseł wokół, których zgromadził się zespół ludzi pracujących nad tą zmianą było hasło zaczerpnięte z końcówki „Greka Zorby": jaka piękna katastrofa. Wyszliśmy z założenia, że szczególnie w obliczu ryzyka potrzebne są odważne decyzje. Wtedy powstała marka „Dropss". To akurat nie było wielkim sukcesem. Uważam, że popełniliśmy błąd przeznaczając na jej promocję zarówno ATL i BTL zbyt małe pieniądze na tym etapie rozwoju rynku. Takie podejście być może sprawdziłoby się, gdyby marka została wprowadzona wcześniej: zyskalibyśmy na fali hejtu, z jakim zmagała się konkurencja, tak jak we jedna z firm francuskich. Tak się jednak nie stało.

Ile osób skorzystało z Droppsa?

Przybywało ich w tempie kilkaset miesięcznie.

A żeby można było mówić o sukcesie wynik powinien wynosić...?

3-4 tys. miesięcznie. Wtedy oferta i jej dalszy rozwój pod sub-brandem miałyby sens.

Będziecie państwo wygaszać ten projekt?

On w naturalny sposób migruje do oferty utrzymaniowej: proponujemy często ofertę zbudowaną dla Dropssa klientom, którym kończy się umowa, a myślą o przenosinach.

Ale nie zamykacie Dropssa?

Nie, na razie nie. Ale nie ma też decyzji o jego dalszym rozwoju.

Jak Pan ocenia 2015 rok? Jaki on był dla Netii z pana punktu widzenia?

Jestem zadowolony z kondycji Netii, która w dużym stopniu wynika z ludzi, którzy tu pracują. Przychodząc do spółki praktycznie nie wymieniłem żadnego menedżera w segmencie B2C. To naprawdę dobrzy fachowcy, rozumiejący i czujący rynek. Nawiązując zaś do tego, co wydarzyło się w tym roku, do zmian personalnych na poziomie senior managementu, to powiedziałbym, że bardzo satysfakcjonujący jest fakt, że spółka była w stanie skutecznie przejąć TK Telekom, zrealizować cele biznesowe (od wskaźników takich jak liczba usług i liczba klientów, które silnie przekroczyliśmy i wszystko wskazuje na to, że ten rok skończy się sukcesem), poprzez poprawę rentowności produktów, obniżkę kosztów operacyjnych, poprawę parametrów biznesowych.

Oczywiście część rzecz nie była do końca zrealizowana. Jeszcze za czasu Adama Sawickiego, w Netii kładliśmy nacisk na przejmowanie spółek z obszaru ICT, co się nie wydarzyło. Ale gdyby od tego abstrahować, to większość projektów związanych z efektywnością zarządczą – zostały zakończone. Wszystko wskazuje na to, że 2015 rok był rokiem bardzo dobrym dla Netii i akcjonariuszy pod tym względem. Jednocześnie jest to bardzo dobry prognostyk dla 2016 rok.

Jakie parametry udało się przekroczyć?

Utrzymanie w IV kwartale ub.r. trendów z trzeciego kwartału (a wszystko wskazuje, że tak się stało), sprawi, że zatrzymamy w bazie o 100 tys. usług więcej niż zakładał plan. Również marża na usługach powoli rośnie. To oznacza, że Netia największy zakręt ma już za sobą. W III kw. 2014 r. grupa straciła około 80 tys. usług. W całym 2015 roku będzie to mniej. W III kw. br. spadek wyniósł 7 tys. Myślę, że konkurencją mogłaby nam pozazdrościć.

To dlatego, że udaje się mobilne usługi sprzedawać szybciej?

Również dzięki temu, ale bardzo dobrze w segmencie B2C radzimy sobie z retencją klientów. Natomiast w segmencie B2B poprawiła się efektywność sprzedaży. Wskaźnik churn dla całej bazy sięga 17-18 proc. i moim zdaniem jest jednym z lepszych na rynku biorąc pod uwagę ekspozycję na sieci obcej i dane historyczne

Usługi mobilne w tym wszystkim stanowią odrębny przypadek, któremu warto poświęcić nieco uwagi. Wszyscy zachwycają się sukcesem Virgin Mobile, która uważana jest za największego wirtualnego operatora komórkowego pod względem liczby aktywnych kart SIM. Warto jednak postawić pytanie, jaki udział w bazie tego MVNO mają użytkownicy aktywni, a jaki martwe dusze. W Netii zaś możemy pochwalić się już blisko 100-tys., nadal rosnącą bazą płacących systematycznie klientów post-paidowych usług komórkowych. Procentuje nowa umowa z P4, którą wynegocjowaliśmy na przełomie 2014 i 2015 roku i która weszła w życie w tym roku. Jej efekty moim zdaniem są sukcesem minionego roku.

Czy 30-proc. marżę EBITDA z III kw. br. w dłuższym terminie uda się utrzymać pana zdaniem?

Nie zgłaszamy zmian, jeśli chodzi o założenia biznesowe.

Plan mówiący, że przychody grupy spadną o mniej niż 10 proc. jest aktualny?

Raczej tak.

Zbigniew Jakubas, przewodniczący rady nadzorczej Netii powiedział już, że budżet na 2016 rok został przyjęty oraz, że jest na ten rok krótkoterminowa strategia, a długoterminowa się szykuje. Co zakłada plan na przyszły rok?

Faktycznie mamy zatwierdzony budżet. Wpisuje się on przy tym w strategię, która była ogłaszana półtorej rok temu, a potem potwierdzana. Od miesiąca działa nowy zarząd i nie dokonaliśmy jeszcze znaczących zmian strategicznych. Jeśli będziemy je rekomendować, to pod koniec pierwszego kwartału 2016 roku. Jest kilka ciekawych tematów w obszarze produktowym, ale na rozmowę na ich temat jest jeszcze za wcześnie.

Zbigniew Jakubas zapowiedział inwestycje w światłowody. O co dokładnie chodzi?

Jeśli chodzi o FTTH, to faktycznie analizujemy sytuację. Jednym z tematów, któremu moim zdaniem warto się przyjrzeć to współpraca z deweloperami. Netia historycznie miała sukcesy w tego rodzaju działalności. Umiała w krótkim czasie osiągać stopę penetracji rzędu 30 proc. i więcej były to projekty dające szybki zwrot z inwestycji. Zapadła decyzja, że silniej wejdziemy w ten obszar, dość mocno inwestując w ten rynek.

Wspólnie z firmami Zbigniewa Jakubasa, który inwestuje często w nieruchomości?

Bierzemy pod uwagę każdą rozsądną inwestycję, nie ograniczamy się do żadnej konkretnej grupy partnerów.

A co z modernizacją starszych zasobów infrastruktury?

Prowadzimy analizę geomarketingową, przyglądamy się wydarzeniom na arenie politycznej, a w obszarze naszego zainteresowania jest to, co może wydarzyć się z PO PC. Te tematy są związane dość mocno z kalendarzem politycznym i koncepcją rządu, która – mam nadzieję – będzie wkrótce ogłoszona. Nie ukrywam, że rozmawiamy również na ten temat z naszą konkurencją – Orange Polska.

A czemu i o czym z Orange rozmawiacie?

Rozmawiamy o możliwych modelach współpracy. Uważamy, że ten kawałek tortu jest na tyle duży, że synergie związane z ewentualną współpracą i wykorzystaniem synergii pomiędzy infrastrukturami obu spółek mogą być znaczące. Nie widzimy przeciwwskazań aby wypracować wspólne rekomendacje, korzystne dla rynku.

Mówimy o przyszłej współpracy Netii i Orange? Jak szerokiej?

Dziś jest jeszcze za wcześnie aby o tym mówić, ale trwają intensywne dyskusje z kolegami z Orange. Uważamy, że jakaś forma współpracy byłaby z korzyścią dla obu firm.

O co może chodzić: o niedublowanie inwestycji, stworzenie wspólnej mapy takowych?

Na przykład.

Czy kampania Orange promująca światłowody zaszkodziła Netii? Ubyło wam klientów?

Nie.

Z czego to wynika. Orange nie akwiruje tam, gdzie działacie?

Moim zdaniem nie ma powodu, dla którego należałoby zaprzeczać pewnym trendom. Światłowody to przyszłość. W kontekście znanych nam trendów technologicznych, szczególnie jeśli traktujemy telewizję, jako usługę uzupełniającą portfolio firm telekomunikacyjnych. Widzimy w tym raczej pewien potencjał, np. dla współpracy hurtowej (raczej w modelu BSA niż LLU), niż powód do agresywnej rywalizacji. Model kooperacji jest dziś bliższy. Inwestycje te są potrzebne i trzeba je przeprowadzić. Netia mogłaby je robić sama, ale w pewnej skali. Dlatego lepiej jest uczyć się od Orange, którego zasięg infrastruktury jest dużo większy.

Jeśli chodzi o bieżącą aktywność na rynku światłowodowym to większym problemem jest sprawność sił sprzedaży, procesy, systemy informatyczne, którymi dysponują operatorzy telekomunikacyjni, niż sama infrastruktura. Pracowałem 8 lat dla grupy Orange i wiem, że problemy z wykorzystaniem infrastruktury istnieją niezależnie od niej samej. Ponieważ potrafimy reagować szybko, proces decyzyjny przebiega w firmie naszej skali kilkanaście razy szybciej, to działań dawnego operatora zasiedziałego nie postrzegamy jako wielkiej szkody. Radzimy sobie na bardzo agresywnym rynku sieci telewizji kablowej w Warszawie i Krakowie i nie widzę powodu, abyśmy nie mieli poradzić sobie na rynku dla nas tradycyjnym.

Na jakim są etapie rozmowy o wykorzystaniu światłowodowej sieci Orange i kiedy mogą się zakończyć?

Z dwóch stron jest dobra wola. Natomiast trudno mówić dziś o finalizacji. Oni są zainteresowani wypełnieniem sieci, my pozyskiwaniem klientów.

Zapowiedzieliście państwo komercjalizację data center Netii w pierwszym półroczu przyszłego roku, a czy klienci indywidualni mogą spodziewać się ciekawych zmian w ofercie?

Spodziewałbym się na ich miejscu paru niespodzianek. Są projekty, które mogą mieć dość duże znaczenie dla naszych przychodów i rentowności. Są też takie, które wyeksponują Netię na rynku, nie tylko dzięki ATL-owym kampaniom reklamowym. Pracujemy nad kilkoma partnerstwami w obszarze produktowym.

Wychodzącymi poza telekomunikację i telewizję?

Tak. Myślę, że dziś wszystkie telekomy bardzo rozpaczliwie szukają źródeł finansowania. Przykładem mogą być działania Orange, czy T-Mobile w bankowości, czy energetyce. Muszę powiedzieć, że jestem dość sceptyczny wobec takich pomysłów telekomów. Próba „domykania" ich działalności w ten sposób, budowanie tożsamości banku, czy dostawcy prądu jest obarczona wieloma ryzykami. Głównym problemem będą zawsze systemy informatyczne CRM, czy „ciężka", rozbudowana sieć dystrybucji. Przestawienie ogromnego okrętu jakim jest telekom na inne tory to koszt w dłuższej perspektywie nie do odrobienia, a poziom dodatkowej marży, jaką można uzyskać dzięki takim mariażom jest znikomy.

Spodziewam się mimo to, że operatorzy będą szukać nowych strumyczków pieniędzy. Jest to więc trend, ale dość chaotyczny. Nie powstał jeszcze pomysł docelowy dla rynku. Dla mnie telekom to przede wszystkim platforma do budowania relacji z klientem, niż nowej tożsamości telekomu.

Problemem operatorów jest dziś także to, że nie są elastyczne, ani jeżeli chodzi o strukturę zatrudnienia, ani pod kątem systemów informatycznych. Pewien globalny operator będzie za chwilę przechodził na nową wersję SAP, a moim zdaniem gdy się to stanie, okaże się, że system ten jest już przestarzały.

Dlatego, moim zdaniem to, co może się zdarzyć za chwilę to pozyskiwanie z rynku młodych, dynamicznych ludzi z wizją. Nazwałbym ten proces zmianą pokoleniową. Do tej pory wydawało mi się, że jestem człowiekiem młodym. Okazuje się, że może według standardów ZSMP – tak, ale według standardów dynamiki rynku – już nie.

O wymianie systemów informatycznych w T-Mobile, czy Orange Polska ktoś pewnie kiedyś się napisze pracę doktorską...

Te problemy są śmieszne. Przepraszam, że tak mówię, ale od 6 miesięcy próbujemy się doktoryzować i zrozumieć co się dzieje, rozmawiając z chyba wszystkimi firmami konsultingowymi. Dziś zapewne około 80 proc. kosztów personalnych to koszty osób wspierających sprzedaż, a 20-15 proc. wynagrodzenia osób zatrudnionych w marketingu. W firmach nowych technologii w USA – jest odwrotnie: około 60 proc. to marketing rozumiany jako poszukiwane nowych produktów, a więc nowych źródeł przychodów, a 40 proc. to systemy wsparcia. My: Orange, Netia, T-Mobile, Polkomtel, myślimy analogowo, w tradycyjny sposób – korzystając z pośrednictwa domów mediowych - dzielimy budżety reklamowe, nawet te przeznaczone na e-commerce. A gdy spojrzymy na firmy, które działają w obszarze big data, marketing automation, smart data – to ich podejście odbiega od tego, co my dziś próbujemy budować.

Czy nie jest tak, że aby zmienić strukturę kosztów potrzeba sprawnie działającej zinformatyzowanej organizacji? Uporządkowanych baz danych, systemu je łączącego, sprawnego i dobrze zaprojektowanego IVR-u, itp.?

Tak, ale to nie jest problem, bo to nie są drogie rzeczy. Większość z tych rozwiązań działa w oparciu o system Open Source.. Problem moim zdaniem leży w tym, że jest przeciwko tej materii pewien opór.

Może wynikający z obawy przed zwolnieniami pracowników?

Może.

I pewnie nie bezzasadnych.

Być może. Tylko, że to, że firmy tracą dziś rynek i przychody w konsekwencji i tak prowadzi do zwolnień. To równia pochyła. Pierwsza firma, która wyjdzie na rynek z projektem cyfryzacji, a uważam, że w takim wypadku większe szanse mają firmy mniejsze, może liczyć na sukces.

Wydaje się, że wszystkie telekomy starają się iść tą drogą. Nie mogą robić tego szybko, bo w większości są stare i duże.

Pożyjemy zobaczymy. Nie jesteśmy ani starzy, ani duzi.

To co panie prezesie z projektem „Netia Digital", o którym wspomniał pan analitykom?

Właśnie o tym mówimy. Dziś nie ma na rynku rozwiązań, które odpowiedziałyby na nasze wszystkie pytania. Nikt nie prezentuje kompletnego i komplementarnego rozwiązania, które można by wdrożyć. Dopiero kilkadziesiąt spotkań, które już są za nami daje nam pewien obraz, na podstawie którego będziemy prowadzić obliczenia i opracowywać plan wdrożenia zmian w naszej organizacji. Dla mnie „Netia Digital" to nie tylko tzw. omnichannel, czyli przenoszenie działów sprzedaży do kanałów zdigitalizowanych. To nowa filozofia, która będzie powodowała zatrudnia nianie nowych osób, w nowych obszarach. Najpierw pójdziemy z nią do rady nadzorczej, a potem na rynek. To może być duże wydarzenie, które zmieni działanie Netii.

Partnerstwa strategiczne mogą mieć różne cele: podnoszenia przychodów lub obniżania kosztów. Jakie cele będą realizować partnerstwa Netii?

Podnoszenie przychodów jest istotne, ale budowanie brandu i świadomości marki – także. Wywodzę się z B2C i mogę powiedzieć, że formuła, w jakiej ten segment działa jest dość przestarzała. Należy się spodziewać tu poszukiwania projektów stabilizujących efektywność. W B2B dostrzegam kilka obszarów, które nie są mocno rozwinięte.

Jakie to obszary?

Jeszcze nie chciałbym o nich mówić.

Netia to panna na wydaniu, czy podmiot, który chciałby nadal konsolidować rynek?

Pierwsza część pytania powinna być kierowana do naszych akcjonariuszy. Jeśli chodzi o przejęcia, to są one w historii i w DNA Netii. Nie boimy się ich.

Duże zakupy wchodzą nadal w grę?

Stać na to. Jeśli pojawi się coś ciekawego, będziemy się temu przyglądać.

ATM?

Interesowaliśmy się tą spółką w ubiegłym roku. Moja ocena sytuacji była taka, że przy ówczesnych oczekiwaniach cenowych nie jest to dla nas aktywo niezbędne.

Teraz główny akcjonariusz utracił część wpływów, być może będzie chciał sprzedać akcje. Czy temat będzie dla Netii interesujący?

Jeśli propozycja będzie ciekawa, na pewno się nad nią pochylimy.

A drugi, jak wydaje się bieżący temat, to sprzedaż Hawe Telekom. ARP zdaje się dążyć do spieniężenia przedsiębiorstwa spółki, czyli ogólnopolskiego światłowodu. To ciekawy temat dla Netii?

Na pewno będziemy się przyglądali temu tematowi. Wszyscy wiedzą, że Hawe dysponuje infrastrukturą w bardzo ciekawych miejscach. Biorąc pod uwagę, że dzięki rozbudowaniu infrastruktury moglibyśmy stanowić alternatywę dla Orange będziemy się przyglądali temu kto i za jaką cenę chciałby spieniężać te aktywa.

2016 rok może być dla Netii rokiem stabilizacji?

W B2C – stabilizacji i poprawy efektywności. Będziemy wygładzać spadki przychodów i wszystko wskazuje na tok, że Netia będzie miała w tym obszarze sukcesy. W B2B będą działy się inwestycje w poprawę efektywności operacyjnej, których efekty widoczne będą w 2017 roku.

Czy będą zwolnienia?

Dziś możemy powiedzieć, że nie planujemy dużych, zorganizowanych zmian, co nie oznacza, że w 2016 i 2017 r. nie będziemy prowadzić zwykłych działań optymalizacyjnych. Chcielibyśmy w ten sposób przygotować się do pewnego zwrotu i powrotu do wzrostu przychodów.

Po 2017 roku?

Czemu nie. 2017 rok będzie moim zdaniem dla tej firmy przełomowym.

Analitycy biorą w wycenach akcji Netii ciągle pod uwagę osobną sprzedaż każdego z segmentów biznesu. To jest do zrobienia?

Tak, ale jest to nie opłacalne. Jest zbyt dużo ryzyk związanych z rozdzieleniem tych dwóch podmiotów. Nie znalazł się konsultant, który wskazałby model, w którym taki podział firmy dałby zauważalne korzyści dla akcjonariuszy.

Podział organizacji na segmentu nie był potrzebny i wracamy do starej struktury?

Sprawdził się świetnie jako sposób na obniżenie kosztów i poprawę efektywności. Zmieniać tego nie chcemy, bo dzięki temu dyrektorzy generalni osiągają bardzo dobre efekty koncentrując się na zadaniach podległych im obszarów, a dodatkowo rzucają wyzwania innym częściom firmy, np. infrastrukturalnej. Dziś myślimy natomiast o poprawie synergii między rynkami. Widzimy dziś, że B2B może korzystać z zasięgu B2C i odwrotnie.

A co to oznacza?

Zobaczymy jak wdrożymy projekt „Digital Netia".

Łączne inwestycje Netii w 2016 r. mogą być wyższe niż w 2015?

Jest taka szansa. Rada nadzorcza jest otwarta na podejście prorozwojowe. Oczekuje zmiany podejścia skręcania i oszczędności na tryb zwiększania zasięgu i przychodów. Szukamy projektów, które pozwoliłyby nam na skok i nie będziemy stronić od tzw. „disruptive scenarios". Data center i FTTH to główne cele inwestycyjne jeśli chodzi o technologie?

Moim zdaniem to najbardziej racjonalne kierunki.

Rozmawiała Urszula Zielińska

CV

Tomasz Szopa (l. 46) szefuje Netii od grudnia 2015 r., a do spółki dołączył w lutym 2014 r. jako dyrektor dywizji B2C. W kwietniu ub.r. wszedł do zarządu telekomu. Zanim trafił do Netii, zarządzał firmą Hoven oferującą instalacje OZE. Wcześniej przez kilka lat był związany z Orange (d. Grupa TP). Ukończył katowicki Uniwersytet Śląski.