Ważny detal

Z Krzysztofem Kluzkiem, członkiem zarządu Orlenu ds. sprzedaży detalicznej i marketingu, rozmawia Ewa Bałdyga

Dwa lata zasiadał Pan w radzie nadzorczej koncernu. Teraz obserwuje Pan spółkę z pozycji członka zarządu. Jakie wnioski płyną z tej analizy?

Funkcjonowanie struktur sprzedaży detalicznej spółki nie spełnia, moim zdaniem, wymaganych standardów. Chodzi głównie o powiązania decyzyjne regionalnych biur Orlenu z centralą. Jednostki terenowe i centralne komórki zarządcze mają często rozbieżne interesy. Musimy to uporządkować.

Jest Pan odpowiedzialny za detaliczną sprzedaż Orlenu. Koncern od lat nie może sobie poradzić ze spadkiem sprzedaży paliw, powoli traci udział w rynku. Jak Pan ocenia sytuację w spółce w tym obszarze i jaką ma Pan receptę na poprawę sytuacji?

Wyłuskaliśmy trochę niedociągnięć. Najważniejszym z nich - do natychmiastowej poprawy - jest spowolnienie procesów inwestycyjnych. Projekty nie były realizowane w pełni, a wystarczyłoby wykonać je w 70% i już sprzedaż naszych produktów by nie spadała. Teraz nie będzie łatwo to wszystko nadrobić. Jedyną możliwością utrzymania rynku są inwestycje, a środki na unowocześnianie i rozbudowę naszej sieci są zbyt niskie.

Skąd się wzięły zaniedbania w sektorze detalicznym?

Z różnych przyczyn. Zewnętrzne, to przede wszystkim problemy z uzyskiwaniem pozwoleń na budowę, w związku z wygaśnięciem planów zagospodarowania przestrzennego.

Co dokładnie chce Pan zmienić w swoim dziale?

Już zdążyłem zmienić strukturę pionu, którym zarządzam. Chodzi mi przede wszystkim o usprawnienie pracy najbardziej newralgicznego obszaru, czyli części inwestycyjnej. Aby tego dokonać, powstało stanowisko dyrektora raportującego ds. optymalizacji i rozwoju sieci.

Za co odpowiada osoba na tym stanowisku?

Za nabywanie nowych nieruchomości i lokalizacji, inwestycje oraz wypracowanie docelowej struktury naszej sieci. Zdefiniowaliśmy już niedociągnięcia, które musimy nadrobić i teraz bierzemy się ostro do pracy.

Jakie cele chce Pan zrealizować w segmencie detalicznym?

Moim podstawowym zadaniem jest utrzymanie udziału Orlenu w detalicznym rynku paliw na poziomie ok. 40%. Problemem jest dostosowanie się do dynamicznie zmieniającej się struktury sprzedaży. Zgodnie z tendencjami popytu w Polsce i Europie, firma dokonała inwestycji, których efektem jest zwiększenie produkcji oleju napędowego, a zmniejszenie wytwarzania benzyn. Tymczasem okresowo popyt na benzynę jest większy i nasza produkcja nie jest wystarczająca. Musieliśmy więc podjąć działania zmierzające do zapewnienia odpowiedniej ilości tego paliwa, adekwatnej do zapotrzebowania klientów.

Kto w Orlenie odpowiada za sieć stacji paliwowych w Niemczech i Czechach?

W sprawie sieci czeskiej trudno mówić o zdecydowanych uregulowaniach, ponieważ transakcja zakupu pakietu Unipetrolu nie jest jeszcze zamknięta. Sieć w Niemczech funkcjonuje pod zarządem spółki zależnej Orlen Deutschland. Aby zapewnić jak najlepsze standardy zarządzania, podjęliśmy decyzję o wprowadzeniu systemu segmentowego, co oznacza, że w moim pionie będzie skupiona decyzyjność i odpowiedzialność za działanie całego segmentu detalu, czyli sieci polskiej czeskiej i niemieckiej.

Jak można rozumieć zarządzanie segmentowe w przypadku pozostałych wiceprezesów Orlenu?

Janusz Wiśniewski będzie odpowiadał za produkcję w Orlenie i Unipetrolu. Andrzej Macenowicz odpowiedzialny za sprawy personalne oraz Sławomir Golonka odpowiadający za strategię i rozwój będą kontrolować te zagadnienia w zagranicznych częściach koncernu.

Sieć przejmowanego przez Orlen Unipetrolu jest mała, zaniedbana, w dodatku część stacji zostanie prawdopodobnie sprzedana amerykańskiemu ConoccoPhillips. Tam tak naprawdę nie bardzo jest czym zarządzać. Z kolei niemieckie obiekty wykazują niską rentowność.

Czeska sieć jest po prostu inna. Oczywiście, dużo mniejsza i inaczej zorganizowana niż w Niemczech. Ale o szczegółach będziemy mówić po wejściu w życie segmentowego zarządzania detalem. Jeżeli chodzi o Orlen Deutschland, to poważnie będzie trzeba się zastanowić nad strategią modyfikacji tego projektu, rezultaty nie do końca są bowiem zgodne z wcześniejszymi oczekiwaniami.

Przyszedł Pan do Orlenu w momencie ostrego sporu z siecią patronacką, tzw. stacjami niebieskimi, funkcjonującymi pod logo Petrochemii Płock. "Niebiescy" rozmawiają też z innymi firmami paliwowymi, m.in. z Możejkami i Shellem, o przejściu pod ich skrzydła. Czy jest szansa na rozwiązanie konfliktu?

Rozmowy toczą się od dłuższego czasu, ale postępy w rozwiązywaniu kolejnych spraw przychodzą bardzo wolno. Oczekiwania wobec patrona są bardzo wysokie, natomiast oferowane zobowiązania bardzo ograniczone. Jestem przekonany, że będziemy rozmawiać dalej, by osiągnąć porozumienie. Na pewno będziemy wywiązywali się z umów, które kiedyś Orlen podpisał ze stacjami pod logo Petrochemii Płock.

A jeżeli sieć patronacka powie "nie" na propozycje Orlenu?

Pozostaje nam jeszcze możliwość przyłączania do sieci stacji niezależnych. A tych jest w Polsce bardzo dużo i na pewno znajdzie się wielu chętnych, spełniających wymagania techniczne, do współpracy z koncernem.

Pańscy poprzednicy mówili dużo o franchisingu. Do tej pory Orlen podpisał 67 umów tego typu. To nie jest rewelacyjny wynik...

Z przyczyn technicznych podpisywanie umów było czasowo wstrzymane, ale odblokowaliśmy już ten proces i kontynuujemy zawieranie umów.

Jaka jest strategia koncernu wobec sieci franchisingowej?

Ostatnią decyzją zarządu jest rozwijanie tej sieci. Jesteśmy w trakcie promocji dla właścicieli stacji, którzy chcą do niej przystąpić. Obniżyliśmy wymagany od kandydatów pułap wielkości średniej sprzedaży na stację. Chcę, żeby do końca przyszłego roku funkcjonowało ich 300.

A stacje własne?

Te są nam najbliższe, ponieważ są najbardziej rentowne dla koncernu. Chcemy się rozwijać w tempie firm zagranicznych, a nawet szybciej. W Polsce działa kilka zachodnich koncernów, które rocznie otwierają ok. 60 nowych obiektów. Jeżeli chcemy utrzymać udział w rynku, to łatwo policzyć, że powinniśmy otwierać rocznie 40% tego, co konkurencja. Zależy nam również na tym, żeby wzrósł wolumen sprzedaży pojedynczej stacji.

Ile teraz wynosi średnia sprzedaż na jedną własną stację?

2,2 mln litrów rocznie, podczas gdy np. BP 5,7 mln litrów. Mamy jeszcze sporo do nadrobienia.

Dziękuję za rozmowę.