Remigiusz Paszkiewicz: KGHM musi wrócić do myślenia o rozwoju

Jest pan menedżerem w fotelu prezesa KGHM czy namiestnikiem ministra aktywów państwowych w fotelu prezesa KGHM?

Jestem menedżerem w fotelu prezesa KGHM i moim zadaniem jest budowa wartości spółki i grupy dla wszystkich właścicieli kapitału. Nie ukrywam jednak, że ze względu na strukturę akcjonariatu dialog z ministerstwem jest dla nas istotny.

I nie przekłada pan woli ministra ponad interesy spółki i akcjonariuszy?

Absolutnie nie ma takiej sytuacji.

Na razie.

Decydujące znaczenie ma wola akcjonariuszy wyrażana na walnym zgromadzeniu oraz w ramach nadzoru właścicielskiego. Nie zmienia to jednak faktu, że duże spółki o znaczeniu strategicznym powinny wpisywać się w politykę gospodarczą państwa. Trzeba też pamiętać, że właścicielem złóż, na których operujemy, jest Skarb Państwa. Współpraca z ministerstwem i innymi instytucjami państwa jest więc w przypadku KGHM czymś naturalnym, zarówno w wymiarze właścicielskim, jak i regulacyjnym czy nadzorczym.

Dla pana ważniejszy jest interes państwa czy interes wszystkich, także indywidualnych, akcjonariuszy KGHM?

Nie muszę wybierać. Nie widzę sprzeczności między tymi interesami. Skarb Państwa jest jednym z akcjonariuszy i co logiczne, nie chce działać przeciwko sobie. Szanuję prawa i głos wszystkich interesariuszy KGHM.

To inaczej, przyszedł pan do KGHM coś zrobić czy przypilnować interesów państwa?

I jedno, i drugie. Nie chcę wracać do dalszej czy bliższej przeszłości KGHM, bo poznawałem ją bardziej szczegółowo po przyjściu do spółki. Nie zamierzam też koncentrować się na zaniechaniach, poza tymi, które są przedmiotem prowadzonych rozliczeń. Jest jednak kilka kwestii, przede wszystkim rozwojowych, o których mówić trzeba.

Jak mamy rozumieć te słowa?

Na początku postawiłem sobie dwa podstawowe pytania: co trzeba zrobić i jakie są oczekiwania właścicieli kapitału, w tym głównego akcjonariusza. Mam wrażenie, że przez lata brakowało wiary albo potrzeby podejmowania kolejnych decyzji dotyczących aktywów zagranicznych. Wynikało to z dużego ryzyka politycznego i atmosfery wokół pierwszej dużej akwizycji. Pojawiały się zarzuty, silna presja medialna i opór części środowisk. Dziś widzimy, że aktywa zagraniczne przynoszą wymierne korzyści, choć zajęło to więcej czasu niż pierwotnie zakładano. Jednocześnie w organizacji widoczna była obawa przed kolejnymi ruchami w tym kierunku. Był to obszar, wobec którego przez długi czas brakowało pełnego komfortu decyzyjnego.

Oczekiwania właścicieli rozumiem prosto: firma ma działać sprawnie i przynosić zyski. Rynek nam dziś sprzyja, ale to również trzeba umieć wykorzystać. Myślę, że powierzono mi tę funkcję m.in. dlatego, że KGHM potrzebuje pomysłów rozwojowych i działań stabilizujących sytuację spółki w Polsce. Nie jest tak, że zawsze będziemy mogli działać w ten sam sposób. W przemyśle nie ma trwałego status quo. Jeśli firma nie myśli o kolejnych krokach, zaczyna się cofać.

Takiej przyszłości wam nie wróżymy.

Taką mam nadzieję. Wierzę też, że jest zaufanie do tego, że KGHM będzie rozwijał się w sposób odpowiedzialny i konsekwentny. Nie powinniśmy pomijać żadnej realnej szansy rozwojowej. Każdą warto rzetelnie przeanalizować. Jednocześnie nie możemy pozwolić sobie na błędy, które uderzałyby w firmę operacyjnie, finansowo lub kapitałowo.

Tak dużo było tych błędów?

Nie powiedziałbym, że było ich dużo. Zdarzały się jednak sytuacje, w których względy pozabiznesowe brały górę nad chłodną oceną ekonomiczną. To nie były decyzje, które mogłyby zachwiać firmą, ale podam przykład. Kupiono farmy fotowoltaiczne, które w mojej ocenie nie były odpowiednio przygotowanym aktywem inwestycyjnym. Ktoś może powiedzieć, że 200 mln zł w skali KGHM nie zmienia bilansu i jest to prawda. Problem leżał jednak głębiej, w samym podejściu do energetyki.

Jesteśmy największym punktowym odbiorcą energii w Polsce. Tego obszaru nie można zaniedbywać, bo bardzo szybko przekłada się to na koszty. Koszty wydobycia i przetwórstwa w Polsce są istotnie wyższe niż w aktywach zagranicznych, co wynika ze specyfiki działalności: tu mamy górnictwo głębinowe, tam odkrywkowe. Do tego dochodzi hutnictwo prowadzone w trzech lokalizacjach i w różnych technologiach — od Legnicy, przez Głogów, po Cedynię. Dla każdego z tych obszarów trzeba mieć jasno określony kierunek rozwoju na pięć i dziesięć lat. Strategię na 30 lat zawsze można kwestionować, bo nie wiemy, jak będzie wyglądał świat za trzy dekady. To jednak nie zwalnia nas z obowiązku budowania dziś fundamentów pod przyszłość spółki.

Przyszedł pan do KGHM w momencie, gdy wróciło hasło rozliczeń rządów PiS w spółkach Skarbu Państwa. Ten proces jest już zakończony?

Uważam, że ten proces jeszcze się niestety nie zakończył. Mówię „niestety”, bo najwygodniej byłoby uznać te sprawy za zamknięty rozdział i pozostawić je wyłącznie organom ścigania. Jest jednak kwestia jakości złożonych zawiadomień i materiałów, a także pytanie, czy skala tych spraw została już w pełni rozpoznana. W mojej ocenie — nie. Pojawiają się kolejne sygnały, które podlegają standardowym procedurom kontrolnym i zgłoszeniowym.

Ile może być warte to, czego jeszcze nie odkryto, ale podejrzewacie, że jest? Dziesiątki czy setki milionów złotych?

Obawiam się, że mówimy raczej o setkach milionów. Jednak nie o miliardzie. Są to sprawy, które nadal są na etapie wstępnej analizy. Większe kwoty mogą pojawiać się również w tych postępowaniach, które zostały już zgłoszone, a dziś są ponownie analizowane.

I kolejne zgłoszenia do prokuratury?

Mogą się pojawić. Nie traktuję tego jednak jako licytacji na kwoty. Chodzi o rzeczywiste wyjaśnienie spraw. Pojawiają się także nowe okoliczności dotyczące przeszłości, które budzą wątpliwości, ale o nich będziemy mogli mówić dopiero po zakończeniu postępowań kontrolnych.

A co pan powie o strategii KGHM, oprócz tego, że rodzi się długo i chyba w bólach.

Na pewno nie rodzi się w bólach.

Ale długo na pewno. Zapowiadana była już ponad rok temu.

To raczej kwestia odpowiedzialnego podejścia. Kiedy zapoznałem się z dotychczas przygotowywaną strategią, uznałem, że wymaga ona uzupełnienia w kilku kluczowych obszarach. Dobrze opisywała działalność KGHM w Polsce, ale zbyt mało miejsca poświęcała aktywom zagranicznym, energetyce oraz grupie kapitałowej, obejmującej około 65 spółek. To obszary, które mają istotny wpływ na rozwój i wartość całej organizacji. Miałem też poczucie, że grupa nie była zarządzana w wystarczającym stopniu według linii biznesowych. Spółki realizowały swoje zadania, ale brakowało wyraźnego modelu współpracy, w którym poszczególne podmioty przygotowują się do realizacji kolejnych projektów i budują kompetencje w odpowiedzi na potrzeby KGHM.

Zabrakło mi również spojrzenia na piony kompetencyjne w grupie kapitałowej. Mamy takie spółki jak Cuprum, PeBeKa czy Bipromet — podmioty projektowe, rozwojowe i wykonawcze, prowadzące prace górnicze, przygotowawcze oraz związane z drążeniem szybów. W mojej ocenie pion rozwoju i strategii powinien z nimi ściślej współpracować, bo to właśnie tam znajdują się kompetencje, które mogą realnie wspierać rozwój całej grupy.

Podam prosty przykład. W spółce funkcjonuje komitet zleceń wewnętrznych i zakładałem, że jego rolą jest rozstrzyganie, co warto kupować na zewnątrz, a co powinny realizować spółki z grupy. Okazało się jednak, że mechanizm działał odwrotnie — to spółki grupy musiały uzyskiwać zgodę na świadczenie usług dla KGHM. W mojej ocenie to odwrócenie logiki, na jakiej powinna opierać się dobrze zarządzana grupa kapitałowa.

Local content w praktyce?

Tak. Zdecydowana większość rzeczy i usług, które kupujemy, pochodzi od polskich firm. Nawet jeśli dostawcą jest podmiot zagraniczny, najczęściej działa on w Polsce, zatrudnia tutaj ludzi i tu płaci podatki.

Jeśli w grupie kapitałowej KGHM niekoniecznie wszystko jest potrzebne, będziecie pozbywać się aktywów?

W tej chwili nie mamy konkretnych planów. Zasadne pozostaje jednak pytanie, czy wszystkie aktywa w grupie są równie potrzebne z punktu widzenia podstawowej działalności KGHM. Dziś nie ma jednak planu wystawienia tych spółek na sprzedaż.

Bo w przyszłym roku wybory i żeby nie było, że pozbywacie się rodowych sreber?

Nie. Uważam, że część spółek trzeba najpierw uporządkować i odpowiednio przygotować. Ewentualna sprzedaż również musiałaby być procesem dobrze zaplanowanym.

Ile spółek może więc KGHM w przyszłości wystawić na sprzedaż?

Dzisiaj mogę powiedzieć o potencjalnie kilku. Równolegle chcemy wzmacniać kompetencje podmiotów, które w długim horyzoncie realnie wspierają podstawową działalność KGHM – czy to w obszarze produkcji, dostaw urządzeń czy usług. Dobrym przykładem jest Miedziowe Centrum Zdrowia. To firma rentowna, choć bezpośrednio może nie wpisująca się w nasz podstawowy biznes. Wychodzę z założenia, że najpierw trzeba dobrze ocenić, jak dane aktywo funkcjonuje, a dopiero potem podejmować decyzje co do jego przyszłości.

W tym czasie, gdy jednych będziecie porządkować, innych będziecie kupować?

Była okazja do zakupu firmy, która dobrze uzupełniałaby jedną z naszych spółek i wzmacniała kompetencje grupy, ale z różnych powodów do tej transakcji nie doszło. Nie ma obecnie projektu, który w oczywisty sposób wzmacniałby naszą działalność, poprawiał produkt albo podnosił kompetencje grupy. Dlatego trudno mówić o konkretnej decyzji.

Nie kupujecie, bo nie przyszli, czy dlatego, że pan nie widzi?

Dziś ich nie widzę. Nikt też nie przedstawił projektu, który rzeczywiście pasowałby do naszej działalności. To samo dotyczy sprzedaży. Sama decyzja o sprzedaży może wydawać się prosta, ale wcześniej trzeba zwiększyć wartość aktywa i dobrze przygotować proces, tak aby transakcja była rzeczywiście opłacalna.

Kogo chciałby pan zaprosić, żeby położył ofertę na stole?

Jeśli chodzi o local content, widzimy przestrzeń do rozszerzenia produkcji maszyn i pojazdów górniczych, być może także z myślą o kopalniach odkrywkowych. Dziś korzystamy z parku maszynowego KGHM ZANAM oraz kupujemy urządzenia od globalnych producentów, takich jak Komatsu czy Caterpillar. Nie ma sensu wymyślać prochu i tworzyć od podstaw rozwiązań, które są już dostępne na rynku, ale są obszary, w których moglibyśmy rozwijać własne kompetencje produkcyjne.

Nie jestem zwolennikiem podejścia, że wszystko musimy robić sami. Ale jeśli ktoś przychodzi z konkretnym projektem, kompetencjami i gotowością do jego realizacji, wtedy warto rozmawiać. Równie ważne jest jednak bardziej kompleksowe podejście do zakupów w grupie. Chciałbym, aby postępowania zakupowe były koordynowane i zarządzane w sposób bardziej systematyczny i spójny. Nie chodzi o pełną centralizację, lecz o lepszą kontrolę kosztów i pełniejsze wykorzystanie synergii w grupie.

Przykładowo to samo urządzenie może funkcjonować pod kilkoma różnymi indeksami tylko dlatego, że poszczególne oddziały nazwały je inaczej. Patrzę na zakupy również z perspektywy gospodarki magazynowej i zarządzania zapasami. KGHM wydaje duże środki na materiały i wyposażenie, które się zużywają, ale nie możemy niepotrzebnie zamrażać kapitału w nadmiernych zapasach. Chodzi o uwolnienie środków na inne potrzeby spółki.

Ile dodatkowych pieniędzy w skali roku jesteście w stanie uwolnić poprzez usprawnienie polityki zakupowej?

Nie zadeklaruję dziś konkretnej kwoty możliwych oszczędności, ale na podstawie doświadczenia i wstępnej analizy oceniam, że potencjał jest znaczący. Wyniki audytu wskazały m.in. w około jednej czwartej postępowań prowadzonych w trybach konkurencyjnych, takich jak przetarg nieograniczony czy zapytanie ofertowe, pozyskiwano zaledwie jedną ofertę. Dodatkowo tylko część zamówień przechodziła przez centralny nadzór.

A reszta?

Pozostała część była realizowana przez poszczególne oddziały i spółki grupy. Dziś to się już zmienia. Oczywiście, nie da się objąć centralnym nadzorem całego wolumenu. W wielu obszarach jest to jednak możliwe i wskazane, zwłaszcza że miejsc wykorzystania tych zakupów jest relatywnie niewiele. Dlatego zamierzamy m.in. włączyć do polityki zakupowej asortymenty dzisiaj nią nieobjęte i maksymalnie zwiększyć liczbę postępowań kończących się aukcjami elektronicznymi.

A jeśli przyszliby do pana ludzie tylko z pomysłami, a nie z gotowym biznesem? Start-upom powie pan „szukajcie dalej”?

Jeśli dany pomysł może realnie wesprzeć naszą podstawową działalność, jesteśmy gotowi rozmawiać. Nie interesuje nas finansowanie projektów oderwanych od profilu spółki. Ale jeśli ktoś ma rozwiązanie dotyczące procesu technologicznego, zagospodarowania odpadów czy poprawy efektywności operacyjnej, to warto je rozważyć. Nie będziemy tworzyć produktów niezwiązanych z naszą działalnością. Ale pojazd elektryczny do pracy pod ziemią... takie rozwiązania już testujemy. Jeśli pomysł usprawnia podstawowy ciąg technologiczny albo pozwala lepiej wykorzystać to, czym już dysponujemy, to jest dla nas interesujący. Obecnie analizujemy kilka takich projektów.

Co będzie nowego w strategii KGHM w obszarze energetyki?

Sprawa jest zasadniczo prosta: trzeba patrzeć zarówno na koszt energii, jak i na koszty jej dystrybucji. Jeśli rozwijać własne źródła zielonej energii, to najlepiej w formule bezpośredniego połączenia, tak aby ograniczać opłaty sieciowe i dystrybucyjne. Przy skali naszego zużycia to najbardziej racjonalny kierunek.

Rozważamy gotowe projekty fotowoltaiczne albo takie w zaawansowanym stadium. Jest jeszcze warunek – muszą być na tyle blisko naszych oddziałów, by nie wymagały dużych nakładów na bezpośrednie łącze. Chcemy też rozwijać OZE na własnych terenach: farmę wiatrową i fotowoltaikę w pobliżu Huty Głogów. Prowadzimy już badania wiatrowe i środowiskowe. Chcemy rozwijać energetykę odnawialną, jednak cele do 2030 r. mamy bardzo ambitne i mogą one nie być łatwe do osiągnięcia. Obecnie nie planujemy inwestycji w SMR.

Mówi pan „nie” takiemu pomysłowi, czy raczej „przyglądamy się”?

Przyglądamy się temu obszarowi. Gdy KGHM zaczynał mówić o SMR, była to technologia na wczesnym etapie rozwoju, a sam projekt wyceniano na ponad 20 mld zł. Tymczasem KGHM potrzebuje kilku miliardów złotych rocznie na inwestycje w Polsce, bliżej 5 niż 1 mld zł. Wszystko, co dostaniemy z ulgi podatkowej wydajemy na capex w Polsce. Wiemy, co trzeba zrobić: trzy szyby, żeby wentylować wyrobiska i utrzymać produkcję górniczą oraz hutnictwo. Przy EBITDA na poziomie 10 mld zł i podatku miedziowym na poziomie 70 proc. zostają 3 mld zł przed CIT. A CIT też płacimy spory. Na marginesie: gdy sąsiednie gminy mówią, że chcemy coś robić na ich terenie i trzeba im za to zapłacić, przypominam, że jedna z gmin dostała w zeszłym roku według naszych szacunków 120 mln zł tylko z CIT od KGHM. Mimo to, wciąż słyszymy o konieczności kolejnych inwestycji na rzecz samorządów.

Apetyt rośnie w miarę jedzenia.

Utrzymanie produkcji górniczej i hutniczej w Polsce wymaga dużego capexu. Hutnictwo jest dla nas kluczowe, bo odpowiadamy za około 50 proc. produkcji miedzi w Europie. W sytuacji kryzysowej, gdy Europa miałaby problem logistyczny albo surowcowy, KGHM pozostaje miedziowym zapleczem. Ta baza oparta jest jednak na ograniczonym zasobie i nie chcemy eksploatować go zbyt szybko. Dlatego za granicą szukamy złóż położonych relatywnie blisko, które mogłyby stanowić wsad dla hutnictwa w Polsce. Nie chcemy wozić koncentratu z Brazylii, jeśli można znaleźć rozwiązanie bliżej.

W Polsce chcemy utrzymać produkcję górniczą, zapewnić wsad do Głogowa, a Legnicę w większym stopniu przestawić na hutnictwo oparte na surowcu wtórnym lub rozwijać tam inne produkty z miedzi. Podjęliśmy decyzję o rozszerzeniu palety walcówki w Cedyni. To projekt kilkuletni. Budowa szybów to także perspektywa co najmniej 10 lat. Musimy mieć możliwość realizacji capexu, który utrzyma w Polsce i Europie produkcję górniczą i hutniczą ze względów bezpieczeństwa. Mówimy o kilku miliardach złotych rocznie.

W dalszej perspektywie analizujemy również potencjał złoża i ewentualny projekt KGHM 2.0, czyli przejście za Odrę, w kierunku Bytomia Odrzańskiego. To perspektywa około 2035 r. Dziś koncentrujemy się na obszarze do Odry. Aby prowadzić normalną eksploatację, musimy wybudować szyby. W krótszym horyzoncie chcemy rozwijać OZE na bezpośrednich łączach i własne źródła tam, gdzie ma to uzasadnienie. Być może pojawi się również technologia gazowa CCGT o lepszej efektywności albo niższym capexie. Problemem nie jest sama dostępność energii z sieci. Potrzebujemy własnej, tańszej energii. Mamy również plan budowy magazynu energii w ramach własnej infrastruktury.

Plan czy już wkrótce rzeczywistość?

Na razie plan. Istnieje ograniczenie regulacyjne związane z tym, że jesteśmy otwartym operatorem systemu dystrybucyjnego tj. mamy przyłączonych także innych odbiorców. W dzisiejszym stanie prawnym, żeby postawić magazyn, musielibyśmy zamknąć się we własnej sieci albo postawić magazyn na czyimś przyłączu. To wymaga rozwiązania.

Gdy zapowiada pan zmiany w strategii dotyczące obecności KGHM poza granicami kraju, to jak mamy rozumieć?

Oznacza to szerokie rozpoznanie rynku. Podchodzimy do tego ostrożnie. Nie chcemy wydawać 8 mld dolarów na działającą kopalnię. Szukamy raczej projektów zaawansowanych albo juniorskich, ewentualnie po wstępnej eksploracji. Atutem jest to, że aktywa zagraniczne odpowiadają dziś za około połowę EBITDA przy 20 proc. produkcji. Dlatego uznaliśmy, że warto wrócić do aktywności zagranicznej. Sierra Gorda spłaciła pożyczki do poziomu jej zadłużenia, pozwalającego na rozpoznanie dodatniej wartości udziału w jej aktywach. Robinson działa samodzielnie finansowo i też zaczął spłacać zobowiązania. Rozwijamy projekt Victoria w Kanadzie, budujemy kopalnię.

Trzeba uczciwie powiedzieć, że zarząd pod kierownictwem prezesa Wirtha wykonał w tym obszarze dużą pracę. Była w tym odwaga, mimo późniejszych problemów i kontrowersji wokół projektu. Efekty tych decyzji widzimy dopiero dziś, po kilkunastu latach. Gdy byłem w Chile, oglądałem kopalnię Sierra Gorda. Uważam, że operacyjnie jest bardzo dobrze ustawiona. Spotkałem tam polskich inżynierów z dużym doświadczeniem. Znają kopalnię, jej problemy i potrafią im przeciwdziałać. Ale dojście do tego zajęło lata. Dzisiaj mamy zdecydowanie większe kompetencje w zarządzaniu tymi aktywami i chcemy to wykorzystać.

Aczkolwiek pierwszy planowany projekt to bliższy logistycznie i bezpieczniejszy wsad dla naszego hutnictwa w Polsce. To będzie mniejsza inwestycja, niekoniecznie liczona w miliardach. Chodzi o stabilne złoże, które zapewni koncentrat pasujący do wymagań technologicznych Głogowa i pozwoli dłużej utrzymywać polskie złoże.

Macie już coś znalezione?

Rozmawiamy w Maroku. Analizujemy także możliwości w Europie i Azji Środkowej. Pierwszy kierunek to zabezpieczenie produkcji hutniczej w Polsce i Europie. Drugi to rozwój finansowy i kapitałowy — w Ameryce Północnej i Południowej. Przyglądamy się Chile, prowadzimy też rozpoznanie w Argentynie. Analizujemy możliwość uruchomienia czwartej linii przerobu w Sierra Gorda oraz wykorzystania tlenków miedzi. Nasi sąsiedzi mają podobne złoża w odległości około czterech kilometrów od naszych, dlatego rozważamy możliwą współpracę handlową lub kapitałową. Schodzimy też coraz głębiej ze złożem Sierra Gorda. Jest ono rzeczywiście głębokie, ale przy odpowiednich kompetencjach w górnictwie głębinowym można o tym myśleć. A KGHM je ma. W Ameryce Południowej wydobycie pozostaje efektywne: złoże jest uboższe, ale koszty są niższe. Podobnie patrzymy na Stany Zjednoczone i Kanadę. W USA analizujemy kilka wariantów: wejście kapitałowe, niewielkie przejęcie, dokapitalizowanie poprzez operacje giełdowe albo wejście do spółki już notowanej.

Jeśli chodzi o USA, to huta?

W Stanach działają tylko dwie huty. Jedną z nich będziemy oglądać, ponieważ znajduje się w sąsiedztwie naszego Robinsona. Będziemy rozmawiać z potencjalnymi partnerami być może o wzbogacaniu albo innych formach współpracy. Dziś nie mówimy o budowie własnej huty. Z drugiej strony w Cedyni chcemy wyłączyć jedną starszą linię, ponieważ planujemy dalszy rozwój. Huty miedziowe mają największy sens wtedy, gdy powstają w porcie — tak funkcjonuje to zarówno u producentów europejskich, jak i w Stanach Zjednoczonych. W takim modelu łatwiej zarządzać logistyką surowca i produktu, zależnie od cyklu koniunkturalnego. Gdybyśmy kiedykolwiek rozważali budowę takiego obiektu, naturalnym kierunkiem byłaby lokalizacja portowa. Na dziś nie mamy jednak konkretnego planu budowy huty.

Zdąży pan to wszystko zrobić do jesieni przyszłego roku?

A co to za horyzont?

Wybory parlamentarne.

Trzeba patrzeć na to, co jest do zrobienia i konsekwentnie robić swoje.