Cel – rosnąć szybciej niż rynek

Pytania do... Roberta Kierzka, nowego prezesa zarządu dystrybutora części do aut Inter Cars

[b]Dwa tygodnie temu zastąpił pan na stanowisku prezesa Krzysztofa Oleksowicza, założyciela firmy. Czy to początek większych zmian w spółce?[/b]

Mogę zapewnić akcjonariuszy, że odejście wieloletniego prezesa nie zapowiada rewolucji w spółce. Zmiany zostały przeprowadzone w obrębie zarządu, pan Oleksowicz pozostał w nim jako jego członek, odpowiedzialny między innymi za kontakty z kluczowymi klientami. Naszym zamiarem jest kontynuowanie dotychczasowej, sprawdzającej się strategii rozwoju spółki. Pewne taktyczne zmiany są oczywiście możliwe, zmiany zasadniczego kursu nie przewidujemy.

[b]Miniony rok wyznaczył pewną cezurę w historii spółki. Wartość skonsolidowanych obrotów przekroczyła 2 mld zł, rentowność netto sięgnęła blisko 4 proc. Oleksowicz w rozmowach z „Parkietem” wskazywał, że czas dużych inwestycji i ryzykownych projektów minął, pozostaje jedynie sprawne administrowanie. Trudno uznać powierzoną panu misję za szczególnie ekscytującą.[/b]

To, że zakończyliśmy proces fuzji z JC Auto, a nasze zagraniczne inwestycje dojrzały, nie oznacza, że poprzestajemy na bronieniu wywalczonej pozycji. W Polsce chcemy się rozwijać szybciej od rynku, zwiększać nasz udział w nim. Pamiętajmy, że polski rynek części do aut wciąż jest mocno rozdrobniony. Nam przypada 20 – 25 proc. udziału w zależności od metody szacunku, widać więc wyraźnie, że możemy jeszcze sporo osiągnąć. Dodatkowo mamy do czynienia z organicznym wzrostem, również wymagającym kolejnych inwestycji w sieć sprzedaży. Działamy w różnych obszarach rynkowych, sprzedajemy części do aut osobowych, ciężarowych, motocykli. Tylko w segmencie aut osobowych jest kilka grup produktów, takich jak ogumienie, gdzie widzimy duży potencjał wzrostu ponad rynek.

[b]Czy dla szybszego rozwoju Inter Cars nad Wisłą wskazane byłyby dalsze przejęcia?[/b]

Na rynku krajowym trudno jest dziś wskazać duży podmiot, którego przejęcie zwiększyłoby naszą przewagę konkurencyjną w stopniu uzasadniającym określony wydatek. Oczywiście, nigdy nie mówi się nigdy, uważnie obserwujemy rynek. Bardziej prawdopodobne są przejęcie podmiotów wyspecjalizowanych w sprzedaży określonej gamy produktów. Co do zasady stawiamy jednak na rozwój organiczny, powiększanie liczby filii, usprawnianie logistyki towarów, rozwój systemów wsparcia dla warsztatów. W latach poprzednich przekonaliśmy się, że budowanie struktur od podstaw w dłuższym okresie procentuje.

[b]Za granicą Inter Cars obecny jest w Czechach i Chorwacji, na Litwie, w Rumunii i na Słowacji, Ukrainie i Węgrzech. Na Słowacji Inter Cars już po trzech latach obecności wywalczył sobie pozycję lidera, na innych rynkach jest w czołówce. Jaka jest strategia rozwoju poza granicami Polski?[/b]

Naszym celem jest bycie liderem dystrybucji części w Europie Środkowej i Wschodniej, co determinuje naszą strategię. Chcemy umacniać się za granicą i pod tym kątem planujemy rozwój infrastruktury. Planujemy między innymi otwarcie w Rumunii dużego magazynu, by sprawniej zaspokajać popyt w tej części kontynentu. Poczyniliśmy duże inwestycje w informatyzację zagranicznych oddziałów, co umożliwia nam szybszą realizację zamówień. Również za granicą stawiamy na rozwój organiczny oraz transfer rozwiązań, które sprawdziły się w Polsce. Oczywiście każdy z rynków ma swoją specyfikę, którą uwzględniamy przy planowaniu rozwoju, jednak pewien model rozwoju sprzedaży, który wypracowaliśmy sobie na rodzimym rynku, sprawdza się też za granicą.

[b]Szukając słabego ogniwa w grupie, analitycy wskazują firmę Feber, produkującą naczepy-wywrotki. 2009 r. Feber zakończył z 9 mln zł straty, doświadczając 62 proc. spadku sprzedaży. Jakie są pomysły zarządu na naprawienie sieradzkiej spółki?[/b]

Miniony rok był bardzo trudnym dla producentów naczep. Byliśmy na rynku świadkami kilku bankructw, wszystkie podmioty odnotowały głęboki spadek sprzedaży. Na wyniki Febera zły wpływ miały inwestycje poczynione w minionych latach, zapasy magazynowe pod zwiększoną produkcję, które w obliczu spadającego popytu okazały się dla spółki ciężarem. Spadek był gwałtowny, przed upadkiem Lehman Brothers trudno było przypuszczać, że rynek tak wyhamuje.

[b]Konkurencja starała się przekwalifikować – Wielton wszedł w produkcję przyczep rolniczych.[/b]

My skoncentrowaliśmy się na podstawowym rynku, wychodząc z założenia, że to nie czas na angażowanie środków w nowe przedsięwzięcia. Mam nadzieję, że w 2010 r. przekonamy się o słuszności naszych działań. Popyt na wywrotki ze strony firm budowlanych rośnie, inwestycje w infrastrukturę dają nadzieję na dalszy wzrost sprzedaży. Prowadzimy restrukturyzację firmy, ograniczamy koszty, co daje Feberowi szansę zakończyć 2010 r. z wynikiem zbliżonym do zera i zyskiem w 2011 r.

[b]Czy będą zwolnienia?[/b]

Redukcja zatrudnienia nie jest cudownym remedium na problemy firm z tej branży. Pozwalając fachowcom odejść, skazujemy się na dodatkowe koszty związane z wykształceniem pracowników, gdy rynek się odbije. Staramy się ograniczać koszty w inny sposób, aktywizować działy sprzedażowe. Spółkę w najbliższym czasie czekają też zmiany na szczytach władzy. Mam nadzieję, że wszystko to pozwoli jej szybciej wyjść z kryzysu. Dziękuję za rozmowę.

[ramka]

[b]CV[/b]

Robert Kierzek, lat 44, jest związany z Inter Cars od 1992 r. Absolwent Politechniki Krakowskiej, zaczynał w IC jako sprzedawca, by awansować na dyrektora ds. handlowych. W zarządzie firmy zasiada od 2001 r. [/ramka]