Budowanie organizacji zorientowanej na wyniki

Aby kreować środowisko pracy zorientowane na wyniki, organizacje powinny zrezygnować z podejścia, w którym dział personalny jest autorem i właścicielem tematu zarządzania wynikami pracy oraz właścicielem systemów rozwoju pracowników

Nie od dziś firmy poszukują sposobów wyróżnienia się na rynku. Jednym z nich jest posiadanie kultury zarządzania wynikami, która staje się źródłem przewagi nad konkurencją dla wielu organizacji. Jest to bowiem kultura dużej dynamiki, energii, koncentracji i ambitnych celów, w której wszyscy nie tylko wiedzą, co musi być zrobione, ale przede wszystkim również czują się za to odpowiedzialni. Są ponadto zaangażowani i wyposażeni w zasoby i możliwości, aby dać z siebie to, co najlepsze. Czują, że ich wysiłki zostaną nagrodzone oraz że zdobywają kompetencje, które będę ważne w przyszłości. Ale czy kształtowanie takiej kultury to proste zadanie?

źródłem inspiracji do podnoszenia efektywności pracy są przedstawiciele podstawowych, twardych funkcji zarządzania. To oni zwracają się do pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi, prosząc o rozwiązania. Jak się jednak okazuje, pojedyncze działania (programy, praktyki, systemy) w obszarze HR, takie jak zarządzanie przez cele, system wynagrodzeń lub rozwój i szkolenia, nie są w stanie zapewnić wysokiej efektywności pracy, a co za tym idzie - efektywności organizacyjnej. Dlatego też nadszedł czas na zaproponowanie nowego, bardziej kompleksowego podejścia, które pozwala spojrzeć na funkcje HR w szerszym ujęciu niż tradycyjnie.

Z doświadczeń firmy Hewitt wynika, że potrzebne jest zintegrowane podejście, oparte na trzech filarach kultury osiągania ponadprzeciętnych wyników:

- Środowisko, w którym ludzie czują się osobiście odpowiedzialni za wyniki organizacji.

- Klimat wzajemnego zaufania, w którym ludzie czują się pewnie oraz wiedzą, że pracodawca ich ceni, a oni chcą i są w stanie dać z siebie więcej.

- Praktyki biznesowe, które dają ludziom szanse na rozwój oraz możliwość wywierania wpływu na rzeczywistość (tj. wykonywania czynności, które mają sens i dają poczucie samorealizacji).

Poniżej przedstawiono każdy z filarów kultury organizacyjnej zorientowanej na wyniki w bardziej szczegółowy sposób.

Filar pierwszy:

odpowiedzialność

Najważniejszym filarem środowiska stymulującego osiąganie ponadprzeciętnych wyników jest uczynienie pracowników odpowiedzialnymi za właściwe (!) wyniki, tj. takie, które przyczyniają się realizacji strategii firmy poprzez realizację wytyczonych celów. W takim środowisku ludzie wiedzą dokładnie, jak definiowany jest ostateczny sukces firmy oraz jakie kroki należy podejmować, aby ten sukces najefektywniej osiągnąć. Kluczem do finalnego sukcesu firmy są zdolności menedżerów (i pracowników) do ustalania ambitnych celów, którym zawsze towarzyszy jasna informacja, w jaki sposób będzie sprawdzany stopień ich osiągnięcia, zarówno przez każdego pracownika, jak i każdej jednostki organizacyjnej. Bardzo ważne jest również wzajemne wspieranie się w dążeniu do celu. Odbywa się ono w formie formalnego, a jeszcze częściej nieformalnego coachingu nastawionego na permanentne zwiększanie skuteczności działania dzień po dniu.

Filar drugi: zaufanie

Drugim z filarów koncepcji budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na wyniki jest atmosfera zaufania. W takim otoczeniu ludzie wierzą, że ich wkład jest i będzie doceniany, nie boją się podjąć ryzyka, by zyskać ponadprzeciętne wyniki. Wierzą w sens inwestowania w firmę, ponieważ ona następnie zainwestuje w nich. W jaki sposób udaje im się stworzyć taki sprzyjający klimat? Okazuje się, że to liderzy i menedżerowie grają kluczową rolę w budowaniu atmosfery zaufania poprzez pochwały i nagrody, które pozwolą pracownikom poczuć, że są ważni dla organizacji. Bardzo skutecznym, naturalnym sposobem budowania zaufania jest klarowny system komunikacji, który - dostarczając pełnej informacji - daje poczucie pewności i buduje lojalność.Nasza współpraca z różnorodnymi organizacjami na świecie pokazuje, że coraz więcej firm zwraca uwagę na taką właśnie atmosferę pracy. Wiele organizacji eksperymentuje, prowadząc działania zmierzające do większej przejrzystości w stawianiu celów długoterminowych, jak również lepszego ich komunikowania. Rośnie liczba organizacji, które prowadzą projekty pilotażowe, zmierzające do poszerzenie grupy osób mających wpływ na kluczowe decyzje biznesowe.

Filar trzeci: możliwości

Gdy ludzie czują odpowiedzialność za powierzone im zadania, a zarazem są doceniani i pewni swej wartości, są zmotywowani i zaangażowani oraz gotowi na uczciwą wymianę korzyści z organizacją. Żeby jednak tę gotowość utrzymać, konieczne jest zadbanie o ich rozwój osobisty.

Klasycznym sposobem, w jaki firmy dotychczas realizowały indywidualne potrzeby rozwoju, były kursy realizowane przez firmy szkoleniowe. Tego typu szkolenia (bez wiedzy praktycznej) są w najlepszym wypadku dodatkiem do doświadczeń zdobywanych bezpośrednio w pracy. Większość menedżerów patrząc wstecz na własną karierę oraz na kariery kolegów zgadza się co do tego, że swoją najcenniejszą wiedzę i umiejętności zdobyli głównie dzięki wyzwaniom w pracy, a nie szkoleniom. Choć powyższe stwierdzenia nie są żadną nowością, wprowadzenie modelu kariery opartego na zdobywaniu wiedzy w praktyce jest na razie czystą abstrakcją. Tymczasem takie podejście jest dużą szansą dla każdej organizacji. Model kariery oparty na zdobywaniu wiedzy praktycznej poprzez wykonywanie codziennych zadań może stać się trwałą przewagą nad konkurencją w walce o talenty.

Model ten jest rozwiązaniem szczególnie adekwatnym do obecnej sytuacji rynkowej i do trendów obserwowanych w ciągu ostatnich dwóch lat. Badanie Najlepsi Pracodawcy prowadzone przez Hewitt unaocznia fakt, że jednym z podstawowych czynników budujących zaangażowanie pracowników w Polsce są właśnie możliwości rozwoju.

Rola kierownictwa

Od początku lat 90. większość firm wprowadziła roczny pomiar efektywności z klasyczną formą dokumentowania celów i pomiaru wyników. Wdrożone zostały ponadto programy rozwoju talentów oraz awansów poziomych, by wyłonić cennych pracowników, a następnie za-pewnić im możliwości rozwoju. Niestety, badania wskazują na słabą skuteczność tych programów.

Okazuje się, że ważniejsze od sformalizowanego podejścia jest świadome wykonywanie codziennych zadań. Firmy szukające sposobów na zwiększenie wydajności zwracają się w kierunku rozwiązań, w których menedżerowie i pracownicy udoskonalają procesy poprzez uważne, skuteczne i precyzyjne wykonywanie zadań, stojących przed nimi każdego dnia. Oczywiście nie warto kwestionować rozwiązań sformalizowanych jako takich. Warto w tym miejscu jedynie podkreślić, że znacznie ważniejsze od ich stopnia zaawansowania i finezyjności programów jest ich konsekwentne wdrażanie oraz systematyczne egzekwowanie realizacji postawionych zadań i wytyczonych celów.

W tym właśnie menedżerowie odgrywają główną rolę, jednocześnie tworząc i propagując kulturę stymulującą osiąganie ponadprzeciętnych wyników. To oni kaskadują główne cele biznesowe na cele indywidualne, to oni wyjaśniają oczekiwania. Ich rolą jest prowadzenie i wspieranie podwładnych, by osiągali jak najlepsze rezultaty. To również menedżerowie mają możliwość budowy zaufania poprzez uczciwą i klarowną politykę nagradzania oraz doceniania efektów pracy. Do ich obowiązków należy również tworzenie możliwości rozwoju dla pracowników.

Rola talentów

Abstrahując od trzech filarów, warto podkreślić rolę talentów w budowaniu organizacji nastawionej na osiąganie ponadprzeciętnych wyników. Badania pokazują, że kluczem do sukcesu w kreowaniu środowiska pracy zorientowanego na wyniki jest kaskadowanie dobrych praktyk, zwyczajów i sposobów działania wypracowanych na jednym szczeblu organizacyjnym na inne szczeble. Pracownicy HR powinni aktywnie angażować wybraną grupę pracowników o wysokim potencjale, z różnych jednostek organizacji, by wspólnie budować zaangażowanie oraz by rozwijać zasoby wiedzy i umiejętności. Taki kaskadowy model oferuje szczególnie utalentowanym pracownikom możliwość rozwoju w innym wymiarze niż tradycyjny. Pozwala na poznanie nowych praktyk, sposobów zarządzania oraz umożliwia tworzenie sieci relacji. Dzięki temu realnie przyczynia się do budowania sukcesu organizacji.

Droga do celu

Ostatnie doświadczenia z pracy z różnorodnymi organizacjami uświadamiają nam, że dobre wyniki są przede wszystkim efektem pracy zaangażowanych pracowników. Osiąganie dobrych wyników powinno być procesem ciągłym, immanentną częścią prowadzonego biznesu, a nie rocznym projektem lub też procedurą zarządzaną wyłącznie przez dział HR. Tym samym, aby kreować środowisko pracy zorientowane na wyniki, organizacje powinny zrezygnować z podejścia, w którym dział personalny jest autorem i właścicielem tematu zarządzania wynikami pracy oraz właścicielem systemów rozwoju pracowników. Powinny skoncentrować się raczej na tym, co najważniejsze, tj. na budowaniu kultury odpowiedzialności, zaufania i możliwości.

Opracowanie: Katarzyna Pałamarz, menedżer działu Zarządzanie Talentami w Hewitt Associates.

Bob

Campbell

kieruje działem

Zarządzanie

Talentami w Hewitt, w Stanach Zjednoczonych. Jest czołowym

ekspertem w zakresie

budowania efektywnego środowiska i kultury

pracy. Do jego klientów należą między innymi: American Express, Levi Strauss and Co., Sony Electronics, Capital One Financial, Harvard

University, HMSHost,

Intuit Inc. oraz Weight Watchers International. Bob Campbell jest

absolwentem Syracuse University oraz posiada dyplom MBA

Uniwersytetu

w Pittsburgu.