– Taki wzrost chcemy osiągnąć zarówno przez akwizycje jak i rozwój organiczny, przy czym dzięki przejęciom uda nam się zwiększyć pozycję o ok. 10 proc. – szacuje Dawid Harsze, wiceprezes Delko odpowiedzialny za finanse oraz inwestycje.
Najpierw restrukturyzacja...
Ale zanim grupa zacznie rosnąć musi przeprowadzić restrukturyzację spółki. Do tej pory firma traciła rynkową pozycję i zmniejszała rentowność głównie za sprawą braku centralizacji i rozproszeniu decyzji biznesowych na poziom lokalnych spółek zależnych. – Musimy całkowicie zmienić sposób zarządzania grupą, wprowadzając model centralny, a także na nowo zdefiniować cele działania spółki matki przekształcając ją z holdingu finansowego w operacyjny. Powinniśmy też przedefiniować centra powstawania zysków i w te właśnie obszary inwestować najwięcej – zaznacza Dariusz Śmiejkowski, wiceprezes odpowiedzialny za strategię i biznes spółki.
O tym jak bardzo zdecentralizowany model biznesu obowiązywał do tej pory w Delko świadczy najlepiej fakt, że do niedawna wszystkie spółki zależne miały własne rachunki bankowe. Wspólne zarządzanie finansami oraz system informatyczny wprowadzono dopiero w połowie września.
...potem akwizycje
Akwizycje Delko zamierza realizować w dwóch etapach. W pierwszym, który chce zakończyć do końca roku wykupi pozostałe udziały w swoich spółkach zależnych Delko Otto i Frog MS Delko, gdzie ma pakiety większościowe. Dopiero potem skupi się na kolejnych przejęciach. – Interesują nas firmy zajmujące się dystrybucją chemii, kosmetyków, leków OTC i artykułów gospodarstwa domowego do sklepów detalicznych, mające ok. 1-proc. udział w rynku i działające głównie na terenie zachodniej Polski, gdzie jeszcze nie działamy – podkreśla Harsze. Zapewnia, że spółka dysponuje środkami własnymi na akwizycje. - W razie potrzeby w przyszłym roku bierzemy pod uwagę zrobienie emisji kierowanej lub w ostateczności posiłkowanie się kredytem – dodaje Harsze.
Trzy filary biznesu
Firma, która do tej pory konkurowała głównie z hurtownikami chemii i kosmetyków chce nie tylko zwiększyć skalę biznesu, ale też rozszerzyć profil działania. W tym celu chce rozwijać swoje kompetencje nie tylko jako dystrybutor czy też dostawca przedhurtowy, czyli od producenta do hurtowni, ale też jako producent i detalista. – Doszliśmy do wniosku, że formuła działania na rynku przedhurtowym już się wyczerpała. Chcielibyśmy my oprzeć się na trzech filarach zwiększając produkcję wyrobów marek własnych, umocnić się na rynku hurtowym rezygnując z funkcji przedhurtownika, a także rozwijać sieci sklepów convenience własnych i franczyzowych – tłumaczy Śmiejkowski. Te działania mają doprowadzić do zwiększenia osiąganych marż (obecnie średnia marża to ponad 10 proc.) i docelowo poprawy rentowności. Spółka nie ujawnia na razie jaką rentowność chce osiągnąć w perspektywie dwóch kolejnych lat. Na pewno chcielibyśmy znacząco poprawić naszą giełdową wycenę. Obecny wskaźnik P/E na poziomie ponad 5 nie jest dla nad satysfakcjonujący. W perspektywie końca roku mam nadzieję, że uda się go poprawić do 6, a potem przynajmniej do 8 – mówi Harsze.
