Celem jak najszybsza poprawa sytuacji finansowej

Remigiusz Nowakowski, z prezesem Tauronu rozmawia Aneta Wieczerzak-Krusińska

Strategia spółki wyznacza jej rozwój w długiej i krótkiej perspektywie. Skąd taki podział?

Chcieliśmy nakreślić kierunek, w którym ma podążać spółka. Dlatego wykraczamy poza horyzont tej dekady sięgając 2025 r. Jednak w sposób bardziej precyzyjny mówimy o planach do 2020 r.

Już wcześniej sygnalizowaliście możliwość rezygnacji z niektórych projektów i faktycznie dezinwestycje się pojawiają. Jak to przełoży się na sytuację finansową spółki?

Istotnym elementem naszej strategii rzeczywiście jest optymalizacja wydatków inwestycyjnych. Gdyby nie to, nakłady w latach 2016-2020 przekroczyłyby 20 mld zł. W nowej strategii redukujemy je o 2,2 mld zł. Zakładany budżet sięgnie więc ok. 18 mld zł. Musimy przy tym trzymać dyscyplinę finansową, ponieważ jednym z priorytetów w pierwszym okresie realizacji strategii jest zapewnienie stabilności finansowej.

Zmniejszenie wydatków o wskazaną kwotę pozwoli nam na nieprzekroczenie do 2020 r. kowenantu długu netto do EBITDA na poziomie 3,5 (zysk operacyjny powiększony o amortyzację – red.). To jest nasz finansowy cel strategiczny. Kolejnym jest dojście w 2020 r. do wyniku EBITDA powyżej 4 mld zł.

Rynek nie będzie zaskoczony zamrożeniem projektu Łagiszy...

Taka decyzja była od pewnego czasu spodziewana. Oznacza ona, że planowane wydatki na budowę bloku gazowo-parowego w Elektrowni Łagisza w kwocie 1,5 mld zł nie zostaną poniesione do 2020 r. Zamrożenie tej inwestycji nie oznacza jednak, że w przyszłości nie będziemy mogli do niej powrócić. Bierzemy to pod uwagę, jednak wyłącznie w przypadku funkcjonowania korzystnego otoczenia regulacyjnego gwarantującego strumień przychodów pozwalający na uzyskanie rentowności takiego bloku, np. w postaci mechanizmów rynku mocy.

Kolejne 0,7 mld zł wynikać będzie z racjonalizacji wydatków w pozostałych obszarach, głównie w dystrybucji, wytwarzaniu i wydobyciu. Przy czym w przypadku pierwszego z tych segmentów nie chodzi o rezygnację z jakiegoś kluczowego projektu, wpływającego na jakość dostaw energii, ale o przesunięcie części inwestycji poza 2020 r. Z kolei w segmencie wydobycia – po włączeniu Brzeszczy do struktur – priorytetem jest zwiększenie produkcji w tej kopalni do poziomu 1,8 mln ton rocznie. Dlatego budowa szybu Grzegorz w kopalni Sobieski może być przełożona w czasie, by uniknąć kumulacji wydatków przypadającej w latach 2017 i 2018 w związku z budową bloku węglowego o mocy 910 MW w Jaworznie.

Najwięcej pochłoną jednak inwestycje w dystrybucji...

Taka struktura budżetu nie jest przypadkowa. Segment dystrybucji, gdzie na inwestycje do 2020 r. przeznaczymy łącznie 9,5 mld zł, pozostanie dla nas strategicznie najważniejszym obszarem. Zakładamy, że nadal będzie miał największą pozytywną kontrybucję do wyniku EBITDA grupy. W tym obszarze planujemy dalszą modernizację sieci, także średnich i niskich napięć. To pozwoli na spełnienie wymagań w zakresie regulacji jakościowej. Zakładamy też dalszy wzrost zapotrzebowania na podłączanie się nowych odbiorców i źródeł energii elektrycznej do naszej sieci dystrybucyjnej.

Inwestycje w wytwarzaniu do 2020 r. pochłoną w sumie 6,7 mld zł, z czego większość będzie przeznaczona na nasz największy projekt budowy bloku w Elektrowni Jaworzno. Podjęliśmy także decyzję o dokończeniu budowy bloku gazowo-parowego w Stalowej Woli. Biorąc jednak pod uwagę prace nad restrukturyzacją projektu, nie będziemy w stanie zakończyć inwestycji przed 2019 r. Spółka ECSW szacuje, że kwota na dokończenie tego projektu może sięgnąć ok. 400 mln zł. Pozyskanie środków na dokończenie inwestycji będzie zależeć od wyników negocjacji z bankami ws. restrukturyzacji dotychczasowego finansowania.

W obszarze ciepła zakładamy też nakłady w wysokości ok. 250 mln zł na rozwój sieci ciepłowniczej w ramach programu likwidacji niskiej emisji. Istnieje możliwość uzyskania współfinansowania realizacji tego zadania ze środków WFOŚiGW na poziomie 40 proc. Z kolei w segmencie wydobycia do 2020 r. na pewno chcemy zrealizować projekt budowy poziomu 800 w kopalni Janina i nowy szyb w kopalni Brzeszcze. Łącznie wydamy na to 1,3 mld zł. Tak jak wspomniałem, nakłady na budowę szybu Grzegorz w kopalni Sobieski mogą być przesunięte.

Dopuszczacie możliwość wydzielenia projektu budowy bloku w Jaworznie poza bilans i zaproszenie do inwestycji partnera. Czy już rozpoczęliście z kimś rozmowy i czy od ich powodzenia zależy utrzymanie kowenantów?

Takie rozmowy jeszcze się nie rozpoczęły, bo tę możliwość otwiera nam dopiero publikacja strategii. Jednakże już prowadziliśmy wstępne rozpoznanie rynku pod tym kątem. Na pewno nie chcemy oddawać kontroli nad projektem. Zakładamy więc realizację projektu bądź w formule poza bilansem 50/50, bądź sprzedaż części udziałów ale zachowując przynajmniej 50-proc. udział własny. Znalezienie partnera do projektu budowy bloku w El. Jaworzno i realizowanie go poza bilansem grupy pozwoliłoby na zoptymalizowanie finansowania planów rozwojowych i obniżenie poziomu zadłużenia. To z kolei wygenerowałoby pewną przestrzeń i szacowany przez nas na ponad 6 mld zł potencjał do dalszego rozwoju po 2020 r.

Gdybyśmy jednak nie uzyskali satysfakcjonujących warunków, to obecna formuła realizacji projektu -w ramach bilansu - nadal pozwala nam utrzymać poziom wskaźnika długu netto do EBITDA poniżej 3,5 x.

Na co wykorzystalibyście wspomniane 6 mld zł?

Te środki chcielibyśmy przeznaczyć w latach 2020-2025 na projekty, które w dłuższej perspektywie będą generować wartość dla grupy.

Naszą główną przewagą konkurencyjną jest baza 5,4 mln klientów. Dlatego już teraz podejmujemy stosunkowo mało kapitałochłonne działania związane z rozbudową oferty produktów i usług dla odbiorców. Myślimy jednak także o silnym rozwoju innowacyjnych obszarów energetyki, niekoniecznie wynikających z klasycznego łańcucha wartości. Ponieważ są to przeważnie inwestycje wymagające większych nakładów i obarczone dużym ryzkiem, wspierać nas w tym będzie powołany wehikuł, np. fundusz inwestycyjny. Jego zadaniem będzie wyszukiwanie interesujących start-upów i kupowanie tych najlepiej rokujących. Pozwoli nam to na szybsze działanie i elastyczne dostosowanie się do zmieniających się realiów prowadzenia biznesu. Skupimy się przy tym zarówno na rozwijaniu produktów i usług związanych z rynkiem samochodów elektrycznych (możliwe jest np. udostępnianie aut, pomoc w pozyskiwaniu na nie finansowania w formie leasingu dla klientów czy budowanie dla nich infrastruktury stacji ładowania), jak i dalszym rozwoju rozwiązań dla tzw. inteligentnych domów. W tej dziedzinie już stawiamy pierwsze kroki instalując liczniki umożliwiające zdalny odczyt. W niedługim czasie będziemy mogli udostępnić narzędzia np. aplikacje internetowe, które pozwolą na kontrolowanie zużycia energii i jego optymalizację. Pracujemy też nad ofertą dla samorządów z zakresu elektryfikacji transportu publicznego (tj. E-busy wraz z bateriami i usługami ich ładowania) , usługbilansowania oraz rozwoju lokalnych klastrów energetycznych.

W strategii zakładamy, że w 2025 r. nowe biznesy będą generować ok. 25 proc. całkowitej marży lub przychodu ze sprzedaży segmentu sprzedaży.

Jednak oprócz inwestowania w nowe obszary, nie odżegnujemy się od ewentualnego inwestowania po 2020 r. w nowoczesne aktywa konwencjonalne czy odnawialne. Warunkiem jest jednak to, by miały one zabezpieczone przychody, np. z rynku mocy lub aukcji OZE. Zależy nam na tym, by uciec od modelu inwestowania uzależnionego głównie od cen energii, co jest dziś podstawowym czynnikiem ryzyka i powodem problemów grup energetycznych.

Jak będzie ewoluował miks paliwowy Tauronu biorąc pod uwagę regulacje dla energetyki konwencjonalnej i odnawialnej?

Do 2020 r. na pewno nie zmieni się znacząco poziom zainstalowanej w grupie mocy. Sięgać będzie ponad 5GW wobec 5,1GW na koniec 2015 r. Spadek będzie wynikać z możliwych, ze względu na zaostrzenie norm środowiskowych, odstawień starszych bloków, które nie będą miały zapewnionej rentowności przynajmniej na minimalnym poziomie. W perspektywie 2020 r. chcemy, by wszystkie nasze elektrownie miały pozytywne przepływy finansowe.

Jeśli chodzi o strukturę paliw grupy Tauron to ewolucja będzie przebiegać w kierunku sukcesywnego zmniejszania udziału energii produkowanej z węgla kamiennego, który w 2015 r. wynosił ponad 90 proc. – w 2020 r. zmniejszy się on do 86 proc., w tym 30 proc. to moc zainstalowana w nowoczesnych blokach węglowych. Po zakończeniu Stalowej Woli udział gazu z marginalnego teraz poziomu wzrośnie do 4,4 proc.

Nie zakładamy natomiast zasadniczego zwiększenia udziału wiatru, który dziś oscyluje w granicach 4 proc. Z nowymi inwestycjami w obszarze OZE chcemy poczekać do momentu, aż ukształtuje się system aukcyjny. Cały czas będziemy jednak przygotowywać projekty do startu. Bylibyśmy zainteresowani głównie budową elektrowni na biomasę, np. w ramach klastrów energetycznych lub elektrowni hybrydowych, ale także realizowaniem instalacji prosumenckich, w technologiach oczekiwanych przez naszych klientów, czyli paneli fotowoltaicznych i pomp ciepła.

A co ze spółką wiatrową Marselwind, kiedyś wystawianą na sprzedaż?

Strategia dopuszcza zarówno kontynuację tego biznesu, jak też wydzielenie go poza bilans i sprzedaż. To ostatnie byłoby korzystne z uwagi na cel stabilizacji sytuacji finansowej grupy. Wybór jednej z tych opcji będzie uzależniony od zainteresowania kupnem i warunków oferowanych przez inwestorów.

Ustabilizowanie sytuacji i zapewnienie gotówki na rozwój nie pozwolą na wypłatę dywidendy...

Brak marginesu na taką wypłatę widoczny był już w tym roku, kiedy walne zgromadzenie nie poparło propozycji podziału zysku i przeznaczenia jego części na dywidendę. Do 2020 r. musimy utrzymać szczególną dyscyplinę finansową, by nie przekroczyć kowenantu. Będziemy mieli ograniczoną przestrzeń na podział zysku, zwłaszcza w newralgicznych latach 2016-2019, kiedy przypadają największe inwestycje i dodatkowo realizujemy intensywne programy oszczędnościowe. Dlatego w tym okresie raczej nie będziemy rekomendować dywidendy, choć i tu musimy zachować pewną elastyczność. Bo może się okazać, że wydzielenie Jaworzna poza bilans oraz inne inicjatywy pozwolą na wypłatę dywidendy. Zasadniczo jednak dopiero po 2020 r., jeśli uzyskamy co najmniej 4 mld zł EBITDA zyskamy potencjał zarówno do dalszego rozwoju, jak i podziału zysku między akcjonariuszy.

Naszym celem jest jak najszybsza poprawa sytuacji finansowej grupy i jak wejście na ścieżkę wzrostu. Jakie są strategiczne cele w poszczególnych obszarach biznesu?

O niektórych już wspomniałem. Priorytetem jest obniżenie poziomu zadłużenia, by zabezpieczyć sobie możliwość rozwoju w kilku obszarach. Nie będziemy przy tym uruchamiać nowych inwestycji w danym segmencie, jeśli poziom wskaźnika długu netto do EBITDA nie spadnie do 2,5x. W przypadku wytwarzania chcemy uzyskać pozytywne przepływy finansowe dla każdej z naszych elektrowni najpóźniej w 2020 r. Dlatego jeśli nasze bloki, korzystające dziś ze wsparcia w ramach operacyjnej rezerwy mocy czy interwencyjnej rezerwy zimnej, nie będą miały zapewnionego przez operatora źródła przychodów, to mogą zostać wyłączone.

W przypadku sprzedaży zależy nam na status quo rozumianym jako utrzymanie obecnej liczby klientów. Obszar związany ze sprzedażą, obsługą klientów i nową ofertą dla nich ma do 2025 r. generować 25 proc. przychodów lub marży ze sprzedaży tego segmentu.

Z kolei nasza spółka wydobywcza musi zoptymalizować działanie, by utrzymać pozycję drugiej spółki w Polsce jeśli chodzi o efektywność kosztową. Celem jest zaś dążenie do pozycji lidera, bo to zapewniłoby konkurencyjność produkowanej przez nas energii. Na pewno nie zakładamy dalszego zwiększania bazy aktywów w segmencie wydobycia. Te już posiadane – po realizacji inwestycji w Brzeszczach i uruchomieniu Jaworzna – pozwolą na zaspokojenie naszych potrzeb na paliwo do produkcji w ok. 70-80 proc.

CV

Remigiusz Nowakowski

zasiada w fotelu prezesa katowickiej spółki energetycznej od grudnia 2015 r. Zanim objął obecne stanowisko, przez siedem lat był menedżerem w Fortum w Polsce. W latach 2006–2008 jako wiceprezes zarządu odpowiadał za pion rozwoju Tauronu. Był jednocześnie prezesem spółki EnergiaPro Koncern Energetyczny (obecnie część Tauronu Dystrybucja). Jest absolwentem Wydziału Zarządzania i Informatyki Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu oraz Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Wrocławskiego.